Привлечение персонала

Содержание

Как привлечь сотрудников: заинтересуйте сильные кадры

Для этого нужно, чтобы компания, да и Вы сами, была не похожа на других. 
Вот несколько советов, как привлечь сотрудников в свою компанию.

Во-первых, у Вашей компании должна быть амбициозная цель. Одно дело, если фирма «продает напольную доску оптом и в розницу», и совсем другое, если Вы собираетесь «обеспечить жителей города экологически чистыми продуктами по обычным ценам» или «помочь клиентам экономить до 50% рекламного бюджета». Сильный специалист потому и сильный, что не хочет довольствоваться статусом обычного, он предъявляет к себе повышенные требования, а значит, предпочтет работать в амбициозной компании.

Во-вторых, Вы сами должны быть амбициозным менеджером. Вы должны быть разносторонним и интересным собеседником, обладать харизмой. Кроме того, нужно стараться выглядеть максимально дорого. Наконец, Вы должны быть порядочным человеком. Именно в этом секрет успеха привлечения высококвалифицированных кадров. Мощному профессионалу не будут интересны, скажем, серые схемы, ведь он способен добиваться результата и без обмана.


  • Как найти персонал: 8 идей, как заполучить лучших сотрудников

В-третьих, для обеспечения высококвалифицированными кадрами будьте готовы обеспечить высокий доход. Отсутствие высокой зарплаты может компенсировать только известный бренд, и то лишь отчасти. Если Ваша компания не «РЖД», не «Газпром», не Сбербанк и не Google, Вам придется платить сильному специалисту где-то в полтора раза больше, чем среднему менеджеру. Но ведь важно не сэкономить, а найти топа, который окупит затраты на свою зарплату в десятки раз. Представьте, сколько сделок Вы не доведете до нужного результата без грамотного начальника отдела продаж, сколько лишних потерь понесете без опытного исполнительного директора. Не скупитесь и на бонусы: если менеджер заработал для компании 10 млн руб., он заслуживает хотя бы полтора из них.


В-четвертых, предоставляйте возможности карьерного роста. Для Генерального Директора это может быть перспектива стать партнером при достижении поставленных задач, для руководителя направления – выделение его подразделения в отдельную компанию.

Обеспечение высококвалифицированными кадрами: как переманить ценного сотрудника

Прежде всего, надо понять, в чем недооценен потенциальный сотрудник, чего бы он хотел добиться на новом месте работы. Для примера расскажу, как мы привлекали в строительно-ремонтный бизнес «Русуровень» начальника строительных бригад. Когда мы наладили в компании систему обработки заявок, в отдел продаж стало поступать столько заказов, что техническое подразделение перестало с ними справляться. Даже формирование лишней бригады не решало проблемы. Нам требовался менеджер, который взял бы в свое управление весь процесс: от подбора бригад и обеспечения их стройматериалами до контроля работы на объектах. 


От знакомых мы узнали про специалиста, который отвечал за строительство коттеджей в элитных подмосковных поселках, вел сразу несколько проектов по ремонту элитных квартир в Москве. Мы пригласили его на встречу, якобы чтобы обсудить совместный проект наших компаний, а на самом деле для личного знакомства. После первой встречи позвали специалиста к себе еще раз – рассказали ему о достижениях нашей компании: полгода назад прибыли не было, сейчас зарабатываем уже 700 тыс. руб. чистыми, а к концу года собираемся увеличить доход до 3 млн; причем ремонт у нас стоит столько, что его может позволить себе почти любой человек. Нам удалось заинтересовать собеседника этим бизнесом. Через несколько дней мы пригласили его съездить на объект, опять же якобы в рамках подготовки совместного проекта наших компаний. Он сразу сориентировался в процессе, сделал несколько ценных замечаний. В завершение поездки мы прямо предложили ему поработать у нас. Озвучили зарплату, которая была в полтора раза выше текущей, обещали участие в прибыли и свободу действий в решении технических вопросов. Это его заинтересовало, и на следующий день кандидат перезвонил и сказал, что принимает наше предложение, хотя до этого он не собирался менять работу, да и наша компания еще не была известна на рынке. 


  • Как удержать работника после обучения: советы профессионалов

Привлечение высококвалифицированных кадров: каких ошибок надо избегать

Одна из ошибок в том, что руководители компаний вместо приглашения сильного специалиста со стороны повышают лучшего сотрудника. Надеются, что он освоит руководящую должность в процессе работы. Приведем пример из нашего опыта: в январе 2014 года из одного мебельного магазина уволился администратор. Руководство не стало искать подходящую замену на рынке, а повысило самого эффективного менеджера по продажам. К сожалению, он не справился, принес компании убыток и через месяц вернулся на прежнюю позицию. Менеджер просто оказался не готов к должности уже в момент назначения. (см. также:Почему невыгодно выращивать специалистов внутри компании). Однако ошибки возникают и при переманивании и привлечении высококвалифицированных кадров, перечислим их.


Отсутствие испытательного срока

Чтобы окончательно убедиться, что топ-менеджер подходит компании (а компания – ему), требуется до полугода. На этот период можно договориться о чуть меньшей зарплате или об отсутствии бонусов.


Предложение слишком высокой зарплаты, которую менеджер не сможет «переварить»

Не предлагайте рост дохода сразу более чем в 1,5 раза. У сотрудника может начаться «головокружение от успехов», и его эффективность резко снизится.

Найм специалиста, даже если Вы в нем сомневаетесь

Агенты ЦРУ рассуждают так: «если ты сомневаешься – сомнений быть не может». Другими словами, сомнение – это мягкий сигнал мозга, что человек Вам не подходит. По нашей статистике, нужно провести от 9 до 12 встреч, чтобы определиться с выбором лучшего кандидата на ключевую позицию.

Почему невыгодно выращивать специалистов внутри компании


Если Ваша организация относится к малому и среднему бизнесу (годовой оборот меньше миллиарда рублей), то обучение менеджеров своими силами обернется лишь денежными потерями или упущенной прибылью. Есть как минимум три причины отказаться от воспитания собственных кадров в пользу поиска готовых сотрудников на рынке.


  1. Недостаток времени. Малому бизнесу результаты нужны сегодня – вряд ли Вы сможете ждать 10 лет, пока выпускник вуза превратится в сильного специалиста. К тому же, как показывает практика, спустя два-три года работники, набравшись немного опыта, предпочитают перейти в более крупную и известную компанию.

  2. Изменчивые бизнес-приоритеты. В компаниях уровня Сбербанка или «Газпрома» можно планировать долгосрочное обучение, потому что цели бизнеса определены и ясно, какие специалисты будут нужны в ближайшие годы. В малом и среднем бизнесе не всегда понятно, что будет даже в следующем месяце, и это сильно осложняет процесс планирования обучения.

  3. Мало организационных возможностей для роста. В крупном холдинге у перспективного сотрудника гораздо больше инструментов для самореализации.


По материалам Александра Потапова и Дмитрия Сомова

4.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

  • законодательные ограничения;

  • ситуация на рынке рабочей силы;

  • состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

  • кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

  • образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

Действия потенциального кандидата

Задачи менеджера по персоналу

Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.

Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места

Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.

Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах.

Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)

Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.

Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.

Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по:

  • отраслям промышленности,

  • типам компаний,

  • предложенным функциям,

  • другим основаниям.

Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т. д.

Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.

Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация – на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.

Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур

Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры

Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием – это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:

Процедуры набора на работу

Действия линейного менеджера (ЛМ)

Действия менеджера по персоналу (МП)

Постановка задач приема на работу

Постановка задач и консультация у МП

Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы

Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора

Принятие решения о политике набора, консультация у МП

Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу

Решение о методах набора

Консультация МП по методам набора

Определение методов набора и консультация у ЛМ

Набор претендентов из колледжей

Иногда выпускников колледжей

Набором служащих из колледжей

Изучение эффективности набора

Анализ затрат и выгод набора

Анализ затрат и выгод набора

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

  • при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

  • при перераспределении персонала;

  • при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

  • повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

  • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

  • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.

Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала

Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность»

Внешние

Возможность выбора из большого числа кандидатов.

Новые люди – новые идеи и приемы работы

Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психоло-гического климата среди давно работающих

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

  • сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

  • структурная реорганизация или использование новых схем производства;

  • временный наем;

  • привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

Методы поиска и подбора персонала

Результат от общей суммы всех видов (%)

Коэффициент принятия разосланных предложений

Коэффициент принятия предложений на работу

Лица, письменно обратившиеся в поисках работы

Публикация объявлений

Различные агентства

Прямое распределение в колледжах

Набор внутри компании

Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы

Справочники-списки ищущих работу

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,

где Кн – качество набранных работников, %; Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, – добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Принимайте на работу кандидатов за один день, или потеряете лучших

Вы, вероятно, сами того не подозревая, негативным образом влияете на результаты найма персонала в своей компании. Медленный процесс трудоустройства персонала в периоды рекордно низкого уровня занятости означает, что лучшие кандидаты уйдут задолго до того, как вы сделаете им предложение о работе. Опрос CareerBuilder 2012 показал, что даже когда уровень безработицы был вдвое выше, чем сейчас, 22% кандидатов были упущены, т.к. компания «не оперативно принимала решение о приеме, и соискатель выходил на работу к другому работодателю». И из-за принципа «лучше синица в руках», на этом крайне перегретом рынке труда, я полагаю, что некоторые компании теряют большинство своих лучших кандидатов, рассматриваемых на высококонкурентные позиции, и уступают другим компаниям с более быстрым процессом принятия решений, которые внедрили ускоренный процесс трудоустройства, известный как «найм за один день». Если вы считаете, что этот способ найма невозможен, представьте, что выпускники колледжей, стажеры и большая часть временного персонала уже выходят на новое рабочее место за один день.

Как медленное трудоустройство кандидатов может навредить в период низкого уровня безработицы

Низкий уровень безработицы негативно влияет на результаты найма, т.к. конкуренция и борьба за таланты очень жесткие. Лучшие кандидаты не просто получают несколько предложений о работе, они получают несколько довольно заманчивых предложений. Имея такое количество вариантов, немногие топ-кандидаты готовы ждать почти 24 дня, которые требуются большинству компаний США для завершения процесса отбора (опрос Glassdoor) или 42 дня, чтобы оформить на работу сотрудника (опрос SHRM). Опрос Роберта Хафа «время это всё» показал, что, столкнувшись с длительным процессом отбора, почти 6 из 10 (57%) кандидатов находят другое место работы или остаются на текущем. И эта многомиллионная потеря — причина, по которой многие больницы и высокотехнологичные компании перешли к изменениям, содержащим концепцию процесса «найма за один день». Вот пример: «Мы часто привлекаем кандидатов и они получают предложения о работе в тот же день. Нам пришлось сделать это… подбор персонала продолжается даже ночью» (Шерри Уайтли, вице-президент компании Intuit).

Старая аксиома — подбирать медленно, чтобы было качественно, утратила свою актуальность… лучшие кандидаты быстро находят работу. Качество найма теперь связано с результативностью интервью и скоростью предложения о работе лучшим талантам.

4 способа приема на работу за один день

В зависимости от потребностей и возможностей компании, существует 4 способа использовать подход «подбор за один день».

  • Прием за один день — это самый агрессивный из всех вариантов. Он начинается с Ассессмент-центра на весь день для всех финалистов (все кандидаты приходят в один и тот же день). После того, как Центр оценки завершен, предложение делается лучшему кандидату в конце дня. Согласно этому способу, финалист поощряется (бонусом, например) и принимает предложение о работе, прежде чем покинуть здание. Если прием на работу каждый день является проблемой, подумайте о «найме за одну неделю», где все финалисты знают, что решение будет принято до конца недели.
  • Предложения о работе в тот же день — опрос Роберта Хафа показал, что почти шесть из десяти кандидатов «называют длительное ожидание решения о приеме на позицию после интервью самой расстраивающей частью поиска работы». Этот способ подразумевает, что все собеседования запланированы на один день, в конце дня предложение делается лучшему кандидату, а другим предоставляется информация по их ранжированию. Затем, кандидат, получивший оффер, ждет несколько дней финальное решение.
  • Собеседование в тот же день — этот подход является самым простым в реализации. Вы просто планируете все интервью (для всех финальных кандидатов) в один и тот же день таким образом, чтобы все претенденты получили оценку в течение одного дня. Проведение интервью для кандидатов за один день значительно облегчает сравнение кандидатов между собой. При таком подходе фактическое решение о выборе кандидата может приниматься до нескольких дней. Более короткая вариация — «вечерние интервью», где процесс оценки потенциального работника сокращается до одного рабочего вечера.
  • Национальный день подбора персонала — этот набирающий популярность подход раскрывает тот факт, что компания нанимает тысячи сотрудников за один день. Этот способ эффективен, поскольку обеспечивает бесплатную рекламу и шум вокруг работы в компании. Это также экономит время менеджерам по найму персонала, т.к. они сосредотачиваются на подборе персонала весь день.

6 признаков эффективно выстроенного процесса «найм за один день»

Возможно, вы обеспокоены тем, что прием на работу кандидата за один день может привести к быстрым, но неверным решениям о найме. Точность процесса приема на работу за один день будет значительно увеличена, если вы включите один или несколько из этих шести ключевых факторов успеха.

  1. Создайте комитет по найму — наиболее важным компонентом улучшения качества подбора персонала, безусловно, является формирование комитета по найму для принятия решений о приеме на работу кандидатов в тот же день. Это связано с тем, что многие менеджеры подбирают персонал не часто, и это делает их склонными к ошибкам. Такие компании, как Google и Intuit, пришли к выводу, что формальный комитет по найму со структурированным процессом явно выше по качеству. Подход комитета по найму более системный, и его легче контролировать. Он также принимает более точные решения, т.к. укомплектован квалифицированными специалистами, которые доказали, что имеют менее предвзятое мнение и знают толк в талантах. Благодаря опыту в подборе персонала, члены комитета лучше знакомы с современным рынком талантов и знают, что нужно, чтобы продать нужного кандидата. В периоды низкой безработицы будет легко продавать гораздо меньший процент кандидатов активно ищущих работу.
  2. Развитие системы кадрового резерва дает больше времени для оценки — второй компонент, который улучшает результаты, — это резерв талантов, в котором вы определяете перспективных кандидатов, прежде чем у вас появится вакансия. Эта система «предварительной необходимости» обеспечивает достаточным количеством времени, чтобы вы могли спокойно оценивать персонал и проверять рекомендации на лучших кандидатов на расстоянии. Растягивание времени оценки также позволит сузить области, которые необходимо оценить в день интервью.
  3. Полагайтесь на рекомендации типа «я знаю его хорошо» для дополнительной оценки, — следующая важная особенность – обратить внимание на рекомендации ваших высокопрофессиональных сотрудников. Приложите усилия, чтобы за день получить рекомендации от топ- персонала. Это подход эффективен, поскольку, если топ-работник уже видел и оценил работу кандидата, и рекомендовал его, то этот дополнительный уровень скрининга значительно снизит коэффициент ошибок.
  4. Дайте кандидатам настоящие проблемные ситуации — кандидаты проходят оценку весь день. Вы можете дополнить стандартные структурированные интервью заданиям, направленными на более прогнозируемые решения проблем, например, интерактивные тесты.
  5. Определите должности и кандидатов, в работе которых скорость имеет наибольшее значение — нет необходимости использовать подход «подбор за один день» к позициям, которые легко заполнить, или для кандидатов, которые не пользуются большим спросом. Вместо этого имеет смысл сосредоточиться на «подборе за один день» тех кандидатов, на те позиции, где скорость действительно имеет значение. Поэтому, периодически, обзванивайте лучших кандидатов, чтобы определить, сколько дней в среднем они остаются активными на рынке труда. Когда статус кандидата «все еще доступен» доходит до 10 дней, «найм за один день» становится важным.
  6. Проводите собеседование вместе с коллегами из той же сферы — у вас есть весь день, чтобы оценить кандидата, добавьте интервью и с коллегой. Это связано с тем, что коллеги с большей вероятностью точно идентифицируют потенциально токсичных работников.

10 позитивных моментов использования подхода «найм за один день»

Если вы или ваше руководство хотят убедиться в ценности метода «подбор за один день», вот краткий обзор преимуществ, которые возникают в результате использования этого подхода:

  • Вы получите более высокий процент лучших исполнителей — это самая высокая ценность из всех. Нет подтверждающих данных, которые бы демонстрировали, что более длительное время заполнения вакансии оказывает положительное влияние на качество кандидатов. Наоборот, одно из исследований показало, что первые 10 процентов пропали в течение 10 дней. Благодаря скорости вы сможете нанять больше лучших исполнителей, технологов и инноваторов, которые просто не будут доступны, если вы будете растягивать процесс отбора на 42 дня. И, кроме того, если вы заставите кандидатов быстро принять решение о приеме предложения, вы также обретете для своей компании решительных сотрудников.
  • Улучшенные показатели по приему предложений о работе — в одной из частей опроса Роберта Хафа говорится: «Затянувшийся процесс найма заставляет кандидатов подвергать сомнению способность организации принимать другие решения» (когда они станут сотрудниками). В результате, быстрое принятие решений улучшает имидж компании, и, в свою очередь, обеспечивает высокий процент принятия офферов. Кроме того, предоставление кандидатам большого количества времени на раздумья, хотят они работать в вашей компании или нет, может на самом деле вызвать увеличение количества сомнений и вопросов. Поскольку процесс отбора длится целый день, у кандидата есть время, чтобы узнать и присмотреться к команде. И, наконец, прогрессивные возможности вашей команды по найму также помогут улучшить показатели приема предложений о работе.
  • Меньше потерянной производительности за счет меньшего количества дней незакрытой вакансии — более быстрое заполнение вакансии означает меньшее количество дней, когда работа не выполняется. Быстрое заполнение позиций также уменьшит нагрузку на перегруженную команду, которая сейчас вынуждена выполнять дополнительные функции.
  • Снижение уровень отсева кандидатов — нет ничего более расстраивающего, чем наличие топового кандидата, которого вы впоследствии потеряли, т.к. процесс собеседования и приема на работу занимает слишком много времени. Скажите кандидатам заранее, чтобы вы примите решение в течение дня, и это вызовет у них восхищение и не позволит отказаться. Вы также можете организовать «Интервью по пятницам» с целью обеспечения возможности доступа любого сотрудника для встречи с кандидатами во время собеседования
  • Найм в тот же день впечатляет как лучших кандидатов, так и менеджеров по найму. Отбор за один день привлекает лучших кандидатов благодаря вашей способности принимать быстрые решения. Быстрое трудоустройство также впечатляет менеджеров по найму персонала, т.к. они получают более качественного специалиста намного быстрее, и поскольку это быстро, они могут оперативно вернуться к своим повседневным обязанностям.
  • Не позволяйте своим лучшим кандидатам подавать заявки на другие вакансии – информация о том, что решение будет принято быстро, заставит кандидатов отказаться подавать заявки на другие вакансии. Этот факт снизит уровень конкуренции.
  • Вы можете уменьшить вероятность того, что кандидат останется на своей текущей работе — ранее цитированный опрос Роберта Хафа показал, что длительный процесс найма приводит к тому, что почти 1 из 5 кандидатов «остаются на своей нынешней работе». Поскольку большинство востребованных кандидатов трудоустроены, скорее всего, они получат контр- предложение от своего нынешнего босса. Тем не менее, заставив кандидата сказать «да» в день интервью, прежде чем он покинет ваше учреждение, вы можете значительно снизить вероятность получения встречного предложения кандидатом от руководства.
  • Это дает конкурентное преимущество — среднее время для заполнения вакансии составляет 42 дня. Оперативные заключительные интервью и предложения о работе кандидатам дают вашей компании значительное конкурентное преимущество перед другими компаниями в поиске талантов. В данном случае, аналогия «кто рано встает, того удача ждет» весьма кстати.
  • Подход улучшит внешний бренд компании – сами кандидаты хотели бы, чтобы процесс отбора, часто болезненный, быстрее подошел к концу. И если он занимает слишком много времени, соискатели, вероятно, опубликуют жалобу на внешних сайтах, таких как Glassdoor. Похвала, которую вы получите, сокращая время интервью и время найма, может создать позитивный имидж вашего работодателя и помочь привлечь больше кандидатов.
  • Рекрутеры также любят такой подход – длительный процесс отбора требует большего количества времени. Ничто не делает рекрутера счастливее, чем закрытая за один день заявка. Рекрутеры обычно также предпочитают работу комитетов по найму, т.к. они более объективны и понятны. Кстати, рекрутерам необходимо разработать показатели для оценки эффективности процесса «найма за один день».

Вы нанимаете быстро по одной основной причине, чтобы получить качественных сотрудников. Задержки приведут к тому, что вы потеряете отличных кандидатов, и это снизит ваше общее качество найма персонала.

Финальные мысли

Исторически сложилось так, что большинство менеджеров считают, что медленный прием на работу является лучшим способом. Однако, в периоды чрезвычайно низкой безработицы, противоположное еще менее верно. Напряженная конкуренция за таланты показывает, что самым лучшим выходом сейчас является оперативное принятие решений о приеме на работу. Проще говоря, когда увеличивается конкуренция за лучших кандидатов, ваше время на собеседование и время на заполнение вакансии должно сокращаться и двигаться в противоположном направлении. Вам не нужно использовать ускоренный процесс для каждой позиции. Только для тех должностей, где лучшие кандидаты исчезают с рынка в течение недели, у вас действительно нет выбора.

доктор Джон Салливан, является всемирно известным идейным HR- лидером из Силиконовой долины. Специализируется на предоставлении смелых и высоких результатов в бизнесе; стратегических решений в области управления талантами для крупных корпораций.
Drjohnsullivan.com, Dr John Sullivan
Перевод: Алла Силакова, специально для рассылки #Суровые_будни_рекрутера, проект КА «Аналитик-Центр». Использование этого материала возможно только с активной ссылкой на эту страницу.

10 способов привлечь в команду новых сотрудников с помощью маркетинга

Реклама в играх, на салфетках и пивных кружках

В закладки

Редакция vc.ru узнала, какие маркетинговые приемы используют компании для привлечения новых кадров и что показывают исследования в этой сфере.

В своей инфографике аналитическая фирма Jobvite и маркетинговая компания Column Five Media зафиксировали значимость контент-марктетинга в HR-активностях. 59% американских соискателей обращают внмание на корпоративные аккунты фирм в соцсетях, при этом 32% брендов признают отсутствие четкой стратегии по привлечению талантов. «Это значит, что они потенциально упускают топ-кадры», — заключает издание Contently.

Издание рекомендует компаниям рассказывать аудитории о своей корпоративной культуре и достижениях. Более 2/3 профессионалов признались, что они отклонят предложения бренда с плохой репутацией, даже если им придется остаться безработными.

По словам глобального рекрутинг-менеджера Brandwatch Кэрри Суонна, наиболее эффективно, когда сами сотрудники компании рассказывают о своей работе в личных аккаунтах. Это в разы повышает вероятность получить профессионалов, которые останутся в команде надолго.

Специалисты Jobvite и Column Five Media дают несколько советов:

  • Используйте разные платформы, включая Facebook, Instagram, Glassdoor.
  • Создайте отдельный аккаунт, посвященный карьере в компании.
  • Мотивируйте сотрудников самим делиться контентом на своих страницах.
  • Проводите рекламные кампании для продвижения публикаций.
  • Автоматизируйте распространение записей о поиске новых талантов.
  • Разработайте хэштег бренда, чтобы по нему пользователь мог найти больше информации.
  • Создайте фирменный стиль для визуализаций (инфографики, картинок и видео), по которому можно быстро идентифицировать компанию.

Основатель рекрутинговой компании iCIMS Колин Дэй отмечает, что «работодатели должны мыслить как маркетологи», чтобы передать силу своего бренда на сайте. Авторы блога Thrive фирмы ADP советуют сразу обозначить преимущества работы в своей команде: гибкий график, свобода творчества, отсутствие бюрократии, благоприятная среда для коллективной работы и так далее.

Например, миллениалам часто важна корпоративная социальная ответственность, пишет Thrive. Поэтому если компания уделяет много внимания этическим принципам, ей стоит рассказывать о разных направлениях в этой области.

Издание Jobmob собрало необычные способы рекламы брендов своих вакансий. Например, заведение Restaurant Binnen выпустило пивные кружки с изображением следа от губной помады и надписью: «Ресторан Binnen ищет посудомоек». Новые сотрудники нашлись за неделю.

Во время поиска бухгалтера рекламная компания Draftfcb Kobza решила переманить сотрудников других агентств в Австрии, Швейцарии и Германии. Фирма отправила в эти компании один евро денежным онлайн-переводом, а в комментарии к нему написала: «Draftfcb Kobza ищет бухгалтера, который внимательнее всех остальных. Номер телефона…»

Автодилер Martin Schilder отправил девушек на старых Volkswagen в службы ремонта. Женщины должны были попросить специалистов заглянуть под машины — на глушителях была надпись: «Требуются механики» и адрес сайта.

Спецслужба Великобритании «Центр правительственной связи» запустила рекламную кампанию в игре на Xbox Live, чтобы привлечь сотрудников с быстрым мышлением от 18 до 34 лет.

Чтобы найти молодых талантливых копирайтеров в Германии, агентство BBDO разместило свои сообщения на красивых салфетках в кафетериях литературных вузов.

Технологический институт Южной Альберты разместил сообщение о поиске специалистов по фандрайзингу на ненастоящих двадцатидолларовых купюрах. Организация раскидала «деньги» среди посетителей канадской конференции по улучшению образования.

Охранное агентство Shield Security разместило внутри чемоданов свою рекламу о поиске телохранителей. Сообщение выведено из металла, поэтому каждый раз, когда обладатель такого чемодана проходит через металлодетекторы, сотрудники организации могут прочесть его.

Агентство TBWA отправило мойщиков окон в своей униформе для работы в офисах других компаний. На футболках работников была надпись: «Увольняйтесь и приходите к нам».

Агентство по подбору персонала Recommended пронесло кофейные кружки в конкурирующие компании. На дне кружек была надпись: «Кофе крайне рекомендуется пить в другом месте» (игра слов).

McKinsey столкнулась с жесткими правилами рекламы в швейцарских университетах. Поэтому в компании разработали карандаши с чересчур длинным ластиком и надписью: «Мы ищем студентов, которые не будут удовлетворены просто любым решением».

#Маркетинг

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *