Система премирования

Содержание

Оценка персонала по KPI

Методика оценки персонала по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разрабатываются две модели (таблицы) текущих результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии, по которым оценивается эффективность сотрудника: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй – компетенции, необходимые на данной должностной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Из двух указанных моделей выбираются пять-семь любых ключевых показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде, что зависит от уровня должности) и записываются в таблицу персональной результативности (таблица 1). При этом компетенции приравниваются к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей непосредственный руководитель сотрудника, ориентируясь на собственные приоритеты, присваивает вес от 0 до 1. Суммарный вес всех показателей должен составлять 1.

Шаблон таблицы персональной результативности сотрудника

Ключевые показатели (KPI)

Вес KPI

База

Норма

Цель

Факт

Частный результат, %

Показатель-1

Показатель-2

Коэффициент результативности: …

Таблица 1

Для всех показателей задаются три уровня эффективности:

  • База. Худшее допустимое значение (нулевая точка), от которого начинается отсчет результата
  • Норма. Уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя
  • Цель. Сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по естественной метрической шкале, а качественные – по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая опорные точки, например: база – от 0 до 20, норма – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов. При этом оценки должны быть расшифрованы, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему – от 0% до 100%. Если же «факт» превосходит «норму», то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается средневзвешенный коэффициент результативности, отражающий в процентах общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше – значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы – ниже установленного уровня.

Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается автоматически при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной! Исходя из этих соображений, рассмотрим два способа начисления премии, если известны KPI, достигнутые сотрудником.

Первый способ начисления премии

Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

Разумеется, эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника.

Рассмотрим пример. Работа начальника цеха за прошедший отчетный период оценивалась по пяти показателям, указанным в таблице 2.

Пример расчета премии по первому способу

Ключевые показатели

(KPI)

Вес KPI

База

Норма

Цель

Факт

Частный результат, %

Объем производства

0,35

3 млн руб.

5 млн руб.

6 млн руб.

5,5 млн руб.

125%

Доля производства по ассортименту

0,25

60%

90%

100%

85%

83%

Доля бракованных изделий

0,20

20%

10%

2%

8%

120%

Материально-технические затраты

0,10

150 тыс. руб.

90 тыс. руб.

60 тыс. руб.

75 тыс.руб.

125%

Удовлетворенность внутренних клиентов

0,10

20

80

100

70

83%

Коэффициент результативности

109,3%

Должностной оклад

Премия по результатам работы

40 тыс. руб.

3720 руб.

Таблица 2

Предположим, что должностной оклад начальника цеха – 40 тыс. руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 40 тыс. руб. × 0,093 = 3720 руб.

Как видно, по двум показателям («доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) – выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы.

Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.

Второй способ начисления премии

Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма частных премий, заработанных сотрудником по каждому KPI в отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

Эта формула применима только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника:

Вернемся к нашему примеру. Предположим, что фонд премирования сотрудника составляет 40% от должностного оклада, т.е. 40 тыс. руб. × 0,4 = 16 тыс. руб. Тогда при использовании второго способа расчета премии персональная таблица результативности будет другой (таблица 3).

Пример расчета премии по второму способу

Ключевые показатели

(KPI)

Вес KPI

Норма

Цель

Факт

Макс. премия

Факт. премия

Объем производства

0,35

5 млн руб.

6 млн. руб.

5,5 млн руб.

5600 руб.

2800 руб.

Доля производства по ассортименту

0,25

90%

100%

85%

4000 руб.

Доля бракованных изделий

0,20

10%

2%

8%

3200 руб.

800 руб.

Материально-технические затраты

0,10

90 тыс. руб.

60 тыс. руб.

75 тыс.руб.

1600 руб.

800 руб.

Удовлетворенность внутренних клиентов

0,10

80

100

70

1600 руб.

16 тыс. руб.

4400 руб.

Таблица 3

В этом случае максимальная премия по каждому KPI определяется как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения. Например, для критерия «объем производства»: 16 тыс. руб. × 0,35 = 5600 руб. Аналогично и для остальных показателей. Кроме того, фактическая премия по каждому из них начисляется только в том случае, если «факт» превосходит «норму». Так, в приведенном примере для двух показателей – «доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов» – норматив не выполнен, поэтому премия не начислена. Для остальных показателей премия рассчитывается следующим образом:

Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премия работника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. = 4400 руб.

Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.

Выбор способа начисления премии

Разберемся, какой из двух вышеописанных способов расчета премии предпочтительнее.

  • Первый способ – более жесткий для сотрудников, поскольку скрывает в себе штраф за невыполнение нормы по отдельным KPI.

Если по данным показателям эффективности результат оказывается меньше 100%, то снижается коэффициент результативности и, как следствие, уменьшается премия работника. Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные. Однако следует иметь в виду, что базовые значения KPI не должны быть завышены или занижены. Иначе, это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если «факт» окажется даже немного больше «нормы», или слишком низким – в противном случае. Понятно, что это исказит коэффициент результативности. Другими словами, диапазон между «базой» и «нормой» должен быть достаточно широким, чтобы увеличить устойчивость результатов оценки и расчета премии.

  • Второй способ – более мягкий и демократичный, поскольку не предполагает штрафа. Как отмечалось выше, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется.

С одной стороны, это хорошо, так как угроза наказания многих людей раздражает и демотивирует. Фактически, штраф за невыполнение нормы – это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: постоянная зарплата должна оставаться постоянной. Если норматив не выполнен, следует не порицать человека, а разобраться, почему это произошло. Ведь в любой организации все взаимосвязано, и причины могут быть самые разнообразные. А премия должна быть не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения.

С другой стороны, это плохо, так как сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые им не по душе, или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. Из-за того, что автоматическое наказание в расчет премии не заложено, возрастает нагрузка на непосредственного начальника. Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 22 февраля 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

Система KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

Определение

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

  1. KPI результата — сколько и какой результат произвели;
  2. KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
  3. KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
  4. KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
  5. KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

  1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
  2. Каждый показатель должен быть измерим;
  3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»

  1. Идентифицировать процесс и его результат.

    Например,

    Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

  2. Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

    Например,

    Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

    • Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
    • Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
    • Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

    Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

    • Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
    • Сотрудники отдела снабжения.
  3. Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

    Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

    • «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
    • «Методикой отбора поставщиков»;
    • «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
    • «Планом закупок».
  4. Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

    Пример:

    KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

    KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

    KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,
    Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

    KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

    KPI 3 = А / В х 100%
    Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,
    В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

  5. На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

    Пример:

    KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

  6. На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

    Пример:

    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

  7. Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

    Пример:

    KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

  8. Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

    Пример:

    Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

    KPI 7 = С / r
    Где C — Количество обработанных заявок в месяц,
    r — Количество рабочих дней в месяце.

  9. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

    Пример:
    Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

    KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
    Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,
    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Пример:

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

  • % своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
  • % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Пример:

Начальник отдела снабжения:

  • Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
  • Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Поделиться:

Рекомендуемые материалы по тематике

Эффективная модель агентства недвижимости: стратегия, бизнес-процессы, организационная структура

Единый центр управления банком и база знаний по бизнес-процессам

Как построить «бизнес-машину» или практика применения процессного подхода

Взаимосвязь элементов balanced scorecard и требований стандарта исо 9001:2000 г.

Как работать с KPI

Внедряем KPI

Авторы книг по менеджменту изображают внедрение KPI как многоступенчатую процедуру: расписать организационную структуру компании, финансовую структуру, бизнес-процессы. При таком подходе процесс грозит затянуться минимум на полгода. Крупному бизнесу это, возможно, по силам. А вот малый бизнес не может себе позволить так долго топтаться на месте.

Но есть более простой и быстрый способ. Вам понадобится определить, какие показатели ощутимее других влияют на прибыль и кто в компании влияет на эти показатели. Универсального набора показателей нет. Для каждого бизнеса они индивидуальны. Для продаж через интернет ключевые показатели — цена клика и конверсия сайта. Для колл-центра — длительность разговоров оператора.

Выделили показатель, который влияет на прибыль, поняли, от кого он зависит, и назначили ответственного.

Мотивируем персонал

Следующий шаг — создание системы мотивации персонала. Популярный вариант, когда бонус сотрудника привязан к общему результату компании или подразделения, работает слабо. Сотрудник отвечает за собственный результат. Но как он повлияет на результаты коллег? Поэтому надо знать, на что влияет и за что отвечает конкретный подчинённый, и привязывать бонусы каждого к его индивидуальному результату.

Надо учитывать, прямо или опосредованно сотрудник влияет на финансовый результат. В нашу команду входит редакция, которая производит контент для сайта. Контент работает на увеличение спроса, но косвенно. Редакция — это центр затрат. Поэтому привязывать мотивацию главного редактора к прибыли нет смысла. А вот у отдела продаж есть план по количеству звонков и конверсии заявок в продажи. Они прямо влияют на выручку.

Признак хорошей системы мотивации по KPI — это когда сотрудник в середине месяца видит, сколько уже заработал и что предстоит сделать, чтобы получить столько, сколько он хочет.

Делаем выводы на основе KPI

Сотрудники не всегда достигают целевых показателей. И не всегда по своей вине. Когда видите, что что-то идёт не так, не спешите расстреливать персонал в коридоре. Сперва разберитесь, в чём причина. Если вины сотрудника нет, значит, надо ему помочь и создать условия, при которых он сможет достигать целевых показателей.

Если же сотрудник из месяца в месяц не выполняет план и дело именно в нём, остаётся только заменить его тем, кто будет справляться. Тут не спасут ни обаяние, ни хорошее отношение руководства. Против показателей эти факторы бессильны.

Проводим ревизию системы KPI

Внедрить и наладить систему KPI — это ещё не всё. Надо понимать: система, которую вы внедрили, — это не раз и навсегда. В бизнесе постоянно что-то меняется. С каждой переменой может потребоваться корректировка системы KPI. К этому надо быть готовым.

Когда понадобится откорректировать систему KPI, разберитесь, какие показатели перестали быть актуальными, какими их нужно заменить и кто должен отвечать за новые показатели. Скорректировать систему легче, чем создать с нуля.

Нуждается в корректировке и система мотивации. Лучше всего это делать с привлечением сотрудников. У каждого сотрудника есть личные цели. И лучше всего система мотивации работает, когда и вы, и сотрудник понимаете, чего он хочет и что должен сделать для компании, чтобы реализовать свои личные цели. Если сотрудник хочет зарабатывать 150 тысяч в месяц, пусть его оклад будет 75, а остальное — бонусы. Так он поймёт, что стоит 75 тысяч, но может зарабатывать 150, если будет успешным профессионалом.

5 лучших KPI для производства

Ответ пришел по почте от Начальника Производственной Службы:
Прежде всего благодарю Вас за интересный вопрос который Вы задали. Проблема в нашей стране для производственных управленцев в плане KPI существует. Думаю это связанно прежде всего с низким уровнем развития промышленности. По-прежнему основным направлением деятельности как крупных, так и небольших компаний являются продажи или точнее перепродажи импортированных товаров. Или экспорт природных ресурсов.
Как мы с Вами знаем KPI должны быть:

  • достижимыми;
  • обозначенные временными рамками;
  • понятными (конкретными);
  • измеряемыми.

Это основные принципы KPI. Так же как правило, KPI для производства делятся на две части — для верхнего и нижнего эшелона сотрудников. Поскольку задачи которые ставятся Производству делятся на стратегические и тактические, то и показатели эффективности для этих уровней как правило отличаются.
Показатели KPI для рабочих как правило зависят от способов оплаты труда. Это может быть повременная или сдельная система оплаты труда. Cмешанная система оплаты труда (утверждаю из опыта) повременно – сдельная дает самые положительные результаты. Когда рабочий помимо оклада еще и получает доход за выпущенную продукцию. Естественно что существуют дополнительные факторы влияющие на данный показатель (доход рабочего), такие как качество, трудовая дисциплина, соблюдение ТБ, отношение к инструменту и оборудованию, и так далее, в общем выстроить данную систему не сложно по сколько основные показатели понятны.
Совсем другое дело со вторым эшелоном, как правило, владельцам бизнеса или компании сложно сформировать задачу в полном объеме для управленца на производстве. Помимо выпуска продукции в нужном количестве и надлежащего качества остальные задачи для руководства расплывчаты (внедрение системы ЛИН, или 5S) что это и с чем его едят?
Существует низкий уровень понимания, какая будет эффективность от внедрения данных систем на конкретном производстве. Как правило, приглашенный управленец может дать некие цифры (после предварительного анализа ситуации), например повышение эффективности работы на 20% что позволит выпускать продукцию на 8 – 10% больше. Изменение в культуре производства, снижение складских запасов, снижение количества брака при выпуске продукции. А так же целый ряд других положительных эффектов сопряжены с целым рядом изменений которые иногда не совсем понятны руководству компании. И тем более встречают жесткое неприятие со стороны рабочих. Виною тому «совковое» отношение, к производству оставшееся нам в наследство и крепко укоренившееся в наших головах.
В общем, основными показателями эффективности работы управленца на производстве считаю:

  • Повышения показателей по выпуску основной продукции (качество, количество);
  • Улучшение производительности при сохранении или снижении ресурсов (повышение эффективности производства);
  • Наличие или внедрение операционных инструментов контроля качества и эффективности работы предприятия;
  • Улучшение финансовых показателей (если это Центр Затрат то снижение расходов, если Центр Прибыли то увеличение валовой прибыли).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *