Структура отдела продаж

Глава 6

Вектор управления – ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация – это схема, рабочая структура разных видов деятельности, которыми занята группа работников. Задача проектировщика оргструктуры – так скомпоновать эти виды деятельности, чтобы занятые в них люди вместе действовали лучше, чем отдельно друг от друга.

Организационная структура компании (подразделения) – это инструмент достижения поставленных целей.

Если цели деятельности отдела продаж – зарабатывать деньги, помогать покупателю решать его проблемы посредством использования продукта, реализуемого компанией, то организовать достижение этих целей поможет правильная структура отдела.

6.1. Принципы создания организационной структуры отдела продаж

1. Оргструктура должна ориентироваться на коммерческую составляющую стратегии компании, на определенный потребительский рынок и целевые клиентские сегменты.

2. Оргструктура должна создаваться под конкретные виды работы (функциональные обязанности), а не под работающих сотрудников отдела.

3. В оргструктуре должны быть четко видны уровни подчинения, ответственности и полномочий.

4. Нормы управляемости (количество сотрудников, подчиненных напрямую) не должны превышать определенных пределов.

Попросите кого-нибудь из домашних (если вы читаете эти строки дома) или коллег (находитесь на работе) положить на стол около 20 разнообразных мелких предметов (вы не должны наблюдать за процессом) и закрыть газетой. Затем газету убирают и вам за 5 секунд необходимо запомнить предметы, и повернувшись спиной к столу перечислить все что запомнили… (если вы назвали более 10–12 предметов, то у вас отличная память, если 5 и меньше – нужно ее тренировать, среднестатистический участник тренинга вспоминает 7–9 предметов).

Таким образом, подтверждается «правило 7 ± 2», то есть при прямом контроле руководителя оптимальная норма управляемости 5–7 человек. При необходимости постоянного взаимного согласования можно говорить о руководстве тремя подчиненными. Если в отделе хорошо прописаны бизнес-процессы и стандарты, можно эффективно управлять девятью и большим числом сотрудников.

1. Организация должна быть устойчивой. Поэтому для проектирования организационной структуры за основу берутся устойчивые геометрические фигуры – треугольники, квадраты, пирамиды.

Рис. 16. Варианты организационной структуры

Рис. 17. Виды ресурсов

2. В оргстуктуре должны присутствовать и элементы гибкости для оперативного внесения изменений – во время сезонных, временных ситуаций.

3. Кроме всего прочего компании еще нужен неформальный элемент, для того чтобы оргструктура заработала, это правила корпоративного поведения сотрудников, стиль руководства и принципы корпоративной культуры.

4. При построении оргструктуры необходимо просчитать заранее все имеющиеся в наличии ресурсы.

6.2. Классификация типов организационных структур

Построение структуры отдела продаж начинается с ответа на вопрос:

По какому принципу делить отдел на организационные единицы?

Это зависит от множества факторов (квалификации персонала, сложности бизнес-процессов, правил взаимодействия в компании, распределения ответственности, размеров подразделения, применяемых технологий и др.). Стандартно в теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная)и недавно появившиеся (многомерная, сетевая, адхократическая, предпринимательская).

Рис. 18. Линейная оргструктура

Линейная оргструктура строится на принципах единоначалия. Власть направлена сверху вниз, от руководителя к подчиненному, далее – к следующему по уровню. Все функции выполняются одним руководителем, с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений или сотрудников.

Применяется на этапе «старта» или в отделах продаж крупных компаний.

Плюсы: простота, минимальные затраты, быстрое принятие решения, сильная централизация власти.

Минусы: отсутствие нужной специализации, незаменимость руководителя.

Рис. 19. Функциональная оргструктура

Функциональная структура основана на разделении функций между подразделениями и сотрудниками и предусматривает подчинение одного сотрудника нескольким руководителям. Внутренняя структура, как правило, строится по линейному принципу – каждый функциональный специалист имеет прямую власть над сотрудниками, находящимися в его подчинении.

Применяется на этапах «роста» и «зрелости», в отделах продаж крупных компаний с большим разнообразием продуктовых линеек.

Плюсы: специализация, четкое выполнение функциональных задач, высокая степень взаимодействия и контроля внутри функциональных звеньев, эффективное использование ресурсов и принятие решений.

Минусы: приказы от нескольких специалистов – функциональных руководителей. Возможные проблемы в плане распределения ответственности и координации деятельности.

Рис. 20. Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура основана на принципах единоначалия в структурных звеньях отдела и распределения функций между ними. К линейной структуре добавляются функциональные звенья, и функциональный специалист имеет косвенную власть над менеджерами. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные специалисты.

Применяется: в отделах с большой численностью сотрудников, при территориальном делении продаж, в случаях неоднородной продуктовой линии и большого количества клиентов.

Плюсы: разделение труда и специализации, управление сосредоточено в одних руках, профессиональное принятие решений.

Минусы: использование большого количества ресурсов и затрат, медленное принятие решений, слабая командная работа.

Рис. 21. Дивизиональная оргструктура

Дивизиональная структура отдела или службы продаж формируется вокруг отдельного вида деятельности (продукта, корпоративного клиента, территории).

Применяется: при наличии большого количества продуктов, крупных корпоративных клиентов или при наличии разных территориальных звеньев продаж.

Плюсы: быстрая реакция на внешние изменение, ориентированность на клиента, быстрое функциональное взаимодействие и четкое распределение ответственности.

Минусы: конкуренция за распределение ресурсов, узкая специализация сотрудников, низкий уровень взаимодействия между подразделениями отдела.

Матричная структура направлена на реализацию проектов по разным направлениям (продуктовым, клиентским), для управления которыми назначаются руководители проектов. Руководство структурными звеньями отдела распределяется между руководителями направлений и функциональным подчинением специалистам.

Рис. 22. Матричная оргструктура

Применяется: на этапе «зрелости» с формализованными бизнес-процессами и необходимостью более эффективного использования ресурсов в высоко конкурентной среде продаж.

Плюсы: оптимальное использование ресурсов, быстрая реакция на изменения внешней среды, развитие сотрудников и управленцев, налаженное взаимодействие всех звеньев отдела, возможность взаимозаменяемости и обмена опытом.

Минусы: двойное подчинение, возможные конфликты и противоречия между сотрудниками разных звеньев, «перетягивание одеяла на себя», проблемы с организацией коммуникационных процессов по всей структуре продаж.

6.3. Факторы, влияющие на построение структуры отдела продаж

Кроме общих принципов формирования организационной структуры в каждой компании существуют свои особенности и факторы, оказывающие серьезное влияние на структуру отдела продаж, которые нужно обязательно учитывать при проектировании.

Сложность самого продукта (IT-продукт, проектирование зданий и коммуникаций и т. д.) приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области и обеспечивать консультационной поддержкой по продукту (возможно создание группы менеджеров-консультантов).

Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной и низкоквалифицированной работы (можно подчинить менеджерам помощников – сервис-менеджеров – для оформления документов).

Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает распределение клиентов по разным подразделениям (например – сектор региональных продаж (крупные сделки), сектор сетевых продаж (средние заказы), сектор городской розницы (небольшие объемы заказов)).

Корпоративные (VIP) клиенты обычно требуют к себе особого внимания (выделение группы по работе с корпоративными клиентами).

Влияние на структуру отдела продаж оказывают и каналы сбыта, по которым предполагается осуществлять товародвижение:

• прямой канал обслуживают отделы продаж с разветвленной и сложной структурой;

• партнерский канал может обслужить отдел продаж с небольшой простой структурой (по сегментам клиентов, продуктов или по регионам).

При продвижении нескольких видов товара или услуг возможно создать группу для продвижения наиболее приоритетного вида.

На практике для более эффективного управления отделом и достижения различных целей, стоящих перед ОП, при построении оргструктуры используют комплекс различных способов ее формирования.

Как бы хорошо мы не просчитывали бизнес-проект и «красиво не рисовали» структуру, идеальных решений не бывает, поэтому периодически в процессе работы отдела продаж необходимо возвращаться к оргструктуре для ее корректировки и актуализации (желательно, чтобы этот период длился не менее года).

6.4. Функции отдела продаж

Функционально управление продажами соединяет в себе фактически «два в одном»:

• функции управления продающим персоналом, в котором взаимодействуют все «векторы управления» СЕТИ ПРОДАЖ:

? целеполагание;

? планирование;

? организация;

? мотивация;

? контроль.

• функции управления этапами процесса продаж, состоящими из:

? П – поиска клиента, подготовки к сделке;

? Р – расчета рисков, рентабельности продаж и имеющихся ресурсов;

? О – ориентации в клиенте (потребностях, типе) и «ведение» его;

? Д – делового общения (встреч, контактов, предложений, договоренностей);

? А – аргументации (презентации, отстаивания своих интересов);

? Ж – жалоб, рекламаций, возражений и работы с ними;

? А – анализа продаж.

В этих функциях заложено много психологических моментов, связанных как с клиентами, так и с продавцами, поэтому простым техническим путем разделить обязанности между сотрудниками отдела продаж не так-то просто. Довольно часто распределение функций в отделе складывается «исторически», далеко от оптимального варианта и плохо поддается структурированию.

Различные функции предполагают наличие разных компетенций и, соответственно, требования к квалификации менеджера. На разных этапах развития компании необходима разная структура, например на «стартовом» этапе менеджеры по продажам обзванивают всех клиентов самостоятельно, ведут переговоры и занимаются оформлением сделок. На этапе «роста» у менеджеров для обзвона и ведения документооборота появляются помощники (сервис-менеджеры). Во многих крупных «зрелых» компаниях эти функции берут на себя сотрудники корпоративного call-центра.

Для построения организационной структуры функции сотрудников отдела продаж лучше укрупнить (сгруппировать), а детализацию – оставить для написания должностной инструкции.

Например, деятельность торгового представителя может быть разделена на три функциональных составляющих:

1. Совершение продаж:

? поиск потенциальных клиентов;

? установление контакта, общение;

? проведение презентаций продукта;

? работа с отказами, возражениями;

? формирование коммерческих предложений;

? подготовка заказа и доставки;

? сбор платежей (при необходимости).

2. Обслуживание потребителей:

? консультации по продукту;

? дополнительные услуги;

? контроль запасов;

? помощь в мерчандайзинге;

? контроль за качеством товара;

? обучение продавцов.

3. Управление территорией:

? сбор и анализ информации о потребителях и рынке конкурентов;

? распространение информации среди торгового персонала компании;

? разработка планов, прогнозов, бюджетов, стратегий продаж.

Таким образом, можно выделять отдельные функции сотрудников отдела продаж и под эти функции при необходимости создавать отдельные структурные звенья и должности. Для этой цели предварительно составляется карта (матрица) функциональных обязанностей сотрудников отдела продаж.

Исходными данными для разработки матрицы функциональных обязанностей могут являться:

? описание должностей руководителей и менеджеров (должностные инструкции);

Таблица 7. Матрица распределения функций в отделе продаж ООО «Паутина» (пример)

? матрица распределения функций управления между подразделениями компании;

? положение об отделе продаж;

? нормативы трудоемкости, при их отсутствии можно использовать результаты экспертного опроса специалистов о затратах труда и сроках решения функциональных задач.

На основе функциональной матрицы можно построить примерную организационную структуру отдела продаж и рассчитать его численность.

Рис. 23. Организационная структура ООО «Паутина» (пример)

Для формирования штатного расписания отдела необходимо просчитать приблизительную численность персонала, для этого существует много способов, остановлюсь на одном – наименее сложном. В случае уже существующего отдела с помощью этих расчетов всегда можно проанализировать оптимальное количество необходимых сотрудников (переизбыток или нехватку).

6.5. Примеры расчета потребности в сотрудниках отдела

Примерный расчет потребности в сотрудниках отдела продаж компании «Паутина».

1. Определяем входные параметры. Если отдел продаж существует не первый год, можно использовать отчетные среднестатистические данные, если разрабатывается проект отдела – за основу берутся «прогнозные» цифры, например количество клиентов можно рассмотреть, как отношение планируемого объема продаж за год на предполагаемый средний объем закупки постоянного клиента:

Расчетный период (Г – год, К – квартал, М – месяц).

Количество клиентов (К) – постоянных, новых, ключевых…

Количество посещений клиентов (П).

Объем работы (О) – объем продаж (в деньгах или штуках), количество заказов…

Средний объем на одного клиента (Оср).

Время, затрачиваемое на переговоры, дорогу, заказы, документы (Ч – в часах, Ми – в минутах).

2. Определяем примерное количество торговых представителей отдела:

1) рассчитываем трудоемкость работы (TP) для торговых представителей на год:

ТР = К ? П ? Ч,

где К – количество постоянных (делающих не менее 2 заказов в месяц на сумму не менее 10 000 рублей) клиентов, К = 200;

П – количество посещений клиента торговым представителем П = 2 раза в месяц, или 24 раза в год;

Ч – временные затраты в часах на обслуживание одного клиента Ч = ч1 (время на сбор информации) + ч2 (время на подготовку визита) + ч3 (время на дорогу) + ч4 (время на переговоры) = 0,5 + 0,5 + 1,5 + 0,5 = 3 часа;

TP = 200 ? 24 ? 3 = 14 400 часов – трудозатраты торговых представителей на обслуживание клиентов отдела (можно вносить поправочные коэффициенты в формулу в зависимости от отрасли, сложности продукта, квалификации персонала, региональных особенностей);

2) исходя из трудоемкости TP = 14 400 часов в год и учитывая, что годовой фонд рабочего времени на 2008 год Фрв = 1993 часа (этот показатель всегда можно уточнить в бухгалтерии компании), вычисляем количество торговых представителей Nтп по формуле:

Nтп =ТР/Фрв = 14 400/1993 = 7,2.

Исходя из наших входных данных в отделе продаж компании «Паутина» для оптимальной работы необходимо 7 торговых представителей.

3. Определяем примерное количество сервис-менеджеров отдела:

1) рассчитываем трудоемкость работы (TP) для сервис-менеджеров на год:

ТР = К ? З ? Ч,

где К – количество постоянных клиентов = 200;

З – количество заказов клиента. 3 = 2 раза в месяц, или 24 раз в год;

Ч – временные затраты в часах на обслуживание одного клиента. Ч = ч1 (введение заказа в компьютер) + ч2 (время на телефонные переговоры с клиентом) + ч3 (работа с базой данных клиентов) + ч4 (время на взаимодействие со складом) = 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5 = 2 часа;

TP = 200 ? 24 ? 2 = 9600 часов – трудозатраты сервис-менеджеров на обслуживание клиентов отдела;

2) исходя из трудоемкости TP = 9600 часов в год и учитывая, что годовой фонд рабочего времени на 2008 год Фрв = 1993 часа, вычисляем количество торговых представителей Nсм по формуле:

Nсм = ТР/Фрв = 9600/1993 = 4,8.

Исходя из наших входных данных в отделе продаж ООО «Паутина» для оптимальной работы необходимо 5 сервис-менеджеров.

4. Расчет потребности в руководителях среднего звена (супервайзерах, руководителях групп) зависит от количества и профессионализма подчиненных, уровня стандартизации бизнес-процессов, стратегических и тактических целей отдела, сложности продукта, выбора каналов распределения.

Если процесс продаж в отделе разделен на этапы поиска новых клиентов, сопровождения продаж и ведения постоянных клиентов, а также оформления сделки, то все эти функции может выполнять один менеджер по продажам, но лучше разделить их между несколькими, например:

• функции менеджера по развитию продаж – поиск новых клиентов и возвращение ушедших, которых он «передает» менеджерам по продажам, контролируя несколько первых продаж;

• функции менеджера по продажам – продавать продукт постоянным клиентам, которые за ним закреплены по территориальным или иным признакам, вести переговоры по сделкам;

• функции сервис-менеджера – документарное оформление сделки, отслеживание дебиторской задолженности, заполнение баз данных.

В случаях, когда продукт или расчеты по его продажам слишком сложные (например, сфера IT, промышленное оборудование, проектные работы), необходимо вводить в отдел группу поддержки продаж, состоящую из специалистов – консультантов, проектировщиков, расчетчиков. Это позволит не только качественно работать с клиентами, но и высвободит время менеджеров по продажам на выполнение их непосредственных обязанностей.

В случаях, если технологии работы по привлечению новых клиентов и по сопровождению постоянных клиентов отличаются друг от друга, необходимо предусмотреть создание двух направлений продаж, например группа поиска новых клиентов и группа постоянных продаж. Соответственно, они будут отличаться как по целям и задачам, стоящим перед ними, так и по требованиям к компетенциям менеджеров.

При территориальной локализации клиентов отдела можно выделять региональные направления, например группа продаж по Северо-Западному региону, группа продаж по Санкт-Петербургу, группа продаж по Ленинградской области.

Достаточно часто встречается разделение отдела по клиентам, например сектор по работе с корпоративными клиентами, сектор по работе с государственными организациями, сектор по работе с сетевой розницей, сектор по работе с региональными клиентами.

Деление позволяет более эффективно работать с разными клиентами, учитывая их групповую специфику принятия решений, общие потребности, приоритеты по выбору продуктов и условий сделок.

Если в компании нет отдельного подразделения по маркетингу, необходимо будет предусмотреть или отдельного человека для выполнения таких функций, как продвижение продукта, реклама и PR, организация рассылок, выставок, либо распределить эти функции среди сотрудников отдела.

Когда существуют различия при продаже разных продуктов отдела, возможно, имеет смысл выделить отдельных сотрудников (менеджеров по продукту) или группы по продвижению конкретных услуг или товаров, например сектор обоев, сектор паркета, сектор подвесных потолков. Либо деление может происходить по принципу «АВС-анализа»: сектор товара А, сектор товаров В и С.

Формировать структуру отдела продаж можно по-разному, но очень важно, чтобы она учитывала цели, потребности и возможности компании и отдела, специфику продуктов, клиентов и персонала.

6.6. Маркетинговая составляющая в отделе продаж

При проектировании отдела продаж всегда возникает вопрос: кто и каким образом будет отвечать в продажах за маркетинг и PR? В случае проведения аудита продаж или реорганизации структуры компании при одновременном существовании в ней и отдела маркетинга, и отдела продаж вопрос несколько перефразируется: должен ли отдел маркетинга подчиняться отделу продаж, или отдел продаж будет подчиняться отделу маркетинга, или два этих отдела «одноуровнево» подчиняются коммерческому директору?

На эти вопросы однозначных ответов нет, все зависит от сложившейся традиционной структуры компании, от мнения топ-менеджеров по этому поводу и, безусловно, от личностей и харизмы руководителей этих отделов.

Основные цели деятельности у отделов разные.

У отдела продаж:

• сделать продукт доступным каждому потребителю;

• увеличить объем продаж и прибыльность сделок.

У отдела маркетинга:

• побуждать большее количество людей потреблять большее количество продукта;

• правильно позиционировать продукт;

• создавать положительную репутацию компании и продаваемого продукта.

Критерии оценки деятельности отделов тоже различные.

Результаты работы отдела продаж оцениваются в количественных показателях:

• увеличение объемов продаж;

• улучшение рентабельности сделок;

• увеличение клиентской базы.

Результаты работы отдела маркетинга в основном качественные и оцениваются субъективно:

• качественное представление продукта; стимулирование сбыта;

• создание положительного имиджа компании и продукта.

Поэтому во многих компаниях существует проблема эффективного взаимодействия между отделом маркетинга и отделом продаж. Как правило, отдел маркетинга разрабатывает общие маркетинговые стратегические цели (программы продвижения продукта, принципы сегментирования, распределения и позиционирования товара, ассортиментную матрицу и политику ценообразования).

Но реализацией этих целей занимаются сотрудники отдела продаж, они отвечают за конкретный конечный результат. И если результат радует владельцев, то отдел маркетинга утверждает, что это благодаря хорошо разработанным маркетинговым стратегиям и программам, а сотрудники отдела продаж уверены, что только за счет их профессионализма и хорошего отношения с клиентами достигнуты высокие показатели продаж. Самое неприятное начинается, когда результаты не радуют…

Чтобы исключить такие проблемы в крупных сбытовых компаниях, особенно при наличии корпоративных продаж, функции отдела маркетинга в плане продвижения продукта разработки программ стимулирования сбыта, рекламы, PR, интернет– и телемаркетинга передаются в отдел продаж. Для этого создается специальное подразделение, которое можно назвать «группа по продвижению продукта», «сектор по развитию продаж»; или переименовав «отдел продаж» в «службу сбыта», оставить традиционное название «отдел маркетинга», при подчинении, естественно, подразделению «служба сбыта».

Остальные же маркетинговые функции: аналитические (мониторинг рынка, конкурентов, покупательского спроса, формирование ассортиментной политики, ценообразование и т. д.), функции стратегического планирования и контроля продаж передать в новое подразделение – планово-аналитический отдел. Его не рекомендуется подчинять службе продаж, так как у него еще будут и контрольные функции продаж. Подчиняться он может коммерческому директору, финансовой службе или напрямую генеральному директору. Сотрудники отдела продаж, группы по продвижению и планово-аналитического отдела, выполняя разные функции управления продажами, должны плотно и эффективно взаимодействовать между собой, так как работают они на общий результат – увеличение прибыльности компании.

Вопросы по теме

Какие функции в вашей компании выполняет ОП, какие отдел маркетинга? Как осуществляется взаимодействие между сотрудниками смежных подразделений, не возникают ли разногласия?

Евгений: В нашей компании нет отдела маркетинга. Поиск новых клиентов, проведение различных маркетинговых мероприятий осуществляется силами сотрудников отдела продаж.

Владислав: Отдела маркетинга у нас как такового нет, но существует планово-аналитический отдел, который проводит мониторинг рынка недвижимости и всю аналитику продаж по компании в целом и в разрезе нашего отдела. Сотрудники отдела нам помогают в планировании продаж и взаимоотношений с клиентами, поэтому со взаимодействием все хорошо.

На какие параметры нужно опираться при разработке организационной структуры ОП?

Евгений: Я думаю, основной параметр – на какой тип (типы) клиентов будет ориентирован отдел продаж в своей деятельности.

По каким критериям вы делите клиентскую базу между менеджерами ОП?

Владислав: Деление стандартное для риэлтерской компании:

• вторичный рынок;

• загородная недвижимость;

• новое строительство;

• аренда.

Марианна: Желательно:

1. Чтобы у всех менеджеров отдела были клиенты всех трех групп (А, В, С):

A. Стратегические клиенты.

B. Хорошие клиенты.

C. Мелкие клиенты.

2. Опираться на рабочую территорию продаж.

Евгений: Два года назад мы поделили всю клиентскую базу между менеджерами по следующим принципам:

• история работы самого менеджера с клиентом;

• нацеленность менеджера работать с предприятиями одной отрасли (пищевая, деревообрабатывающая и т. д.).

В настоящее время менеджеры сами ищут клиентов. Сейчас распределение клиентов происходит по принадлежности к отрасли и учитывается предыдущий опыт работы менеджера в отделе продаж и его достижения при работе с клиентами.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Цикл «Из Торгового Представителя в Супервайзеры»

В этой и последующих публикациях, посвященных циклу «Из Торгового Представителя в Супервайзеры», мы будем рассматривать только отделы, занимающиеся продажами корпоративным клиентам, т.е. организациям. Прямые продажи физлицам подчиняются немного другим законам. На них мы акцентироваться не станем.

Существуют отделы продаж двух типов.

Первый тип – отделы, продающие товары организациям, которые в дальнейшем используют эти товары для собственного потребления, либо для производства своего продукта. Это классический сегмент «Business to Business (B2B)». Клиенты этих отделов – производственные предприятия, организации, занимающиеся оптовой торговлей, госучреждения, логистические структуры и многие другие. Товары, с которыми работают отделы первого типа, представляют собой всевозможные расходные материалы, необходимые для функционирования организаций. Это канцтовары, рекламные материалы, всевозможные тренинги, подбор персонала и т.п. Также, сюда относятся материалы, которые используются в дальнейшем производственном процессе предприятий. То есть различное сырье, комплектующие, полуфабрикаты и т.п. Эффективность менеджеров в отделах, работающих с сегментом В2В определяется популярной «воронкой продаж». Интервалы между повторными продажами могут достигать нескольких месяцев, в зависимости от цикла потребления клиентов.

Второй тип – отделы продаж, работающие с товарами народного потребления. Основные клиенты этих отделов: магазины, торговые сети, рынки и пр. Это те организации, которые в дальнейшем перепродают товары физлицам. Характерной чертой компаний-клиентов для отделов второго типа является наличие торговых площадей (в том числе в сети интернет). А также наличие входящего потока покупателей, людей, приходящих в эти магазины и совершающих покупки.

Именно на организации отделов продаж второго типа мы и остановимся подробнее. Отделов, работающих в сегменте «Business to Retail» (далее будем использовать аббревиатуру B2R).

Как правило, эти отделы организованы по территориальному принципу. Территории поделены исходя из количества потенциальных игроков ритейла на них. За каждым участком территории закрепляется Торговый представитель. Оперативное управление Торговыми представителями осуществляет Супервайзер. Далее, «над супервайзерами» может находиться Региональный менеджер и/или Начальник Отдела Продаж.

В зависимости от интенсивности входящего потока покупателей, товар с полок может продаваться достаточно быстро. Поэтому торговые представители должны регулярно посещать каждую торговую точку. Оценивать ситуацию на полках. И при необходимости инициировать дополнительные поставки товара. Интервалы времени между повторными поставками очень небольшие. В зависимости от группы товаров и типа торгового объекта, эти интервалы могут достигать нескольких дней.

При работе с клиентами, относящимся к сегменту ритейла, «воронка продаж» работает только на этапе контрактинга. До того, как товар впервые попадает в магазин. После того, как товар попадает на полки, для эффективного обслуживания продаж используются «Карты активности клиентов» и «шаги визита торговых представителей». Подробнее об этих инструментах мы поговорим в других статьях.

Для того, чтобы нагляднее представить себе различия между отделами первого и второго типа, внесем основные их характеристики в таблицу.

Таблица сравнения отдела В2В и отдела B2R

Отдел продаж Классический «Business to Business (B2B)» «Business to Retail (B2R)»
Кто основные клиенты?

· Производственные предприятия

· Госучреждения

· Организации, приобретающие товары для собственных нужд

· Логистические структуры

· и пр.

· Магазины

· Торговые сети

· Предприниматели на рынках

Какими основными активами обладают клиенты? Промышленное оборудование. Производственные площади. Складские площади. Транспорт Торговые площади. Расположение в местах повышенной проходимости. Раскрученные интернет ресурсы и т.п.
Какие товары характерны? Сырье. Материалы. Комплектующие. Сложное оборудование. Продукция для обслуживания деятельности предприятия и т.п. Товары народного потребления. Продукты питания, хозтовары, косметическая продукция, автомобильные товары, цифровая техника и т.п.
Интервал между повторными продажами (поставками). Может достигать нескольких месяцев или даже лет. От нескольких дней до 2-3 недель, в зависимости от вида товара и типа торгового объекта.
Характерные модели продаж и инструменты для повышения эффективности продаж. «Воронка продаж». SPIN-продажи. «Карты клиентской активности». «Шаги визита торгового представителя».

В чем заключается значимость отдела продаж

Показателем эффективности работы предприятия является его рентабельность, а она, в свою очередь, зависит от объёмов продаж. Поэтому, показателю объёмов продаж нужно уделять наибольшее внимание, и лучше, чтобы этого делали специалисты из отдела продаж.

♦ Многие думают, что отдел продаж занимается только тем, что перекладывает папки со стола на стол и составляет бесполезные отчеты. На самом же деле, при грамотной организации труда, работа отдела продаж может увеличить объёмы продаж в несколько раз.

Однако, чтобы воплотить задуманное в реальность, нужно постараться. Начать стоит с подбора квалифицированных специалистов, которые прошли специальное обучение и готовы работать на результат. Затем нужно разработать мотивационную концепцию, чтобы сотрудники были заинтересованы в увеличении объемов продаж и своего заработка.

После этого нужно сплотить коллектив, и нацелить на выполнение одного общего дела. Только так можно добиться успеха и высоких объемов продаж.

Функции отдела продаж

Несмотря на то, что отдел продаж не участвует в непосредственном производственном процессе, его роль и значимость на предприятии не уменьшается.

♦ Среди основных функций, которые должны быть возложены на работников отдела продаж можно выделить такие:

  1. Увеличение стоимости заключенных контрактов. Это как увеличение среднего товарного чека в магазине. Чем больше стоимость контракта, тем больше денежных вливаний получит компания.
  2. Увеличение количества заключаемых договоров и контрактов. Эта задача возлагается на плечи менеджеров по продажам, которые непосредственно вступают в контакт с потенциальными клиентами и убеждают их купить продукцию или услугу.
  3. Ведение клиентских баз данных и качественного документооборота, касающегося всех сделок, договоров и данных о клиентах. Вся информация должна иметь четкую структуру, чтобы при необходимости её можно было бы эффективно использовать.
  4. Работа с клиентами, направленная на поддержание связей и увеличения объёмов взаимного сотрудничества. Поиск новых клиентов и выполнение принятой на предприятии системы продаж.
  5. Рекламная деятельность, направленная на увеличения продаж. Эта функция может быть возложена на другой отел, если компания большая, но в любом случае она должна быть согласована с руководителем отдела продаж.

Структура отдела продаж

♦ Структура отдела продаж должна отвечать целям, которые преследует компания и тем критериям, по которым будет определяться эффективность работы этого отдела. Принято различать две способа построения структуры отдела продаж:

1. В первом варианте отдел продаж охватывает все функции, связанные с коммуникациями с клиентами, рекламой, разработкой имиджа, а также с непосредственной наработкой клиентской базы. При таком раскладе все менеджеры и другие сотрудники напрямую подчиняются руководителю отдела продаж, который отвечает за весь цикл продвижения товара и увеличение объемов поставок.

Такая структура менее эффективная, так как работа получается разрозненной и многосторонней. Одному руководителю тяжело организовать такое большое количество людей, которые занимаются различными задачами.

2. Второй вариант предполагает наличие руководителей подотделов в отделе продаж. В таком случае, главный руководитель будет разгружен и сможет заняться проблемами оптимизации работы и мотивации подчиненных.

Для руководителей подотделов совсем не обязательно создавать дополнительные должности, достаточно поделить коллектив на группы и назначить там главных. Именно эти ответственные люди и будут отвечать за работу своей команды, за что их конечно же нужно поощрять в виде премии или доплаты к зарплате.

Можно ли обойтись без отдела продаж?

Этот вопрос посещает многих бизнесменов и ответ на него прост: конечно можно, все зависит от размеров и масштабов деятельности предприятия. Если бизнес малый или средний, то вполне можно обойтись без создания отдела и ограничиться несколькими должностями.

Для крупного бизнеса этот отдел незаменим, так как объемы продаж должны быть масштабными и, соответственно, на достижение этих результатов должна работать целая команда людей.

♦ Любой бизнес ставит перед собой цель развиваться и получать максимальный доход. Для достижения этого весь штат компании должен работать, как единый часовой механизм, важной деталью которого является отдел по продажам.

Если следующие 5 минут вы можете в самообразование, то переходите по ссылке и читайте следующую нашу статью: Успешный бизнес: законы, которые надо внедрять в жизнь

Структура отдела продаж: правило «один за всех» здесь не работает

Давайте вспомним как Вы начинали свой бизнес. Скорей всего, на первых порах, реализацией своих товаров или услуг в компании Вы занимались самостоятельно. Поскольку Вы были основателем и владельцем бизнеса, Вам нужны были деньги, то и привлечением клиентов Вы занимались самостоятельно, да и всем документооборотом заодно..

Кстати сказать, у нас было тоже самое. До сих пор со смехом вспоминаю свои первые холодные звонки, которые мы делали из кафе, когда у нас еще не было офиса. И если Вы все делали правильно и появлялись клиенты, то соответственно появлялись и деньги. Увеличивался объем работы и продавать самостоятельно Вы уже не могли, нужно было уделять время и на маркетинг, и управленческие функции выполнять.

Естественно, рано или поздно перед каждым вставал вопрос создания отдела продаж. И скорей всего Вы сделали отдел продаж “как у всех”. Но стал ли он эффективным при такой схеме?

Давайте я вам расскажу про структуру отдела продаж и его функции. Покажу на примере как может выглядеть организационная структура отдела продаж в разных бизнесах.

С места в карьер!

Давайте разбираться с каждым отделом продаж по очереди, где рассмотрим его отличия и основные особенности:

1. Торговый представитель

Предисловие: Если вдруг Вы не в курсе, то РОП — это руководитель отдела продаж. Ох уж эти профессиональные термины!

Для какого бизнеса подходит? — Розница (корпоративные продажи), сетевой маркетинг, услуги, b2b.
Есть руководитель компании, который сам выполняет роль управленца и РОПа, или у него есть на этой должности отдельный человек. У него в подчинении есть несколько торговых представителей.

Простой пример:
Предприятие одного из наших клиентов, который занимается оптовой продажей строительных материалов по Сибири (4 филиала). Есть генеральный директор, которому подчиняется РОП (в главном филиале), а у РОПа в своём подчинение находится от одного до пять торговых представителей.

Как правило, деление торговых представителей в подобной схеме происходит либо по территориальному признаку, либо по ассортиментному ряду.

2. “Как у всех”

Предисловие: Должность “менеджер по продажам” подразумевает собой не только большой бизнес, типа оптовых компаний. В это понятие также включаются и продавцы розничных магазинов и, возможно, диспетчеры компании, которые оказывают услуги и просто принимают входящие звонки. Для меня должность менеджера по продажам — всеобъемлющая и ее автоматически получает человек, который в компании занимается продажами 🙂

Почему как у всех?
Да потому, что подобный пример построения отделов продаж мы видим постоянно, ведь он универсален и подходит под любой бизнес.
Небольшое отличие от первого — в подчинении есть один или несколько менеджеров по продажам/продавцов/диспетчеров, которые, в большинстве своем, сидят на рабочих местах или изредка выезжают на встречу с клиентом.

Еще один пример:
Наш клиент, который занимается продажей спецтехники по России (5 филиалов по стране). Есть генеральный директор, который занимается основным управлением, в каждом филиале РОП и под ним от одного до десяти менеджеров по продажам, которые продают спецтехнику на десятки и даже сотни тысяч долларов, даже не выходя из офиса.

Для какого бизнеса подходит? — Розница (только в случае, если Ваши продавцы просто принимают входящие звонки), услуги, b2b и интернет-магазины (входящие звонки).

3. 3-х этапный

Предисловие: Сразу скажу, что эти названия не общепринятые. Названия я написал простым и понятным языком. Но если первые 2 примера управления отделом продаж всем известны и понятны, то этот и следующий встречается редко и за их построение в любой, к примеру, оптовой компании опытные консультанты возьмут от 500 тыяч рублей (и мы не станем исключением, так как процесс работы и правда очень сложный).

Я даже предвижу Ваш вопрос: “А что такое Lead Generation, Lead Conversion, Account Management?”. Согласен, умными терминами кидаться может каждый, поэтому я и приготовил, чем каждый из этих загадочных людей занимается.

  • Lead Generation — генерация лидов посредством холодных звонков и активных продаж. По факту, поиск и сбор базы потенциальных клиентов.
  • Lead Conversion — те самые всем привычные “продажники” или менеджеры по продажам, которые встречаются с клиентом и непосредственно пытаются закрыть его на сделку.
  • Account Management — не слишком распространенные, но крайне нужные люди в компании. После того, как заключается договор и производится оплата, приходят они. Это люди, которые уже непосредственно ведут клиента к сдаче проекта/получению им нужного товара.

Хоть какие-то плюсы?

Как минимум, один и весьма важный, в первых 2 примерах отделов продаж у Вас всегда будут один-два торговых представителя или менеджера по продажам, так называемые “звезды”, которые, наработав собственную клиентскую базу, контакты с поставщиками и прочими, через 2-3 года сразу же уйдут от Вас. И их не испугает, что нет выстроенной системы привлечения клиентов, к примеру, маркетинга (“есть же клиенты, которые покупают, просто предложу цену ниже!”), желание перестать “работать на дядю” всегда победит.

В этой же модели текучка не исключается, но исключается “увод бизнеса”, как минимум, потому что у Вас работают не универсалы, а узконишевые специалисты. Коллер (тот, кто делает холодные звонки) отлично звонит, но при этом совершенно не умеет продавать на встрече и т. д. Я думаю, основную мысль Вы поняли.

Для какого бизнеса подходит? — Услуги, b2b (особенно при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

Пример:
Компании, которые занимаются продажей КАСКО/ОСАГО. Вечером в офис приходят студенты (или нанимается колл-центр) и по подготовленной базе прозванивают клиентов, отбирая потенциально заинтересованных. Естественно все это они делают по шаблонным скриптам продаж. Далее список потенциально заинтересованных клиентов передается менеджерам по продажам, которые уже заключают сделку, обрабатывая клиента и все его возражения и приглашают в офис, где клиента обслуживают совершенно другие люди. Они считают страховку, заключают договор и берут с клиента деньги, то есть не продают, а просто оформляют. Вот так все интересно и просто!

4. 4-х этапный

Для какого бизнеса подходит? — Услуги, b2b (особенно для компаний, при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

В чем отличие от 3-х этапного?
Добавляется ещё один тип людей, а именно Lead Development. Смотрите кто это чуть ниже 😉

  • Lead Development — в России их очень редко можно встретить. Это те самые люди, которые после того, как Вы с клиентом закрыли сделку и он получил свой товар/услугу, звонят ему, напоминают о себе, повышают лояльность и пытаясь совершить повторные продажи.

Пример:
Самый банальный и понятный для всех — это бизнес — автосалоны. Где одни обзванивают и назначают встречи, другие проводят встречи и оформляют сделку, третьи ведут клиента во время гарантийного периода, ну, а повторными продажами и получением обратной связи занимаются другие.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *