Построение системы продаж B2B

Содержание

Как построить отдел продаж: 5 схем построения структуры отдела продаж

admin 12.10.2017

Вот так выглядит конвейерный отдел продаж. Описание в статье.

Каждая компания в момент роста, задумывается о создании отдела продаж. Какую структуру должен иметь отдел продаж, как выстроить схему взаимодействия сотрудников внутри отдела продаж для b2b, продажи недвижимости, оптовой компании, застройщику или строительной компании. Давайте разберемся…

За свою карьеру я построил 7 отделов продаж, а прокачал уже более 30 компаний, но все вокруг меняется, появляются новые технологии, поэтому мы скупаем и штудируем все курсы от ведущих экспертов в отделах продаж в России и зарубежом.

До 2017 года я различал только 2 схемы отдела продаж — это классический отдел продаж, где менеджер «и швец, и жнец, и на кладбище мертвец», мы же чаще строим конвейер — когда в отделе есть 3 специализации:

  1. Менеджер по поиску клиентов
  2. Менеджер закрывающий первую сделку
  3. Менеджер который ведет клиента после первой сделки

Преимущества конвейера очевидны — это и кузница кадров и антиувод бизнеса и экономия средств, так как комиссии клиент менеджеров и поисковиков сильно ниже, чем у хорошего менеджера по продажам.

А самое главное — это увеличение эффективности работы каждого сотрудника в 3-5 раз. Управлять таким отделом проще, ведь за каждую операцию можно спросить с конкретного ответственного. Теперь никто не скажет, что был на встречах, поэтому не звонил новым клиентам или не прозвонил базу с новым предложением.

Александр Гич Семинар «5 критических вопросов в работе отдела продаж» в Центре Предпринимательства Приморского края

+

Представьте, если отдел продаж из 3 человек раньше ежедневно делал 20-30 звонков и брал 2-3 заявки, то теперь это может быть 100 звонков и 10 заявок, а теперь помножьте это на среднюю величину заявки в вашем бизнесе. Сколько получилось у вас?

Но такая схема подходит тоже не всем и поэтому у нас периодически какая-то ступень отваливалась конвейер превращался в двухэтапный.

Так вот давайте рассмотрим 5 схем,которые описаны сегодня для отделов продаж, их преимущества и недостатки:

Двухуровневая модель Лидоруб

Эта модель хорошо подходит для компаний активно захватывающих новые рынки. Необходимость такой модели исходит из современной реальности — использование интернет-рекламы и холодных звонков создает необходимость обрабатывать огромное количество потенциальных клиентов, многие из которых скорее всего ими не являются.

В структуре схемы отдела продаж «Лидоруб», один менеджер по заранее записанному сценарию обзванивает потенциальных клиентов и выполняет из квалификацию.

Если потенциальный клиент (lead — с англ., отсюда и название модели) действительно имеет интерес к товарам или услугам компании, то его контакты передают опытному менеджеру, который доводит клиента до договора, а затем занимается его сопровождением и повторными продажами.

Сильная сторона этой модели — это постоянный поток новых клиентов для отдела продаж. Слабой же стороной, являются риски, которые описаны в первой модели и неизбежность того, что набрав определенное количество клиентов менеджер перестанет развиваться и вам нужно будет искать нового опытного продажника со всеми вытекающими последствиями (да да — проблемы с наймом, необходимость платить высокую зарплату).

Двухуровневая модель Хантер-Фермер

Такую модель часто используют продвинутые иностранные компании дистрибьюторы. Здесь опытный продажник, занимается поиском клиентов и делает первую продажу, после чего передает клиента в отдел сопровождения, где менеджеры, которым не нужны сильные навыки продаж (фермеры) занимаются тем, что собирают повторные заявки с клиентов и контролируют все процессы связанные со своевременной отгрузкой и развитием клиента.

Ниже я покажу примеры применения каждой модели. Сейчас же пройдемся по преимуществам и недостаткам.

Преимущества:

  1. Требуется меньше сильных продажников, которым необходима высокая заработная плата — 2-3 менеджера могут спокойно загрузить работой 10 фермеров за 3 месяца
  2. Новые фермеры добавляются по мере загрузки предыдущего
  3. Продажники (хантеры) на занимаются рекламациями, что повышает их эффективность (мы часто встречаем отделы продаж парализованные рекламациями)
  4. Фермерам не требуется высокая оплата труда, так как их работу легко стандартизаировать
  5. Бизнес трудно увести, так как один менеджер не видит всей схемы работы
  6. Продажники не теряют квалификацию, так как постоянно занимаются только продажами

Недостатки:

  1. Продажнику приходится готовить договоры и счета, что отнимает время, которое можно потратить на поиск новых клиентов и переговоры
  2. Дружба хантера и фермера может привести к уводу бизнеса
  3. Скорость роста продаж 2-3 раза меньше, чем при трехуровневой модели.

А теперь посмотрим трехуровневую модель и перейдем к примерам.

«Главной задачей при построении отдела продаж является — освободить менеджера от выполнения работы, которая не приносит деньги в компанию напрямую».

Трехуровневая модель. Конвейерный отдел продаж.

Идеальная модель почти для каждого бизнеса — высочайшая степень защиты бизнеса, эффективнее любой из рассмотренных схем в 2 и более раз.

В чем же причина? А для этого нужно вспомнить историю возникновения конвейера, которую впервые применил Адам Смит.

Из истории известно, что фабрика, где работало около 40 человек в сутки выпускала до 700 единиц продукции в день, а именно булавок. При этом, каждый сотрудник выполнял все операции по изготовлению каждой булавки. Не знаю, откуда появилась идея, но было принято решение разделить все операции и поставить на каждую операцию отдельного человека или несколько.

Что это дало?

Снижение количества непродуктивного времени, которое раньше тратилось на переходы к разным станкам, стояние в очередях за заготовками или ожидание когда освободится нужный инструмент или станок привело к тому, что фабрика стала производить 15000 единиц продукции в день.

Точно так же работает и конвейер в отделе продаж.

Чаще мы разделяем три разных по своему характеру этапа работы с клиентом:

  1. Поиск новых клиентов (лидогенерация) — здесь работает сотрудник, который по заранее прописанному сценарию позванивает новые поступившие заявки или делает холодные звонки. Так как его задача не заключить сделку, а просто отсеять неперспективных клиентов, то здесь не требуется высокая квалификация. После квалификации клиент или отсеивается или передается в отдел продаж. Учитывая простой механистический характер работы, мы садим сюда новичков, которые со временем станут менеджерами по продажам. Например, у нас в опте мы наняли студентов, которые работают после 6 часов, когда основной офис уже ушел домой, таким образом они никому не мешают и не занимают рабочих мест, а менеджер утром приходит и видит перед собой список клиентов готовых купить.
  2. На втором участке у нас работают собственно менеджеры по продажам — они берут список клиентов, поступивших с первого участка и доводят их до первой заявки. Здесь идет вся работа с возражениями и требуются мощные навыки продаж. Здесь же работают наиболее агрессивные менеджеры, которые отлично знают продукт, отлично владеют технологией продаж и за свою работу получают самую высокую комиссию.
  3. После того, как клиент прислал заявку, его передают в отдел сопровождения, где менеджер уже занимается заключением договора, выставлением счета, отгрузкой заявки, а так же работает над получение последующих заявок. На этом участке минимальное количество стресса в работе, что позволяет посадить здесь тех, кто не очень хорошо умеет продавать агрессивно, но при этом здесь очень важна исполнительность и внимание сотрудника к деталям.

Оплата труда на третьем участке не требует выплаты высоких комиссий, большая часть зарплаты такого сотрудника — это оклад.

Конвейер дает следующие 9 преимуществ:

  1. Снижает затраты — так как вам больше не нужно множество дорогих менеджеров, всю рутинную работы выполняют рядовые сотрудники, а для лидгена, даже рабочие места не требуются
  2. Эффективность каждого отдельного бизнес процесса — ведь менеджеры больше не будут стеснены ограничениями вашей инфраструктуры (например, я работал в компании, где четырех менеджеров был один городской телефон и чтобы позвонить, каждому менеджеру нужно было ждать, пока телефон освободится)
  3. Высокая мотивация — теперь каждый сотрудник делает только то, что у него хорошо получается (продажники не занимаются работай с рекламациями и заполнением бумажек — они это ненавидят, а клиент менеджеры не занимаются работой с возражениями, чего они обычно боятся)
  4. Высокая скорость обработки заявок — теперь ваши клиенты не будут ждать по несколько дней коммерческого предложения, счет или договор из-за того, что менеджер был завален другой работой
  5. Высокая безопасность бизнеса — так как никто из сотрудников не видит всю схему бизнеса, а те люди, которые чаще всего уводят бизнес — не имеют большой клиентской базы, так как передают всех клиентов на третий этап. Конечно, два или три человека могут сговориться, но шанс на такое 1 из 1000.
  6. Снижение затрат на найм и мотивацию сотрудников — так большую часть сотрудников отдела продаж — это люди, которые мотивированы зарабатывать от 20 до 40 т.р., вместо тех, кто хочет зарабатывать 50 — 100 т.р., так что затраты снизятся минимум в 2 раза. Учитывая, что теперь нам подойдут сотрудники без опыта на первый участок, то нанимать становится очень просто.
  7. Кузница кадров для отдела продаж — ваш отдел продаж постоянно пополняется за счет сотрудников в первого участка, которые параллельно с работой по скрипту, учат ваш продукт и технологию продаж компании.
  8. Возможность обеспечивать высокое качество работы с клиентом — благодарю тому, что каждый сотрудников может сосредоточиться на своей части работы, то клиенты получают всё необходимое внимание своеверменно в полном объеме, а сотрудники имеют возможность отточить быстро свою экспертность на данному участке работы.
  9. Высокая прозрачность работы отдела продаж — теперь вы понимает кто за что отвечает и менеджер не может сказать, что он не искал новых клиентов, так как обрабатывал рекламацию и наоборот.

Итак для меня выбор очевиден — это конвейерный отдел продаж, но не каждая компания готова к такой работе — начинающий бизнес чаще всего не имеет достаточного бюджета.

Итак, теперь когда мы рассмотрели разные модели структуры отдела продаж, вы можете выбрать для себя наиболее простую для внедрения. Главной задачей при построении отдела продаж является — освободить менеджера от выполнения работы, которая не приносит деньги в компанию напрямую.

Теперь давайте покажу как мы реализовывали разные модели в различных отраслях бизнеса.

«Несколько примеров построения структуры отдела продаж для разных видов бизнеса:

Итак, теперь самое «вкусное», я расскажу вам об успешных примерах реализации в разных сферах бизнеса продвинутых структур отдела продаж, те примеры, которые я встречал за 9 лет карьеры управления командами компаний на которые я работал и примеры, отделов продаж, которые мы сами реализовывали в моей консалтинговой практике.

Построение структуры отдела продаж в оптовой компании

Обычно в оптовых компаниях работает именно одноуровневая модель продаж, но у нас в оптовой компании мы реализовывали несколько продвинутых схем на пути к полноценному конвейеру.

Компания занимается продажей азиатской косметики из Владивостока по все России, клиенты в основном живут в регионах.

С самого начала мы использовали модель Лидоруб: мы нанимали новых сотрудников без опыта и садили их на обзвон заявок с сайта и холодные звонки, если клиент проявлял интерес, то его передавали опытному менеджеру, который высылал условия работы, заключал договор и продолжал работать с клиентом, собирая новые заявки.

Затем, когда мы набрали большую клиентскую базу, а наши лидорубы выросли в менеджеров, мы перевели их в отдел продаж, но для того, чтобы менеджеры не тратили время на набивание заявок, мы дали на трех менеджеров одного офис менеджера, девушку Леру, которая занимается и по нынешний день набиванием заявок и заполнением договоров.

Однако, потом мы увидели, что у нас начали накапливаться клиенты, которые так и не сделали не одной заявки, тогда мы сформировали акционерное предложение для первой заявки и посадили на обзвон студента, который приходит в офис, когда остальные менеджеры уже закончили свою работу. Его главная задача определить интерес клиента и отправить ему акционное предложение.

В то же время мы заметили, что цикл сделки в крупных компаниях занимает от 2 недель до месяца и в этот период им требуется определенное сопровождение. Тогда мы взяли самого агрессивного продажника из наших менеджеров и перевели его на закрытие сделок.

Опытный продажник, который знает все нюансы работы в нашей компании без труда доводит клиентов до сделки, даже если у них супер требования, при этом не прогибаясь под требования клиентов об отсрочках и реализациях.

В итоге мы получили полноценный конвейерный отдел продаж: лидоруб, продажник, 2 менеджера, которые продают по текущей клиентской базе и есть офис менеджер Лера, которая помогает продавцам с подготовкой документов, набиванием заявок.

Эта компания еще очень молодая и многое еще придется сделать, но пока я придерживаюсь именно последней модели.

Построение структуры отдела продаж в b2b

Теперь, давайте рассмотрим модель, которую мы применяли в компании по продаже торгового оборудования.

Основная проблемы отдела была в постоянных «качелях» продаж из-за достаточно длинного цикла сделки и большого объема работы, который сваливался на плечи менеджера после получения нового клиента, ведь необходимо было до мелочей рассчитать стоимость оборудования для будущего магазина.

Каждая заявка могла иметь внутри себя 2-3 тысячи наименований элементов оборудования, некоторые объекты рассчитывались по 7-10 дней.

Во время работы над проектом, менеджеры срывали план активности, не нарабатывали новых клиентов и забывали звонить старым.

Тогда первым делом было решено выделить одного менеджера на обзвон холодной базы. Мы взяли менеджера Светлану, которая очень хорошо налаживала контакты с клиентами, но хуже всех закрывала сделки и посадили ее обзванивать по скрипту клиентов, чтобы выявлять тех, кто собирался отрывать новые магазины.

В итоге, один лидоруб давал потенциальных клиентов для трех продажников.

Уже при такой схеме мы впервые за 5 лет существования отдела продаж выполнили годовой план продаж (раньше этот план выполнялся не более чем на 50%)

Дальше, после почти после года споров, все же решено было дать каждому менеджеру помощника, который будет набивать заявки и делать их расчет. Так удалось освободить продажников от всего, кроме встреч и переговоров с клиентами.

Итог – это прирост продаж еще в 2.5 раза за год.

Построение структуры отдела продаж для застройщика, строительной компании или продажи недвижимости:

Самые большие проблемы с отделами продаж, которые я видел встречаются у застройщиков и строительных компаний.

Тут вся проблема в том, что строительные компании и застройщики очень часто не имеют необходимости в постоянной работе отдела продаж – продали один объект и строят его несколько лет.

Или другая ситуация, построили дом, продали все квартиры и продажники не нужны, пока не построится новый. А содержать их очень дорого, так зарплаты в недвижимости сильно выше рынка труда.

Конечно, тут проблема не только со структурой отдела продаж, но в целом в бизнес модели и в маркетинговой стратегии. Чаще всего приходится видеть отделы продаж, которые продают квартиры в строящихся объектах, но продажи особо не идут: звонков мало, сделок еще меньше, — менеджеры большую часть дня проводят непродуктивно.

Для застройщика при этом, важна именно скорость продажи квартир или офисов, чем быстрее все продается, тем выше прибыль.

Как я уже сказал выше, тут идет большая работа над маркетингом компании. Главная задача – создать большой поток входящих звонков.

Дальше в работу вступает отдел продаж.

Задача менеджера на телефоне назначить встречу или просмотр квартиры. Проблема одноуровневого отдела продаж на этом этапе – это если продажи идут более или менее бойко, то некому элементарно взять трубку, и клиенты «сливаются».

Хорошо зарекомендовала себя структура отела продаж, когда операторы принимают звонки и назначают по графику встречи для менеджеров по продажам, если же клиент согласился на покупку квартиры, то он передается в отдел сопровождения, где оформляются все формальности сделки. Отдел сопровождения информирует клиентов обо всех изменениях по проекту, срокам сдачи и т.д.

При таком подходе, удавалось поднимать продажи с 1-2 квартир в месяц до 40 квартир, но вся эта схема работает, только если грамотно организовать маркетинг, чего не умеют делать 99% соискателей на должность руководителя отдела маркетинга и 100% рядовых наемных маркетологов.

Глядя на щиты с рекламой новостроек я испытываю смешанные чувства – мне искренне жаль бизнесменов, которые теряют миллионы прибыли из-за того, что делают то же самое, что и все в отрасли.

Если вы хотите действительно быть успешным в бизнесе – никогда не делайте в рекламе и продажах, то же самое, что делают все остальные компании в отрасли. Как говорят успешные биржевые трейдеры: «Толпа всегда не права!»

Построение структуры отдела продаж для продажи пластиковых окон, дверей, кондиционеров или натяжных потолков:

Последний пример – это организация отдела продаж в компаниях, которые находятся в высококонкурентных отраслях по продаже услуг по изготовлению и установке пластиковых окон, дверей или натяжных потолков. То же самое может подходить для кухонь или продажи мебели.

Основная проблема в этих отраслях — это высокая конкуренция. Клиенты прежде чем купить обзванивают очень много компаний и выбирают компанию, которая называет наименьшую цену. Но цена тут чаще всего это дело десятое и компании «ломают голову» как разорвать связь между ценой и своим продуктом.

Как и в недвижимости и строительстве тут решает в первую очередь грамотный маркетинг, но от правильной работы отдела продаж зависит 60% успеха сделки.

Самая частая ошибка – это дать рекламный телефон замерщику или директору, которые постоянно находятся в полях, а поэтому или не берут трубку или консультируют «по-быстренькому». Так как решающее значение имеет первая консультация, то так делать ни в коем случае нельзя.

Откуда я это знаю?

Все дело в том, что свой путь в маркетинге я начал в оконной компании в 2008 году в качестве директора, но сегодня ко мне обращаются компании из этих отраслей и по-прежнему я вижу эти ошибки.

Как мы своё время организовали работу у себя в оконной компании и что я советую всем компаниям в этой отрасли сегодня.

На рекламный телефон мы садили менеджера новичка, который работал по специально разработанному сценарию разговора. Мы запретили этим менеджерам продавать и называть цены по телефону. Цель разговора – запись на замер.

После этого на объект выезжает замерщик с целой папкой отзывов, рекомендаций, фотографий объектов. Задача замерщика техническая консультация и назначение встречи в офисе.

В офисе клиента уже ждет менеджер, который уже подготовил проект, готов ответить на все технические вопросы и предложить заключение договора.

Если все предыдущие этапы выполнены верно, то закрытие сделки – это чистая формальность.

Итак мы рассмотрели 5 схем построения отдела продаж и примеры реализации многоуровневых моделей в разных отраслях.

Если вы сейчас решаете вопрос построения нового отдела продаж или реструктуризации старого отдела, то предлагаю Вам наш план построения отдела продаж, здесь вы найдете ответ на вопросы, которые не вошли в сататью:

  • Современная экспресс методика найма менеджеров по продажам
  • Как платить менеджерам при разных схемах работы
  • Как обеспечить менеджеров первого этапа заявками
  • Как организовать обучение менеджеров на «автопилоте», чему и когда учить

Особенность применения техник продаж в сфере B2B состоит в том, что сравнительно редко сделка становится итогом разного рода WOW-техник, мгновенной спонтанной эмоциональной покупкой. Между воздействием и подписанием контракта проходит время плюс в процессе согласования сделки участвуют люди, либо не подверженные таким спонтанным порывам, либо не вообще не участвовавшие в Мега-презентации менеджера по продажам. Даже будучи увлечен харизмой и талантом менеджера по продажам, ЛПР успевает «остыть» к моменту подписания контракта.

В статье будут рассмотрены базовые техники продаж, которые применяются в больших и длинных сделках с корпоративными клиентами. Цель техники – влияние на решение клиента о покупке. Техника: ЧТО делает менеджер.

В статье я не буду рассматривать поведенческие навыки менеджера по продажам: умение устанавливать контакт, создавать атмосферу доверия, активное слушание, презентационные навыки, навыки подстройки и чтения невербального поведения клиента, навыки адаптации коммуникации под тип клиента (DISC например) и т.д. т.е. все то, что отвечает на вопрос КАК ведет себя менеджер при совершении продажи.

Техника Продажа свойств продукта/услуги/сервиса/бренда.

Классический подход, которым оперирует большинство менеджеров (особенно выросших из технарей и не проходивших тренингов по продажам).

Клиент: Мне нужен продукт/услуга.

Менеджер: У нас есть этот продукт. Он хороший, качественный и недорогой.

Клиент: А он обладает такими то свойствами?

Менеджер: Да.

К. А он сможет сделать то-то.

М. Да.

На этом продажа заканчивается и роль менеджера по продажам состоит скорее в том, чтобы не спугнуть клиента и вовремя выписать счет на оплату. Заслуга совершения сделки находится у того, кто создал входящий поток клиентов с определенным запросом: у маркетологов и рекламщиков, или у Клиента, которому очень надо приобрести именно у вас. Здесь менеджер действует в парадигме дефицитного рынка – если клиенту очень нужно, то он купит. Хорошо работает, если вы поставляете уникальный продукт/услугу или являетесь монополистом на рынке. Есть кстати менеджеры, которые не справляются и с этим и прямо с входящего звонка начинают продажу портить: не берут трубку, отвечают неприветливо, отвечают: «не знаю», «не уверен» и тем самым старательно сокращают конверсию и препятствуют заключению сделки. Эффективность техники низкая поскольку менеджер изначально не ставит своей задачей повлиять на принятие решения клиентом.

Что должен знать менеджер по продажам:

свойства и характеристики продукта/услуги/сервиса/бренда.

Что можно сделать для повышения эффективности продаж:

1.Составить список наиболее часто задаваемых вопросов и ответов на них.

2.Подготовить набор профессиональных презентаций продукта и шаблонов коммерческих предложений.

3.Добавить в озвучивание свойств продукта оценочные характеристики: «триггеры верного выбора» — оценочные характеристики МНОГО, ЛУЧШИЙ, САМЫЙ, ДОСТАТОЧНЫЙ, которые формируют у клиента ощущение, что он делает верный выбор. Т.е. не просто «скорость вращения 5тыс. об. в минуту», а «скорость вращения 5 тыс. об. в минуту, что является ЛУЧШИМ показателем в этом классе».

4.Вкладываться в рекламу и создание входящего потока.

Техника Продажа преимущества.

Менеджер сравнивает свой продукт с продуктом конкурентов и описывает его преимущества. Очень часто основное преимущество сводится к цене – у нас дешевле. Сложнее когда продукт дороже аналогов, тогда менеджеру по продажам приходится искать одно два три преимущества и стараться зафиксировать внимание клиента на этих преимуществах. Для того чтобы техника работал хорошо требуется как минимум знать эти преимущества, т.е. провести конкурентный анализ.

Тонкостью в применении техники является подбор объектов и критериев сравнения. (По сравнению с «обычным» порошком – сравнение с более дорогим аналогом, или с таким же по цене, но обладающим худшими характеристиками, или выстраивание сравнительного ряда особым образом и другие известные нам из рекламы трюки). Грамотно используя технику можно на решения клиента повлиять, т.к. он будет уверен, что выбирает лучшее, что психологически очень важно.

Что нужно знать менеджеру по продажам:

преимущества продукта/услуги/сервиса/бренда.

Что можно сделать для повышения эффективности:

  1. Провести конкурентный анализ.
  2. Сформировать набор примеров сравнения с основными конкурирующими продуктами по тем критериям, где мы выигрываем. (Например, мы даем отсрочку платежа в 2 раза больше чем…, сроки поставки на 30% быстрее, чем…, и т.д.) В фокусе внимания КРИТЕРИЙ сравнения.
  3. Сформировать набор примеров сравнения по ключевым критериям с разными объектами (по сравнению с …. наше оборудование прослужит в 2 раза дольше, по сравнению с … количество отказов на 40% меньше). В фокусе внимания ОБЪЕКТ сравнения.

Техника Продажа выгоды.

Донесение клиенту, какую именно выгоду, личную и/или корпоративную получит ЛПР и какую выгоду получит бизнес в целом или его функциональное подразделение от принятия вашего предложения. Выгода это удовлетворение актуальной потребности (что вы получите приятное) или снятие «боли» клиента (от чего неприятного вы избавитесь).

Что нужно знать менеджеру по продажам:

описание личных и/или корпоративных выгод для клиента и его бизнеса.

Что можно сделать для повышения эффективности:

  1. Составить список типовых личных и профессиональных потребностей и «болей» разных по функционалу ЛПР (производственников, финансистов, продажников и т.д.).
  2. Составить список типовых потребностей и «болей» разных видов бизнеса (крупная/средняя/мелкая компания, дистрибьютор/торговая сеть).

Техника Продаж Свойство-Преимущество-Выгода (Характеристика-Преимущество-Выгода).

Объединением первых трех техник -техника СПВ (Свойства – Преимущества — Выгода) или FAB (feature-advavntage-benefit). Для стандартизованных продуктов и фиксированных групп целевой аудитории ЛПР можно разработать стандартный набор СПВ (FAB), с высокой вероятностью попадающие в критерии принятия решений ЛПР и их функциональных подразделений/бизнесов.

Что нужно хорошо знать менеджеру по продажам:

типовой набор связок СПВ.

Что можно сделать для повышения эффективности:

  1. Сегментировать связки под разный функционал ЛПР и разные типы бизнеса (например, для финансиста – говорить о финансовых условиях работы отсрочка, скидка своих преимуществах в этой области и выгодах: экономии оборотных средств, снижении закредитованности и т.д.)
  2. Адаптировать связки СПВ под поведенческий тип клиента (например на основе модели DISC).
  3. Научить менеджеров формировать СПВ связки под критерии клиента (легко переводить с языка свойств на язык выгод и обратно).

В следующей статье продвинутые техники продаж:

Техника продаж b2b

Главная Статьи Техника продаж b2b

Между продажей товара конечному покупателю (b2c) и продажей на рынке предприятий (business to business) лежит огромная пропасть. Крупные контракты сосредоточены именно на этом рынке. Если вы считаете, что клиентов там нет — вы плохо искали.

Техника продаж b2b имеет свои особенности, которые определяются нюансами рынка:

  • Длительный срок оплаты. В прямых продажах средства поступают на счет сразу. Сделки между организациями подразумевают рассрочку оплаты, факторинг и другие варианты платежей. Период ожидания учитывается при составлении программы мотивации сотрудников.
  • Клиент разбирается в продажах. Многие управленцы сами комплектуют отдел продаж и контролируют его работу. Попытка перевести диалог в другое русло с помощью изменения цены или другой манипуляции сразу будет заметна. Поэтому банальные приемы, работающие на «новичках» обычно не срабатывают. Неудачная манипуляция может испортить отношения, что приведет к концу сотрудничества.
  • Поиск индивидуального решения отнимает много ресурсов. Намного проще продать один смеситель для использования дома, чем партию для установки в гостиницах.

B2b продажи – техника на основе презентации товара

Строят взаимодействие с клиентом на базе презентации товара те компании, которые не могут менять характеристики своего продукта. Допускаются небольшие изменения по желанию клиента, но глобальная перестройка невозможна.

Клиент и менеджер по сбыту проходят всю классическую цепочку продаж. Коммерсант находит покупателя в предварительно составленном списке потенциальных партнеров. Следующий этап – холодный звонок с целью договориться о встрече. Менеджер подготавливает предложение для клиента. Во время личного общения заполняется анкета, которая поможет понять потребности организации. В лучшем случае после презентации партнер готов подписать договор.

В технике продаж b2b используются скрипты. Каждое слово важно и направляет покупателя к желаемому приобретению. В компании такая техника разрабатывается годами. Каждое слово сотрудника должно быть убедительным. Главное – показать покупателю, насколько сильно ему нужен именно этот товар. Когда нет вариантов, мы продаем то, что есть разными способами, оттачивая навык ведения диалога.

Продать себя

Предположим, вы производите ковровое покрытие. На сегодня назначена встреча с руководителем сети отелей. Вам хочется, чтобы на полу каждого номера был ваш продукт. Покрытие действительно качественное, мягкое и долговечное. К тому же, оно прекрасно впишется в интерьер. Вы уже мысленно ощущаете то чувство, когда первый платеж поступит на счет компании. Что вы будете делать? Принесете кусок покрытия в кабинет к боссу, доказывая, что оно прослужит 10 лет? Вероятно, сделка не состоится.

Дело в ом, что сначала нужно продать себя, а уже потом ковровое покрытие. Если партнер увидит в вас делового стоящего человека, будет не важен цвет вашего ковра.

В b2b главенствуют отношения. При первой встрече нужно пройти проверку на прочность, а уже потом делать предложения. Со стороны может казаться, что двое ведут беседу ни о чем, но напряжение и атмосфера стоят дороже слов.

В основе техник продаж бизнеса для бизнеса лежит уверенность в себе и деловая хватка. Управленец выбирает человека, с которым будет сотрудничать, а уже потом товар, который будет приобретать.

Будущее продаж за техниками, оставляющими главную роль за клиентом. Покупатель будет бегать за менеджером, только если компания производит жизненно необходимый товар. Во всех остальных случаях найдется конкурент, который выслушает человека и сможет предложить ему идеальный вариант.

Только от потребителей зависит успех и прибыль компании. Забота о клиенте, который платит деньги, — основа любой техники продаж.

«В b2b-сегменте у людей есть потребность в ощущении причастности к чему-то великому»

Руководитель дирекции продаж Allbiz об удержании клиентов

В закладки

Руководитель дирекции продаж торговой b2b-площадки Allbiz Юрий Николаев написал для vc.ru колонку о том, как работать над удержанием клиентов, используя возможности «петли лояльности». Автор рассматривает удачные и провальные кейсы об удержании клиентов в b2b-сегменте.

По данным Google Consumer Barometer, более 30% американцев, совершая поиск товара, моментально и вполне осознанно выбирают продукцию единственного бренда. Это результат постоянного совершенствования компаниями программ лояльности. В тех же США 84% активных участников эффективной программы лояльности предпочитают снова вернуться к постоянному продавцу и не собираются уходить к конкуренту. При этом еще в 2010 году таких лояльных покупателей было гораздо меньше, всего 49%.

В России же таких лояльных потребителей гораздо меньше — 26%. Статистика выборов из двух брендов в США, России и Украине примерно одинаковая — в среднем 20% людей выбирают между двумя известными им торговыми марками. Но в случае с 3-4 брендами американцы уже ленятся делать такой выбор, а россияне продолжают выбирать из большего числа.

Дело в том, что у американцев программы лояльности работают гораздо дольше нежели, например, в России, Украине или Казахстане. Первая программа лояльности в Америке была запущена еще в 1914 году, когда первые сети начали предлагать свои карточки.

Согласно тому же Google Consumer Barometer, 50-60% россиян выбирают более чем из трех брендов. Мы в принципе та нация, которая настроена выбирать.

Именно поэтому я рекомендую компаниям работать не только над привлечением клиентов, но и над их удержанием. А удержать клиента можно используя возможности «петли лояльности». Что это такое? Рассмотрим основные этапы, которые проходит покупатель, прежде чем сделать выбор в пользу конкретного бренда:

>1 этап. Начальный выбор

На этом этапе покупатель рассматривает набор брендов, основываясь на внешнем впечатлении и рекламе.

>2 этап. Активное исследование

Здесь покупатель проводит сбор информации, размышляет и анализирует.

Негативный опыт программы лояльности компании из b2b-сегмента

Компания — крупный поставщик полиграфического оборудования, с подразделениями в России и Украине. Программа лояльности, помимо скидок, которые компания предоставляла своим клиентам, заключалась в том, что раз в год она собирала в крымском пафосном пансионате 150-200 клиентов.

Гостям предлагалась развлекательная программа: порой это была тематическая вечеринка, иногда компания проводила полиграфический бал. Перелет и проживание в пансионате оплачивались компанией. На мероприятия приглашали звезд кино и эстрады. Бюджет таких праздников составлял от 100 до 200 тысяч долларов. Туда ездили все полиграфисты, так как это было весело и интересно, а самое главное бесплатно.

Несмотря на это, программа не работала, так как клиенты посещали и аналогичную программу прямого конкурента этой полиграфической компании, проводившуюся в соседнем пансионате с небольшим временным отрывом. В итоге, клиенты, посетив мероприятия обоих поставщиков, уходили к третьему и покупали у него, так как он предлагал им лучшие условия.

Позитивный опыт программы лояльности компании из b2b-сегмента

Британская полиграфическая компания Haymarket выпускала еженедельный журнал для полиграфистов, который назывался Print Week, но помимо этого журнала она делала огромное количество так называемых brand extensions — различных дополнений к этому журналу: сайт журнала, бесплатный каталог всех полиграфических предприятий Великобритании и так далее.

Компания также проводила ежегодные церемонии награждения лучших полиграфических компаний Print Week Awards, на которые приглашала всех своих клиентов-полиграфистов. Церемонии проводились в Великобритании, России, Украине, Индии, ОАЭ.

Бюджет был внушительным — 250 тысяч фунтов. При этом сама компания Haymarket тратила на мероприятие приблизительно 20-30 тысяч фунтов. Остальная сумма собиралась за счет привлечения спонсоров — это были также компании из отрасли, нацеленные на аудиторию полиграфистов: поставщики оборудования, расходных материалов, бумаги, каждая из которых платила по 10-15 тысяч фунтов за право стать спонсором мероприятия.

Ежегодно на этом мероприятии собиралось 1200-1500 полиграфистов. Мероприятие проводилось на высоком профессиональном уровне, работал dress code — для мужчин посещение было допустимо только в смокингах. И это работало на компанию Haymarket на протяжении многих лет. Подобные мероприятия одновременно выгодны как для организатора, так и для клиентов и спонсоров.

***

Как могут быть сформированы программы лояльности в b2b

Поскольку клиенты в b2b хотят чувствовать не просто привилегию, но и значительную выгоду, здесь важны как бонусы, так и дисконты. Поэтому можно предусмотреть простые дисконтные программы и скидочные карты (с фиксированным либо накопительным дисконтом, когда дисконт увеличивается пропорционально количеству заказа).

Также это могут быть программы поощрения, когда клиенты накапливают специальные баллы, которые уже не могут быть обменены на ту продукцию, которую клиент заказывает у вас в данный момент, но в будущем может быть обмененными на другие товары или услуги. Это так называемые коалиционные программы, которые дают возможность скооперироваться с другими компаниями, например, с банками, и давать клиенту большую ценность.

Программа возврата скидки (cash back) — когда ваш клиент накапливает баллы и получает дополнительную скидку или ваучер на следующие покупки.

В b2b достаточно сильно работает программа информационной поддержки — это доступ к эксклюзивным информации либо сервисам, которые вы можете предоставить вашим клиентам.

Когда продажи ведутся не только собственными силами, но и с помощью сетей сбыта, можно помочь партнерам провести рекламную кампанию на местном уровне или организовать совместный маркетинг, например, общее участие в выставке.

Можно обучать персонал дилера. Клубные программы, как показывает пример Haymarket, великолепно работают в b2b. Одна из причин — в том, что в b2b-сегменте компании работают на определенных нишах, где у людей существует потребность в ощущении себя причастными к чему-то великому. И если клиент является членом вашего клуба, то он получает привилегии в виде помощи в различных направлениях.

Мы, к примеру, часто проводим в разных странах бизнес-завтраки для наших клиентов. А недавно запустили образовательный проект — серию бесплатных для клиентов онлайн-вебинаров, которые затрагивают только хардкорные темы развития бизнеса, и регулярно приглашаем на них лучших практиков из СНГ, таким образом, предлагая дополнительную экспертизу нашим клиентам.

Клубные вечера, бизнес-ужины позволят вашим клиентам чувствовать вашу заботу о них, ощутить, что вы даете им нечто большее, чем просто товар или услугу, что члены этого клуба занимают более устойчивую конкурентную позицию, чем просто участники рынка.

***

Приведу наиболее успешные программы лояльности, встречающиеся в b2b.

1. Расходы на маркетинг пополам

Производитель систем водоподготовки, компания BWT, предложила своим дистрибьюторам разделить расходы на продвижение. Дилер, запускающий наружную рекламу или публикации в СМИ, предоставлял в компанию макет рекламы. Если в макете была упомянута исключительно продукция BWT, компания оплачивала половину расходов, а если там фигурировали товары и других производителей, то ее доля в затратах снижалась в процентном соотношении в зависимости от количества упомянутых в рекламе производителей.

2. Большие плюшки для бизнес-клиентов

Программу лояльности для корпоративных клиентов под таким названием разработал интернет-магазин «Ютинет.ру». Построена она таким образом, что клиенты могут не только пользоваться обычными скидками, но и покупать товары, которых нет в каталоге, заказав их через персонального менеджера. Также они получают доступ к бесплатному облачному сервису — с его помощью системные администраторы, сотрудники служб АХО и бухгалтеры компаний-клиентов могут вести учет материальных ценностей, которыми владеет предприятие.

3. Бесплатный полет

Авиакомпания Etihad Airways запустила программу Etihad SuperSeller для повышения лояльности работников туристических агентств: продавая билеты в бизнес- или первый класс, агент получает бонусы в виде миль, которые может обменять на бесплатные авиабилеты для себя или потратить на подарки от партнеров программы, которых около 200.

4. На выбор: отдых или польза для бизнеса

ИТ-компания TechAccess предложила клиентам накапливать бонусы за контракты. Эти бонусы можно потратить как на развлечения, так и на полезные для бизнеса услуги. Участники бонусной программы могут выбирать между круизом по Средиземному морю, отдыхом в пятизвездочном отеле, посещением «Формулы-1» и возможностью принять участие в различных конференциях и тренингах.

5. Дополнительные услуги бесплатно

Компания Allbiz разработала специальную программу лояльности для своих дилеров и назвала её «Охота на Allbiz». У лучших дилеров появилась возможность получать бесплатно дополнительные услуги, которые для конечных потребителей были платными. Например, пакет тизерной рекламы на торговой площадке, либо дополнительные инструменты по поднятию товара в рейтинге товарного каталога. Тем самым дилеры получали возможность дополнительно зарабатывать на этом. Выгода была как для клиента — он получал больше услуг за те же деньги — так и для дилера.

Резюмируя, отмечу, что если рассматривать ментальность покупателей из России, Украины, Казахстана, Белоруссии и других постсоветских стран, то можно заметить, что они пока еще склонны выбирать. И если при прочих равных ваш клиент совершает повторную покупку, и у него нет сильного стимула остаться с вами, то при повторном выборе он будет рассматривать довольно большое количество предложений ваших конкурентов. Но если у него будет этот самый стимул, то он будет вести себя как американцы — выбирать из одного бренда.

#Колонка

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *