Текучесть кадров

Какие есть виды

Существует несколько разновидностей этого явления и для каждой из них характерны свои особенности.

  1. Физическая – фактическое число сотрудников, которые покидают предприятие в силу разных причин.
  2. Внутренняя – перемещения между разными должностями, отделами и филиалами внутри одной компании. Если этот показатель высокий, то можно сделать выводы о высокой мобильности внутри организации. Это может способствовать обмену опытом, и в некоторых случаях позитивно влиять на психологический климат.
  3. Внешняя – количество персонала, который переходит из одной компании в другую, а так же перемещается между отраслями и даже сферами экономики.
  4. Естественная – это нормальная постоянная текучка кадров и она составляет 3-5% в год и является нормальным процессом, благодаря которому происходит обновление персонала без вреда для организации и трудового процесса.
  5. Избыточная — высокий показатель оборачиваемости является неблагоприятным социально-экономическим показателем, указывающим на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.

Текучка кадров и ее основные причины

При всем разнообразии причин высокой кадровой текучки, их условно можно разделить на две основные группы – внешние и внутренние. Ко внешним можно отнести ухудшение социально-экономической ситуации в регионе или политику компаний – конкурентов. Такие обстоятельства обычно не зависят от руководства, но это не означает что нужно сидеть сложа руки — из любой ситуации можно найти оптимальный выход.

С другой стороны есть внутренние факторы, и они чаще всего побуждают людей сменить место работы. Вот самые распространенные из них:

  • неконкурентная заработная плата (см. Средняя зарплата в России в 2017 году. А также в Москве, Санкт-Петербурге и в регионах!), нестабильность выплат;
  • плохие условия труда (отсутствие кондиционера, жесткий рабочий график);
  • неблагоприятный климат в коллективе (конфликты с начальством и коллегами);
  • отсутствие карьерного роста и профессионального развития;
  • низкие шансы на повышение оплаты труда в будущем;
  • неэффективность управления(см. Решение проблем при управлении персоналом организации);
  • не поощряется инициатива и творческий подход.

Интересные факты

  • Текучку кадров в организации еще называют «индексом крутящихся дверей». Это выражение пришло из американской корпоративной культуры, так как раньше во многих офисных зданиях в США были установлены карусельные двери.
  • Некоторые аналитики выделяют еще и психологическую текучесть, ее так же называют скрытой. Это когда фактически человек остается на своей должности, но не считает себя причастным к деятельности компании, или испытывает неприязнь к ней. К сожалению, большинство менеджеров недооценивают серьезность этого явления, хотя оно часто наносит постоянный убыток.
  • В последнее время на отечественном рынке труда появилась тенденция «ухода отделами». В таком случае целый коллектив покидает свое место работы и присоединяется к конкуренту. Несомненно, такой поворот событий может стать роковым для целого предприятия.

Способы решения проблемы

Прежде чем действовать, обязательно разберитесь, почему у вас большая текучка кадров. Для этого делают специальные исследования, либо нанимают специалистов из соответствующих агентств, которые помогут понять решить эту проблему. Вот несколько общих советов:

  1. Подбирайте качественный персонал. Зачастую пустующее рабочее место руководство воспринимает как убыток, и стремится поскорее закрыть вакансию. Однако лучше немного повременить и подождать идеального кандидата. Всегда обращайте внимание на жизненные принципы и ценности соискателя, они должны максимально соответствовать корпоративным. Отдавайте предпочтение коммуникабельным людям, так как они смогут быстрее научиться всему необходимому у коллег, легче пройдут период адаптации.
  2. Создайте идеальные условия для адаптации новичка. Статистика показывает, что первые три месяца на новом месте являются критическим периодом, за который случается больше всего увольнений. Испытательный срок – как раз то время, когда человек определяет свое отношение к новой работе, и если для вас важна лояльность подчиненных, то лучше приложить максимум усилий для его адаптации (см. Испытательный срок при приеме на работу). Примером могут быть введение программ наставничества, поощрения, или геймификация трудового процесса.
  3. Адекватные программы профессионального развития, которое должно сопровождаться соответствующим карьерным ростом. Любой человек испытывает удовлетворение, когда развивается и становится более квалифицированным и востребованным. И именно вы должны дать ему такую возможность, так как это в ваших интересах.
  4. Обеспечьте конкурентоспособные условия труда и зарплату. Для этого нужно провести исследование трудовых условий у ваших конкурентов вплоть до мелочей — начиная от прохладной воды в офисе и заканчивая условиями соц. пакета. Введите систему льгот и компенсаций, которая защитила бы ваших подчиненных и их семьи. Например, для производства большим преимуществом стала бы расширенная система страхования.
  5. Проводите постоянное обучение и повышение квалификации для менеджеров. Это могут быть либо штатные тренеры и коучи, либо какие-то внешние курсы. Ни у кого не возникнет сомнений, что качественное и профессиональное руководство на всех уровнях не только способствует повышению прибыли и сокращению расходов, но и заметно улучшает обстановку в коллективе.
  6. Дайте своим подчиненным пространство для творчества и всячески поощряйте творческую инициативу. Для того что бы человек стал по-настоящему лояльным работником, его обязанности должны стать для него чем-то большим чем просто работа, он должен чувствовать что его идеи важны для общего дела. Можно ввести систему премий и наград за проявление инициативы, но более важно просто с уважением относиться к предложениям своих подчиненных, всячески демонстрировать, что это ценится начальством.
  7. Принимайте меры для улучшения межличностных отношений. Для этого хорошо подходят разнообразные тимбилдинги и корпоративные мероприятия. Однако не стоит перегибать палку – если фирма организовала банкет для сотрудников, то лучше дать людям пообщаться и отвлечься от трудовых будней. В то же время очень хорошо зарекомендовала себя практика проведения тренингов во время корпоративных поездок на природу.

Система обучения персонала. Формы и методы обучения персонала

Опытные управляющие понимают, что значит большая текучка кадров – это очень серьезная проблема для любого предприятия, и она всегда влечет за собой большие убытки. Нужно постоянно проводить мониторинг и по возможности выявлять слабые стороны своей кадровой политики, проводить работу над ошибками. Ведь любая коммерческая организация, будь то офис или производство, это в первую очередь люди, которые в ней работают.

Исследование показало, в каких отраслях самая высокая текучесть кадров в России

Самой высокой текучестью кадров в России отличается розничная торговля, а наиболее низок этот показатель на производстве
Фото NEWSru.com

Самой высокой текучестью кадров в России отличается розничная торговля, а наиболее низок этот показатель на производстве. Такие результаты, как пишет «Российская газета», показало исследование российского рынка труда рекрутингового агентства Antal Russia.

В целом текучесть персонала в российских компаниях за прошедший год стала меньше. Примерно 35% работодателей, опрошенных Antal Russia, рассказали, что у них этот показатель снизился. Еще 44% респондентов ответили, что в их бизнесе уровень текучести кадров не изменился. Лишь 15% признались, что текучесть кадров в их компании стала выше.

Ситуация улучшилась по нескольким причинам, полагает менеджер Antal Russia Евгения Рулева.

Дело в том, что кризис показал работникам, которые решились сменить работодателя, как сложно оказаться на падающем рынке труда без работы, когда практически невозможно спрогнозировать сроки и результаты поиска. После 2015 года, оказавшись на рынке труда без запасного варианта на крайний случай, многие соискатели столкнулись с долгим процессом поиска работы, а некоторым в итоге пришлось снизить свои зарплатные ожидания практически в два раза.

В прошлом году многие работодатели вернулись к планам развития своих компаний, инвестициям в новые направления и росту. Сотрудникам это придало уверенности в том, что компания стабильна и будет развиваться дальше, а значит, можно остаться и продолжать работать.

Тем не менее в некоторых отраслях текучесть кадров остается довольно внушительной. Это сельское хозяйство, финансовые услуги и лидер антирейтинга — розничная торговля. Текучесть кадров в магазинах иногда достигает 100-200%. Этот показатель специалисты высчитывают делением количества уволившихся сотрудников на среднесписочную численность персонала за год.

К тому же нередко в магазинах подрабатывают студенты, которые уходят, как только необходимость в подработке отпадает, а это тоже влияет на статистику.

С другой стороны, есть противоположные примеры. «Если мы говорим о постоянной работе для офисных сотрудников и менеджеров среднего и высшего звена, то здесь работодатели по-прежнему смотрят на стабильность соискателей», — рассказывает Екатерина Синицина, руководитель практики Retail компании Antal Russia.

Чем опасна текучка кадров?

  1. Уходят старые, проверенные временем сотрудники. Особенно печально, если ушли они по вашей вине или из-за интриг и склок в коллективе. В результате организация теряет ценного работника, который приносил прибыль и знал все тонкости работы.
  2. Старые сотрудники уходят к конкурентам или сами становятся таковыми — если открывает свой бизнес в вашей же нише. Бывает, конечно, что работник кардинально меняет сферу деятельности — но чаще всего он остается работать в той же.
  3. На место старых приходят новые сотрудники. Их нужно обучать, вводить в курс дела — это трудозатратно. Если новичок не имеет опыта работы — обучение может занять долгое время. А иногда и денег стоит — если новенького сотрудника нужно отправлять на курсы. Но даже если новичок всему научится и быстро вольется в коллектив, какое-то время он будет работать медленнее — пока навыки не автоматизируются. В этот период компания гарантированно теряет прибыль.
  4. Прибыль компании падает. Особенно если ушел менеджер по продажам, который уже имел базу клиентов и благополучно по ней работал. Клиенты привыкают к менеджерам и могут отказаться от сотрудничества в случае, если человек уйдет.
  5. Портится психологический климат в коллективе. Увольнение даже одного человека отражается на жизни всего коллектива — особенно если этого сотрудника все любили. А уж если уходит целая группа людей, да еще и не просто так, а после инцидента, это может выбить почву из-под ног серьезно.
  6. Снижается эффективность труда других сотрудников. Если текучка происходит не естественным путем, а “благодаря” начальнику или конфликту других сотрудников, люди начинают задумываться: а что, если нас здесь не ценят и если я уйду, никто и не вспомнит? Соответственно, падает мотивация к труду и рушится уважительное отношение к руководству.

Отчего возникает текучка кадров?

Ошибки менеджмента

Не всем дано быть начальниками: увы, среди руководителей встречаются и откровенные самодуры, и те, кто предпочитает авторитарный стиль управления. Не все готовы терпеть такое отношение — соответственно, уходят и освобождают места для других винтиков системы. Еще одна распространенная ошибка — не давать работнику обратной связи. Сложно месяцами и годами работать, не зная точно, как начальник вообще оценивает тебя и твою работу. Это демотивирует и отбивает желание стараться на благо компании.

Ошибки в подборе персонала

Часто текучка бывает, если руководство или кадровик неправильно подбирает сотрудников. Например, берут первых попавшихся или, еще хуже, чьих-то друзей или родственников, которые не разбираются в специфике продаж. Или не имеют четкой системы подбора персонала: одного принимают по одному звонку, другого — после тщательного собеседования, третьего — по рекомендации. Или не раскрывает всей правды об условиях работы на собеседовании — дает кандидату ложную информацию. Когда сотрудник начинает понимать, что к чему, он уже оказывается оформленным в штат.

Сложности адаптации

Даже если сотрудник был принят на работу по всем правилам, он может и не влиться в коллектив. Как правило, это становится понятно в период испытательного срока. Если не помогать сотруднику, не взять над ним шефство — вполне возможно, этот срок не будет пройден.

Сложные условия труда

Этот пункт касается именно должностных обязанностей, рабочего графика, низкой заработной платы, отсутствия социальных гарантий и прочих материальных условий. Мы уже писали, какие нарушения Трудового кодекса чаще всего допускаются в онлайн-коммерции. Но далеко не все руководители согласны работать чисто “по-белому”. И, разумеется, не все сотрудники согласны получать зарплату в конверте, не иметь возможности сходить на больничный, работать в выходные и праздники и не получать за это компенсации.

Сложный психологический климат в коллективе

Даже если начальник душка, кому понравится работать бок о бок с токсичными коллегами, терпеть оскорбления в свой адрес, быть вовлеченным в интриги? Постоянное напряжение и нервозность мешает работе: многие не выдерживают и ищут более спокойное место. И их можно понять.

Отсутствие дальнейших перспектив

Это просто бич маленьких компаний: если в большой организации можно подняться по карьерной лестнице или хотя бы иметь надежду на это, в организации со штатом 3-10 человек расти просто некуда, над сотрудником потолок. Соответственно, нет надежды и на повышение зарплаты, и на карьерный рост, и на профессиональное развитие. Кое-кто готов мириться с таким положением дел, но многие теряют интерес к работе и ищут компанию, где смогут удовлетворить свои карьерные амбиции.

Как остановить текучку кадров?

1. Начинать с азов — правильно подбирать персонал. Мы уже писали, как правильно проводить собеседование — без этого сейчас никуда. Больше того, нужно возвести это в систему, то есть разработать систему отбора персонала и придерживаться ее в каждом конкретном случае. Например, схема может быть такой: просмотр резюме кандидата, созвон, личная встреча, тестирование, итоговое решение. Если кандидатов несколько — общее собеседование со всеми вместе, отбор лучших и личное собеседование с каждым.

Также необходимо раз и навсегда определить критерии, по которым кандидатура сотрудника утверждается. Это могут быть определенные навыки, деловые и психологические качества. Конечно, могут быть исключения, но делать выбор исходя из “Ну и пусть, что он ничего не умеет и не поладит с коллективом — а мне он понравился!” — непорядок. И, наконец, определить, кто будет принимать окончательное решение — сам руководитель, его заместитель, специалист по кадрам. Его решение будет не подлежать обсуждению. Никаких “Да кого ты взял, убери его обратно!” быть не должно. Взяли — значит взяли.

2. Правильно адаптировать новых членов коллектива, чтобы они влились в команду и поскорее начали работать в полную силу. В крупных компаниях хорошо развит институт наставничества: когда к новенькому прикрепляют более опытного сотрудника, который становится его наставником, куратором и мудрым старшим товарищем. Звучит несколько наивно, но именно такая поддержка нужна человеку в первые дни на новом месте. Вспомните себя молодого, когда вы устраивались на работу и постигали ее азы путем собственных проб и ошибок. Сами знакомились с коллегами, сами разбирались с оргтехникой, сами делали пробные шаги, сами опытным путем вычисляли, с кем следует общаться поближе, а кого избегать. Думается, наставник вам тогда очень бы пригодился.

Понятно, что роль наставника — не только объяснять, что да как нужно делать. И уж точно не в том, чтобы коршуном оберегать юного птенчика, укрывая его под крылышком и исправляя косяки в работе. Скорее, наставник всегда находится рядом и в любой момент готов оказать поддержку и ответить на вопросы.

3. Мотивировать сотрудников к работе. Это нужно не только для того, чтобы подстегнуть ленивых работников трудиться лучше. Мотивация — настоящий двигатель эффективной работы. Только замотивированный сотрудник способен искренне желать принести прибыль компании, работать на благо команды и стремится к достижению личной эффективности. Есть несколько способов мотивации работников: материальные поощрения, похвала и премии, подарки за хорошую работу и другие. Подробнее мы раскрыли тему в статье “Как мотивировать сотрудников”.

4. Избавляться от токсичных сотрудников. Даже если вы сами — идеальный руководитель, можете много не знать о тех нравах, которые царят в вашем коллективе по вине одного или нескольких сотрудников. Хулиган, вечно недовольный, подстрекатель, сплетник может сделать психологический климат в коллективе просто ужасным. Мы писали, как тактично и без нарушения трудового кодекса расстаться со смутьяном мирным путем.

5. Давать каждому сотруднику возможность для роста. Даже если у вас в компании 5 человек вместе с вами — все равно можно заинтересовать работника, давая интересные творческие задания, знакомя с интересными людьми — партнерами и клиентами, организуя обучение и повышая его квалификацию. Понятно, что прожженный карьерист вряд ли задержится в небольшом магазинчике и уйдет покорять высоты профессии дальше. Но многим достаточно будет и небольшого продвижения.

6. Оценивать работников по заслугам. Советуем разработать и внедрить систему оценки. Например, для менеджера по продажам интернет-магазина основными критериями оценки могут стать количество закрытых сделок, количество клиентов в базе, количество благодарностей и положительных отзывов, увеличение конверсии сайта и отдельных его страниц и так далее.

7. Честно объяснять должностные обязанности и особенности работы. Если по праздникам ваш магазин работает в режиме нон-стоп — пусть сотрудник узнает об этом сразу же, а не непосредственно перед праздниками, которые он уже собрался провести с семьей или любимым человеком. То же касается и зарплаты, и условий труда (если человек обзванивает клиентов удаленно, по домашнему телефону — пусть оговоренные 2-3 часа в день не превратятся в 8).

8. Развивать корпоративную культуру компании. Это один из самых важных пунктов. Возьмем Японию — страну, где эта самая культура очень развита. Из японских компаний люди не уходят десятилетиями, там создаются целые рабочие династии, которые искренне преданы боссу, коллегам и общему делу. Конечно, доводить до фанатизма и распевать воодушевляющие речевки во славу компании мы вас заставлять не будем. А вот разработать свою миссию, выделить главные ценности, традиции и ритуалы, правила поведения в коллективе, строгие табу и вещи, которые приветствуются, а также определить стратегию развития на годы вперед и твердо следовать ей — это да, это точно нужно сделать. Подробнее читайте в статье Университета InSales о корпоративной культуре.

9. Стараться сплотить уже имеющуюся команду. Для этого почаще выбирайтесь на совместные мероприятия, проводите командные задания, мозговые штурмы, тимбилдинги. Очень хорошо объединяет людей общее дело. Например, это может быть достижение конкретного результата. Самое простое — заработать миллион рублей в год или выполнить конкретный план продаж в месяц. Также можно попробовать объединить всех сотрудников общим хобби. Что это будет — решать вам. И, конечно, людям, которые рядом с вами — вашей команде.

Простые правила? Конечно. Главное — сознательно прилагать усилия по их достижению, а не оставлять идти по накатанной. Привлеките сотрудников на свою сторону, сделайте так, чтобы им самим не хотелось уходить из такой дружной семьи. Удачи в продвижении!

Методы борьбы с абсентеизмом, текучестью кадров и пути стимулирования у персонала преданности к организации

В этой главе будут рассмотрены различные существующие методы борьбы с абсентеизмом, текучесть кадров, искать пути повышения преданности организации. Так как все эти понятия тесно взаимосвязаны, то приведение в норму каждого из факторов позволит повысить производительность труда работников и как следствие повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

Последствия абсентеизма для организации могут быть самыми разнообразными: начиная от финансовых и кадровых потерь и заканчивая общим повышением напряженности в коллективе (когда коллеги вынуждены брать на себя работу отсутствующего). В любом случае, существует допустимый уровень абсентеизма — проблема возникает тогда, когда частные случаи превращаются в закономерность. Итак, абсентеизм — это серьезная проблема для бизнеса, и организация может и должна с этим бороться.

Некоторые из методов борьбы с абсентеизмом:

  • 1. Метод «кнута». Он заключается в так называемых штрафных санкциях, урезании выплат по больничному листу, сокращении зарплаты на количество прогулов.
  • 2. Метод «пряника» (поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или премирование сотрудников с отсутствием прогулов, введение гибкого графика или увеличение продолжительности отпусков).
  • 3. Метод предупреждения (проведение оздоровительных мероприятий для сотрудников компании, частичная компенсация затрат на абонемент в фитнес-клубах, медицинские страховки и т.д.).
  • 4. Метод обратной связи (имеет смысл обсудить с работником сложившуюся ситуацию, выслушать его предложения и совместно принять решение — эффективная обратная связь способна не только повысить мотивацию сотрудника, но и определить конкретные методы решения проблемы).
  • 5. Метод документального подтверждения (требование письменного, заверенного авторитетным источником, объяснения отсутствия на рабочем месте — может быть эффективно для снижения прогулов по причине «учебы» или «болезни»).
  • 6. Применение информационных технологий (Система, которая помогает вести учет рабочего времени, затраченного на звонки, встречи и т.д.) У этого метода есть существенный минус — слишком жесткий контроль не способствует созданию комфортного климата в коллективе, но в определенных ситуациях он оправдан.

Описанное выше в большей степени касается борьбы с явным абсентеизмом. Главным же методом в борьбе с неявным — является повышение заинтересованности работника в его деятельности и ее результатах (мотивация сотрудника) и контроль за рабочим процессом (например, контроль пользования интернетом и телефоном). Это требует больших затрат времени и сил, но в перспективе дает хорошую отдачу. Метод обратной связи эффективен и в этом случае. В целом же, любые действия, направленные на повышение удовлетворенности человека работой, способствуют снижения случаев абсентеизма. Согласно, например, двухфакторной модели Герцберга это может быть обеспечение профессионального роста работников и продвижения его по карьерной лестнице, изменение содержания самой работы, расширение зоны ответственности и т.д.

На практике имеет смысл применять комплексный подход с использованием более одного метода. Причем выбор метода должен быть оправдан, исходя из особенностей ведения бизнеса, специфики продукта, выпускаемого компанией, личностных характеристик работников и много другого. И, конечно же, нет смысла в радикальных методах (увольнении и найме новых работников), если проблема не решена в уже существующем коллективе — новые работники быстро переймут «привычки» более «опытных» коллег. Снижение же уровня «абсентеизма» вполне под силу любому руководителю, внимание которого будет обращено на следующее:

  • 1) Разъяснение роли и значение выполняемой сотрудником в организации работы.
  • 2) Постановка долгосрочных целей и четких краткосрочных задач.
  • 3) Мотивация сотрудника на достижение запланированных показателей работы.

Далее будем рассматривать методы борьбы с текучестью кадров и пути ее снижения до оптимального уровня. Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Способы расчета негативного влияния текучести на предприятие представлены в первой главе. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

  • а) Неконкурентоспособные ставки оплаты. Руководителям необходимо провести или заказать исследование заработных плат аналогичных предприятий, сравнить полученные данные с данными своего предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. Можно провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
  • б) Несправедливая структура оплаты труда. Важно пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.
  • в) Нестабильные заработки. Необходимо провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала предприятия или организации.
  • г) Плохие условия труда. Следует сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) в компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые происходит равнение. Затем разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса. Также можно провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Таким образом, получив полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.
  • д) Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
  • е) Работа, в которой нет особой нужды. Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Следует попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности. Можно проведите исследование мотивации сотрудников и тогда точно знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
  • ж) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Необходимо проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
  • з) Неадекватные меры по введению в должность. По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Следует проанализировать, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно следует заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
  • и) Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным). «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому необходимо: смягчить по возможности свое отношение к сотрудникам.
  • к) Имидж компании. Просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумать, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

Кроме всего перечисленного еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

  • 1) возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
  • 2) квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
  • 3) место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
  • 4) стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Далее будем рассматривать пути формирование преданности к организации.

Цель повышения преданности в организации в последние годы выходит на первый план, как в западных, так и в российских организациях.

Базой для формирования преданности являются:

  • а) строгая, но справедливая политика вознаграждения,
  • б) удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации,
  • в) ощущение внимания и заботы со стороны организации,
  • г) удовлетворенность своей карьерой в организации,
  • е) уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Преданность организации чаще всего определяется как:

  • а) сильное желание оставаться членом данной организации;
  • б) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;
  • в) твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации.

Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

  • 1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.
  • 2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.
  • 3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.

В соответствии с вышесказанным, повышать уровень преданности организации нужно путем стимулирования в сотрудниках перечисленные желания и убеждения, учитывая факторы формирующие преданность. К ним можно отнести: сильное убеждение в правоте целей и ценностей организации и их принятия (идентификация), готовность прилагать значительные усилия ради этой организации (вовлеченность), горячее стремление оставаться ее членом (лояльность).

Не маловажным в достижении максимальной преданности является то, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами. В этом случае цели и задачи, которые должны выполняться, становятся более четкими и понятными для сотрудников. Они делают всю работу гладко, выполняют все поручения вовремя, не возникает конфликтных ситуаций между руководителями и подчиненными. Таким образом, подчиненные начинают доверять своим руководителям. Информирование руководителей и работников о текущих и стратегических задачах организации вносит ясность в приоритеты в приоритеты в выполнении трудовых ролей и позволяет руководителям более эффективно реализовывать свои функции. Помимо этого, информирование своих работников также свидетельствует о внимании к ним организации, с одной стороны, и помогает им планировать свое будущее в ней с другой. То и другое способствует доверию работников к организации и усиливает позитивное влияние зависимых вознаграждений и предоставляемых ею возможностей профессионального роста.

Также одним из путей является изучение и анализ ролевого конфликта в организации. Ведь преданность организации, которая напрямую зависит от трудности и конкретности работы, может одновременно возрастать и снижаться по причине опосредствованного влияния ролевого конфликта.

Важно подчеркнуть роль поддержки сотрудников своими руководителями в улучшении позитивных характеристик работы и трудового стимулирования, через которые она влияет на преданность работников. Помогая работникам структурировать их функциональные обязанности таким образом, чтобы они не оказывались не слишком простыми, не слишком трудными, руководители могут формировать оптимальный уровень трудности работы, который напрямую влияет на преданность. Разъяснение функциональных обязанностей должно происходить таким путем, чтобы у работников в их отношении формировались отчетливые и конкретные ожидания. Таким образом, руководители могут способствовать большей конкретности работы, которая также будет усиливать необходимую нам преданность. Также, не вызывает сомнения важная роль руководителей в обеспечении внедрения эффективных систем трудового стимулирования. Важна и практическая помощь руководителей в процессе адаптации сотрудников, при формировании у них знаний, навыков и умений на рабочем месте. Кроме того, преданность работников организации повышается, если они видят всю необходимость и значимость, поэтому следует расширять для них тренинговые и образовательные возможности и поощрять за хорошие результаты материально.

Таким образом, в работе определены основные методы борьбы с абсентеизмом, текучестью кадров и перечислены основные пути повышения преданности организации. При изучении причин текучести кадров важным было учесть зависимость между абсентеизмом и текучестью кадров. Ведь абсентеизм является одной из причин текучести на предприятии и отрицательно сказывается на всей деятельности организации. Главным методом в борьбе с неявным абсентеизмом является повышение заинтересованности работника в его деятельности и ее результатах (мотивация сотрудника) и контроль за рабочим процессом. Это требует больших затрат времени и сил, но в перспективе дает хорошую отдачу. Метод обратной связи эффективен и в этом случае. Методы борьбы с абсентеизмом пересекаются с методами борьбы с текучестью кадров. В целом же, любые действия, направленные на повышение удовлетворенности человека работой, способствуют снижения случаев абсентеизма и текучести кадров. Для достижения максимальной преданности важно, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *