Стратегия проникновения на рынок

5. Стратегии проникновения на внешние рынки

Определив, на какой именно зарубежный рынок предпочтитель­нее выходить, фирма выбирает основные виды стратегии и тактики его заво&вания или расширения.

Стратегии активного расширения внешних рынков

Стратегия расширения границ рынка, или стратегия «старый то­вар — новый рынок» (рис.

13.8) Фирма придерживается рыночных дей­ствий для внедрения имеющихся товаров на новые рынки сбыта, в том числе и за рубежом Предусматривается активизация предпринима­тельской деятельности главным образом за счет освоения новых рын­ков сбыта, включения в сферу работы фирмы новых сегментов рынка, групп потребителей в различных странах и тд

Новый рынок | Старый рынок
&

о н

яс

о

о

***

о.

»

3 с

Рис 13.8 Товарно-рыночные стратегии расширения бизнеса

Стратегия «новый товар — новый рынок» (стратегия активной экс­пансии) Наиболее динамичная и сложная линия рыночного поведения, требующая значительных усилий и затрат со стороны фирмы ее руково­дства и персонала. В то же время это наиболее распространенная страте­гия проникновения и завоевания зарубежных рынков сбыта. Она позво­ляет осуществлять поиск рынка в ранее неохваченных зарубежных стра­нах, предъявляющих спрос на новые товары, их виды и модели, новый ассортимент продукции, поиск новых сегментов на старых зарубежных рынках, также пред>являюпхих спрос на новые товары

Стратегия «лазерного луча». Освоение внешних рынков происхо­дит путем следования от простых рынков к более сложным с внедрени­ем на более доступном рынке. Такая стратегия позволяет экономить на расходах и в большей степени гарантировать успех, поскольку каждый последующий, рынок по своим характеристикам в значительной степе­ни напоминает ранее освоенный рынок и не несет больших рисков и неожиданностей. В частности, согласно такой стратегии рекомендует­ся вначале выбрать все имеющиеся возможности на внутреннем рык-

ке, затем внедриться на простые зарубежные рынки нейтрального ха­рактера, где нет высокой конкуренции местных производителей, и за­тем выходить на рынки с высокой степенью конкуренции, в том числе и со стороны местных фирм

Стратегия наступления. Такая стратегия предполагает активную, агрессивную позицию фирмы и преследует прежде всего цель завое­вать и расширить рыночную долю и на зарубежном рынке

Фирма может выбрать атакующую стратегию в нескольких случа­ях: если доля на рынке ниже необходимого минимума или оптимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспе­чивает достаточного уровня прибылей, если она выпускает новый то­вар на рынок, если осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; если фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю итд Практика показывает, что проведение подобной стратегии осложнено на рынках с высокой степенью монополизации и на тех рынках, товары которых плохо поддаются дифференциации. Разно­видности стратегии наступления следующие

Стратегия «накопления боевого снаряжения» (табл. 13 6) Фирма го­товит атаку на внешние рынки, занимает выжидательную позицию и отрабатывает «военную технологию» на освоенном внутреннем рынке. Она проводит тщательное изучение предпринимательской среды зару­бежного рынка, его конъюнктуры, специфики запросов потребителей, готовит соответствующие кадры и тд

Таблица 136 Стратегические варнааты наступления и обороны при выходе иа рынок

1

о

8*

Типы рынка Концентрированный выход на рынок (метод «муравья») Дисперсный выход на рынок (метод «стрекозы»)
Наступление Оборона Наступление Оборона
Внутренний «Накопление

боевого снаряжения»

«Крепостная оборона» ^^
Нейтраль­ный зару­бежный «Завоевание плацдарма» «Удержание периметра обороны» «Тиски»,

«окружение*

«Бой в арьергарде»
Зарубежный рынок высо­кой конку­ренции «Фронтальная

атака», «штурм»

«Грабли* «Партизанская война»

Стратегия «завоевания плацдарма». Фирма начинает подготови­тельное проникновение на рынок интересующей ее страны. Приобре­тает сбытовые сети, складские помещения, проводит сбор первичной информации, создает совместные предприятия и т.д. В ряде случаев фирма приближается к интересующему ее рынку путем проникнове­ния на рынки близлежащих стран или отрабатывает методы проникно­вения на рынки со схожими условиями работы, но с меньшей сте­пенью конкуренции.

Стратегия «фронтального штурма», или атаки. Предполагается взламывание границ труднодоступных рынков с активной конкурен­цией и использование жестких методов рыночной борьбы. Для реали­зации этой стратегии требуются значительные средства и соблюдение

для рынка проникновения условия, чтобы он не придерживался жест­кой оборонительной стратегии со стороны фирмы-конкурента.

Стратегия «тиски», или окружения. Фирма предпринимает ата­кующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступе к рынкам основных конкурентов. Такая стратегия преду­сматривает высокий уровень интернационализации деятельности фирмы,

Стратегия «грабли». Фирма предпринимает активные наступатель­ные и агрессивные рыночные действия на рынках основных конкурен­тов, отбирая у них практически все основные сегменты. Эту стратегию можно назвать стратегией мирового лидерства — распространенной стратегией ведущих международных компаний мира.

Стратегии позитивного сохранения зарубежных рынков

Стратегия обороны. Эта стратегия предполагает защиту имеющих­ся рыночных позиций, например на внутреннем рынке, за счет про­никновения и демонстрации своей, силы на зарубежных рынках. Ее разновидностями могут быть следующие стратегии.

Стратегия «крепостной обороны». Предусматривается при неболь­шом уровне интернационализации внутреннего производства актив­ное применение мер протекционизма в качестве защиты местного рынка от проникновения иностранных фирм как с товарами, так и с капиталами. Обычно свойственна развивающимся странам и странам, испытывающим трудности экономического и финансового характера

и проводятдим политику защиты приоритетных отраслей хозяйства. Стратегия «старый товар — старый рынок» (стратегия глубокого’

внедрения на рынок). Представляет собой вид оборонительной страте­гии и предполагает относительный минимум расширения предпри­нимательской деятельности, когда известный продукт продолжает

продаваться в рамках освоенного рынка.

В этом случае предполагает­ся увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек произ­водства.

Стратегия «новый товар — старый рынок» (стратегия разработки нового товара). Предполагает расширение предпринимательской дея­тельности главным образом за счет товарной политики в рамках осво­енного рынка, т.е. путем усовершенствования товара, улучшения его потребительских свойств, расширения ассортимента, разработки ка­чественно новых товаров и т.д.

Стратегия «удержания периметра обороны». Предполагает опреде­ленный уровень интернационализации экономических отношений фирмы с другими странами и расширение оборонительных действий за пределы рынка собственной страны до границ так называемых ней­тральных рынков, которые представляют для данной фирмы своеоб­разный санитарный кордон, не позволяющий проникать на свои оте­чественные рынки. Например, для французских фирм такими рынка­ми могут служить рынки стран Африки, бывших ее колоний.

Стратегия «бой в арьергарде». Предполагает завоевание рынков в ближайших тылах основных своих конкурентов, когда «оборонитель­ная война» выходит на ближайшие к ним рынки

Стратегия «партизанской войны». Предполагает осуществление торговых вылазок и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках с тем, чтобы заявить о своей конкурентной силе, не допустить у них желания проникнуть на позиции фирмы на нейтральных и внутренних рынках и побудить конкурентов идти на до­говоренности по разделу рынков, рыночные компромиссы и коорди­нацию торговых действий.

Стратегия диверсификации, или распыления зарубежных рынков. Предполагает проникновение на значительное число зарубежных рынков с целью обезопасить себя от возможных рисков и зависимости от характера и состояния рыночного спроса отдельных стран и узких сегментов.

Стратегии лидерства

Стратегия лидера (табл. 13.7). Такая стратегия предполагает завое­вание самой большой рыночной доли на зарубежном рынке, самой большой прибыли и самого высокого престижа. Целевой рынок по­крывается полностью. Предлагается самый широкий спектр модифи­каций данного товара по средним и высоким ценам по каналам отно­сительно широко развитой сбытовой сети с проведением рекламных и стимулирующих кампаний высокого уровня.

Таб л и Via Uj. Oroarerm лидерства

Вил стратегия р

Рыночная цель

Стратегия

реагирования

на конкурен­цию

Стрзгсгия релгировлгенв на спрос
целевой ры нок политик маркстинг-мике
СлртТСТМЯ

лидерег&а

Р

Самая большая доля на рынке ^аиш большая прибил 1* Самый высокий престиж Все направ­лении Полное покрытие Товарная

Днстрнбуии-

ежная

Стииулнрую-

Полный параметрический

ряд, высокое качество

Средний и нысокий уродань

ЦШ

Свободная широкая система

Средний н высокий уровень,

осе тшы

Стратегия лретенде^гга на лидерство («П£Л€НДЖ£> Рыночная доля Дифферен ииаиня Почти пол­ное покрытие Ш Дифференциация от лидера
Стратегия

:.[1Г.’,иллн-л-

ЦИИ На Опре-деленной РЫ­НОЧНОЙ IfHUlC

(«нНШера»)

Прнбшгь* престиж, нмкдж Концентра-цня Специаль­ный рыноч­ный сегмент (по товару иди покупа- 1 тслям) То&дрнля

Ценовая | Дистрибуии-i онмая

Стимул и pyav

ИМ

Ограниченный ркя, качест­во — выше среднего или вы­сокое

Уровень средний и высокий Ограниченная, специальная Огаяэдо требования

Стратегия по­следователя Сохранение прибылей Копирование Экономиче­ски эффек­тивный сег

мен?

nil Качество как у других фирм

и ниже

Низкий уромнь

В зависимости от стоимости

Низкий уровень

ш

Стратегия челенджера (рвущегося вперед). Основной целью приме­нения такой стратегии проникновения на зарубежные рынки является завоевание и расширение рыночной доли, для чего проводится поли­тика идентификации и индивидуализации действий фирмы, т.е. резко­го размежевания с политикой фирмы-лидера с тем, чтобы сделать фир­му на рынке узнаваемой, Обеспечивается почти полное покрытие рын­ка данным товаром.

Стратегия нишера (узкой специализации). Для фирм,-реализующих такую стратегию, важными являются прибыль и престиж. Они кон­центрируют свое проникновение на узкоочерченном специальном ры­ночном сегменте. Предлагают на рынке ограниченный ряд товарного ассортимента, но высокого качества и ярко индивидуализированный, по средним и высоким ценам через ограниченную и специализирован­ную сбытовую сеть в сопровождении специальных рекламных и стиму­лирующих программ.

Стратегии остаточного бизнеса, вынужденные стратегии

Стратегия последователя. Проникновение и завоевание зарубеж­ных рынков в этом случае происходит скорее как вынужденная мера, чтобы избежать разорения фирмы или в поисках выхода из трудного положения на внутреннем рынке. Основной целью является сохране­ние прибылей. Как правило, фирма в соответствии с имеющимися воз­можностями копирует действия наибоее преуспевающих фирм на дан-Ном рынке. Она выбирает наиболее доступный сегмент, дающий ми­нимально возможную эффективность, предлагая низкий по качеству товар по низкой цене, используя дешевые каналы сбыта и сопровож­дая это рекламными и стимулирующими мероприятиями с низким уровнем расходов и качества.

Стратегия выживания. Стратегия вьгживания имеет наименьшую привлекательность из всех других стратегий проникновения на зарубеж­ные рынки, поскольку яа^ется стратегией одного дня, предполагает ре­шение задачи чисто экономического характера без учета последствий своих действий и может нанести непоправимый урон дальнейшей зару­бежной активности фирмы. Однако в ряде случаев использование данной стратегии может привести к успешному развитию бизнеса.

Стратегии в зависимости от маркетинговых усилий

■I… Стратегия интенсивного проникновения. Используется в случае не­большой емкости рынка. Применяется стратегия высоких цен и высо­ких затрат на маркетинговые усилия;

-*5S

Глава 13 Международная сегментация

Стратегия выборочного проникновения. Используется в случае не­большой емкости рынка Применяется стратегия высоких цен и низ­ких затрат на маркетинг.

Стратегия широкого проникновения. Используется в случае боль­шой емкости рынка Применяется стратегия низких цен и высоких за­трат на маркетинг

Стратегия пассивного проникновения. Используется в случае боль­шой емкости рынка Применяется стратегия низких иен и низких за­трат ка маркетинг

>13. Стратегии оптимизации портфеля СЗХ

Арутюнова Д.В.
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

13.1. Стратегии входа на рынок

Существуют следующие стратегии входа в новую сферу бизнеса:

— приобретение;

— новое внутреннее предприятие;

— совместное предпринимательство.

Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов:

— барьеров входа;

— степени связи нового бизнеса с существующими в компании;

— скорости окупаемости капиталовложений;

— риска, присущего конкретной модели входа;

— факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.

Стратегия приобретения варьируется от получения лицензии до покупки уже разработанных продуктов, объединения с другой организацией. Приобретение – самая распространенная форма входа на новые рынки, потому что не только ускоряет проникновение в новую отрасль, но и позволяет легко преодолеть входные барьеры.

Требованиями для успеха данной стратегии являются:

— четкие цели приобретения и реалистичная оценка затрат;

— усилия для внедрения приобретения в структуру компании;

— четкая стратегия и снижение стоимости приобретения.

Причинами неуспешной реализации стратегии являются:

— интеграция разных по направлениям видов деятельности и разных корпоративных культур;

— переоценка эффекта синергизма;

— неоправданные издержки (например, связанные с долгами);

— неадекватное целеполагание.

Таким образом, приобретение целесообразно в зрелой отрасли, высоких барьерах входа, несвязанности нового бизнеса с существующим и когда компания не желает идти на высокий риск.

Стратегия развития (новое внутреннее предприятие) варьируется от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей. Требованиями для успеха являются:

— поддержка СЗХ, которые демонстрируют коммерческий успех;

— коммерциализация СЗХ через интеграцию маркетинговых и инновационных функций;

— контроль, нацеленный больше на рынок, нежели на прибыль.

Причины провала следующие:

— слишком малый объем бизнеса;

— слабая коммерциализация;

— ошибки в ожидаемых прибылях, сроке окупаемости, стоимости, а также поддержка одновременно нескольких новых проектов, плохое управление со стороны менеджмента корпорации.

Таким образом, новое внутреннее предприятие приемлемо на стадии зарождения или роста отрасли, при низких входных барьерах, в ситуации, когда новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом и компания согласна идти на повышенный риск.

Совместное предпринимательство – это новое корпоративное формирование, принадлежащее партнерам и функционирующее с целью разделения рисков и стоимости проектов. Совместное предпринимательство представляет собой эффективную форму входа на рынок в трех случаях:

— если достижение целей силами компании неэффективно;

— если для успеха в новой отрасли требуются компетенции, которыми не располагает ни одна компания в отдельности;

— при проведении правительством политики протекционизма.

У совместного предприятия присутствует ряд недостатков:

— кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности новой СЗХ;

— компании, вступающие в сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в ноу-хау;

— партнеры должны контролировать друг друга, особенно при различиях в философии бизнеса, горизонтах планирования;

— при получении определенных знаний и опыта совместное предпринимательство может прерваться.

Главным вопросом при входе на рынок является выбор между той или иной стратегией. Выбор можно осуществлять 2 путями:

1 – с помощью оценки портфеля СЗХ,

2 – на основе результатов анализа таких факторов, как: затраты, срок окупаемости, достижение эффекта синергизма.

Рассмотрим представленные направления.

1. В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше «знаков вопроса» в портфеле или имеется необходимость укрепления «развивающихся победителей» в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в «развитых победителях» или «производителях прибыли». Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения «победителей» или «производителей прибыли» в портфеле добавились «собаки».

2. Проанализируем альтернативу выбора между приобретением и внутренним развитием.

А. Новое предприятие сопряжено с высокими издержками на создание новых видов продукции и их вывод на рынок. Приобретение обходится дороже, если продавец получает компенсацию за риск, на который он идет, расставаясь со своей собственностью.

Б. Время «входа» для нового предприятия состоит из двух частей: цикла разработки товара и времени, необходимого для приобретения новых навыков. Длительность зависит от степени синергизма между новым СЗХ и организацией. В случае приобретения задержка составляет период времени, необходимый для совершения сделки, и время, в течение которого родительская организация знакомится с новым приобретением. Зачастую новое предприятие занимает гораздо больше времени, чем приобретение.

В. Выбор стратегии в зависимости от синергизма представлен в табл. 13.1.

Таблица 13.1

Выбор стратегии входа в зависимости от степени синергизма

Синергизм

Стратегия входа

Исключения

Началь-ный

Опера-тивный

Сильный

Сильный

Внутреннее развитие

— время очень существенно

— высокая квалификация менеджмента

— приобретение недостающих мощностей

Сильный

Слабый

Приобретение и внутреннее развитие

— приобретение продукта по низкой цене

— стабильные доли рынка, высокая конкуренция

Слабый

Слабый

Приобретение

— время не имеет значения

— спрос только зарождается

Отсутст-вует

Отсутст-вует

Приобретение

— невозможность приобретения компетентных организаций

— высокий коэффициент

выплаты дивидендов

Ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма. Приобретение обычно предпочтительнее при слабом начальном синергизме. Отсутствие синергизма почти всегда указывает на необходимость приобретений.

ВВЕДЕНИЕ

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. Это объясняется тем, что в современной экономике именно фирмы производят основную массу товаров и услуг, которые удовлетворяют потребности человека.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Особое внимание уделяется таким аспектам, как выбор маркетинговой стратегии, Особенность малых предприятий заключается в том, что их ресурсы не позволяют охватывать всю индустрию или весь рынок целиком. Для них непозволительна роскошь, присущая методу проб и ошибок. Ошибки стоят денег, а потерянные деньги отрицательно сказываются на обращении денежных средств. Но обращение денежных средств в свою очередь — это артериальная кровь малого бизнеса. Следовательно, хозяин малого предприятия должен быть чрезвычайно осторожен и точен в принятии стратегических решений. Метод более точного мышления должен привести к снижению количества совершаемых ошибок. Меньшее количество совершенных ошибок поможет обращению ваших денежных средств. А устойчивый денежный оборот сведет уязвимость малого бизнеса до минимального уровня.

СТРАТЕГИЯ ГЛУБОКОГО ПРОНИКНОВЕНИЯ НА РЫНОК

Стратегия глубокого проникновения на рынок (концентрация) — общая маркетинговая стратегия; заключается в нахождении фирмой путей увеличения сбыта своих выпускаемых товаров на уже освоенных рынках при помощи более агрессивного маркетинга. Такая стратегия эффективна, когда рынок еще расширяется или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения товаров и использования наиболее конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Т. Питтерс и Р. Уотерман назвали этот тип стратегии «лучше делать своё дело». Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:

— рост — это важная задача;

— необходимо вести постоянный поиск более эффективных путей производства;

— стратегия сосредоточена на использовании одного продукта и старается получить большую долю существующего рынка;

— широко используется реклама для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;

— она позволяет захватить долю потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии глубокого проникновения (концентрации):

— базируется на известных способностях и возможностях организации;

— сильно сконцентрированная стратегия может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;

— компания может быть более чувствительна к потребностям рынка и завоевать репутацию в этой области;

— обычно это стратегия низкого риска;

— постепенный рост легко отслеживается с точки зрения управления.

Недостатки:

-это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

-существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

-проводящая эту стратегию компания подчинена изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

-она накладывает значительную ответственность на компанию в вопросе отслеживания действий конкурентов;

-она также накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;

-она требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

Стратегия глубокого проникновения на рынок представляет собой установление на новинку сравнительно низкой цены в надежде на привлечение большого числа покупателей и завоевание большой доли рынка. За счёт большой доли рынка сокращаются издержки производства и по мере их сокращения продолжается постепенное снижение цен.

Установлению низкой цены благоприятствуют следующие условия:

-рынок очень чувствителен к ценам и низкая цена способствуют его расширению;

-с ростом объёмов производства его издержки сокращаются;

-низкая цена непривлекательна для конкурентов.

Стратегия более глубокого проникновения на рынок выражается в расширении объемов одного и того же товара большему числу покупателей одного и того же рынка (сегмента). Такого увеличения объемов продаж можно добиться за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде объемах.

Существуют две стратегии глубокого проникновения на рынок. Это стратегия новатора и стратегия последователя.

Определение и история создания матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар / рынок» или матрица «продукт / рынок») – это востребованный инструмент стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных условиях.

Кроме того, матрицу Ансоффа определяют как — инструмент стратегического позиционирования товара(ов) компании на рынке(ах).

Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у компании есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков. Задача матрицы Ансоффа – помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии).

Разработчиком портфельной матрицы «товар / рынок» является экономист и математик Игорь Ансофф (Ансов), уроженец России, эмигрировавший в Соединенные Штаты в 19 лет. Там он получил образование и ученую степень по прикладной математике и заинтересовался возможностями использования математического инструментария в бизнесе. Об его успехах в этой сфере говорит уже то, что он смог достичь высокой руководящей должности в крупной американской фирме Lockheed Corporation.

Матрица Ансоффа была впервые описана автором в издании «Harvard Business Review» осенью 1957 г. Спустя восемь лет (в 1965) он опубликовал ее описание и в своей книге «Корпоративная стратегия». Более того, сегодня Игоря Ансоффа считают создателем (разработчиком) концепции стратегического менеджмента.

Структура и построение матрицы Ансоффа «Товар / Рынок»

Графически (на бумаге, доске или компьютере) матрица Ансоффа представляет собой квадратную таблицу (собственно то, что и называют матрицей). У этой матрицы есть две оси:

  • горизонтальная – товары, подразделяющиеся на «старые» и «новые»;
  • вертикальная – рынки, также делимые на «старые» и «новые».

Еще раз обращаю Ваше внимание, что понятие «старый» и «новый» здесь довольно условно. Старыми продуктами и рынками считаются те, что уже существуют на данный момент, те с которыми компания имеет дело сейчас. Новые, соответственно, это будущие для компании товары и рынки. То есть, те продукты, которые она потенциально может выпускать, и те рынки, которая она потенциально может осваивать.


Матрица Ансоффа состоит из 2 осей (товар и рынок), и 4 квадрантов (каждому из которых соответствует своя маркетинговая стратегия)

Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий:

  1. Стратегия проникновения на рынок (координаты «старый товар / старый рынок»;
  2. Стратегия развития рынка (координаты «старый товар / новый рынок»);
  3. Стратегия развития товара (координаты «новый товар / старый рынок»);
  4. Стратегия диверсификации (координаты «новый товар / новый рынок»).

Как видите, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбинации «старых» и «новых» товаров и рынков. Рассмотрим их более подробно.

Стратегии по матрице портфельного анализа Игоря Ансоффа

Как было сказано, выше матрица Ансоффа подразумевает выбор между 4-мя основными альтернативами. Вот эти стратегии матрицы Ансоффа:

1. Стратегия проникновения на рынок (англ. «Market penetration»; набор «старый товар / старый рынок») – самая простая, распространенная и банальная стратегия. В этом случае подразумевается, что фирма уже присутствует на существующем рынке с каким-либо существующим товаром (выпуск которого хорошо отлажен).

Цель стратегии – увеличить объемы сбыта, количество продаж.

Для достижения такой цели могут использоваться следующие инструменты:

  • расширение рыночной доли;
  • увеличение количества покупок товара;
  • увеличение частоты покупок товара потребителем (например, за счет всевозможных программ лояльности – дисконтные карты для постоянных клиентов, бонусы, подарки и пр.);
  • открытие новых возможностей использования продукта потребителями.

Сохранение или увеличение дохода и прибыли фирмы при выборе стратегии проникновения достигается за счет удержания и/или расширения доли рынка фирмы. Риски при этом минимальны, поскольку фирма действует на хорошо знакомом и привычном ей рынке и имеет дело с хорошо знакомым ей товаром.

2. Стратегия развития рынка или стратегия расширения (англ. «Market development»; набор «старый товар / новый рынок») – в наибольшей степени подходит компаниям компетентным в сфере маркетинга, то есть имеющих опыт и возможности для проведения эффективных рекламных компаний, работы с клиентами, построения и поиска каналов сбыта.

Цель данной стратегии – адаптировать и продвинуть свои уже существующие товары для новых рынков (завоевание новых сегментов потребителей, открытие филиалов в других регионах).

Инструменты реализации стратегии:

  • использование новых каналов сбыта;
  • поиск и завоевание новых сегментов рынка;
  • нахождение возможностей сбыта продукции в новых географических регионах (в т.ч. экспорт за рубеж).

Реализация существующего товара, выпуск которого уже налажен, на новых рынках связана уже с гораздо большими рисками, да и затраты в этом случае выше. Но зато возникает возможность расширения сбыта.

3. Стратегия развития товара, стратегия развития продукта или товарная экспансия (англ. «Product development»; набор «новый товар / старый рынок») – в наибольшей степени подходит компаниям связанным со сферой технологий и техники (телекоммуникации, бытовая и компьютерная техника, автомобильная промышленность).

Цель заключается в предложении уже существующему рынку (имеющимся клиентам) обновленного товара, с новыми более привлекательными и современными характеристиками.

Инструменты роста:

  • модернизация существующих продуктов, путем придания им новых свойств и функций, или повышения их качества;
  • расширение товарного ассортимента;
  • создание нового поколения (моделей) продукта;
  • разработка и выпуск принципиально нового товара (не имеющего аналогов).

В результате, это еще более затратная, но как показывает практика чуть менее рискованная стратегия предложения нового (обновленного) товара существующим рынкам.

4. Стратегия диверсификации (англ. «Diversification»; набор «новый товар / новый рынок») – сложнейшая и самая рискованная, но и потенциально самая эффективная.

Причинами, побуждающими компании, становиться на тернистый путь диверсификации могут быть:

  • такая стратегия обещает быть прибыльной;
  • новое направление не требует больших или рискованных инвестиций;
  • текущий стиль ведения бизнеса себя исчерпал;
  • диверсификация позволит добиться большей финансовой устойчивости за счет распределения рисков по различным продуктовым линейкам, отраслям и пр.

Цель – предложить новые продукты новым рынкам.

Формы диверсификации:

  • горизонтальная – новое направление деятельности компании кардинально от существующих не отличается, а скорее дополняет их. Поэтому становится возможным использовать существующие инструменты маркетинга, производства, каналы сбыта, что обеспечивает синергетический эффект;
  • вертикальная – новое направление деятельности организации связано с предыдущим или последующим этапом производства, либо продвижения существующих продуктов фирмы;
  • концентрическая – развитие и расширение текущего товарного ассортимента, ориентированное на новых покупателей;
  • конгломератная – подразумевает кардинально новое (иное) направление развития, абсолютно не связанное с существующими видами деятельности предприятия.

Стратегия диверсификации, в самом общем виде, заключается в одновременной разработке и выпуске новых продуктов, при освоении компанией новых рынков. При этом затраты и риски очень велики.

Также показательно распределение затрат фирмы и вероятность успеха (а соответственно и степени риска) по стратегиям матрицы Ансоффа:


Вероятность успеха и затраты стратегий по матрице Ансоффа

Можно заметить, что проникновение — самая экономичная и наименее рискованная стратегия. Этим и обусловлена ее распространенность. Диверсификация же самая затратная и наиболее рискованная. Но и отдача в случае ее успешной реализации может быть на порядок выше.

Подводя итоги, хочется заметить, что матрица Ансоффа – прекрасный инструмент стратегического анализа. Но при этом не стоит забывать, что развитие компании должно быть динамичным. Нельзя выбрать по матрице одну стратегию и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать и отслеживать рыночные изменения, корректируя в соответствии с ними стратегию развития компании. Стратегическое планирование – всегда творческий процесс.

Скачать набросок матрицы Ансоффа:

Галяутдинов Р.Р.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *