План развития продаж

Пример составления плана развития отдела продаж

План развития предприятия или конкретного подразделения, как правило, долгосрочен – оптимальный срок здесь составляет один, три или даже пять лет. Если план развития отдела продаж составляется впервые, то лучше ограничиться годом, в дальнейшем же срок можно увеличивать.

Универсального алгоритма по составлению плана развития отдела продаж нет, но, как правило, в документе присутствуют определенные разделы. Их также можно включать или исключать при необходимости, в целом же план должен представлять собой цели и задачи, описание желаемых результатов деятельности и методов для их достижения.

1 Раздел — Маркетинговая стратегия развития. Сюда включаются задачи по позиционированию фирмы на рынке, задачи по рекламе и PR, а также участие в специализированных выставках, конференциях. Также в разделе необходимо учесть все планируемые рекламные кампании, сезонные скидки, распродажи, системы скидок для постоянных клиентов и т.д.

2 Раздел — Обеспечение увеличения объемов продаж. В данном разделе должны быть прописаны цели и задачи на год, в рамках которых должны увеличиваться объемы продаж товаров или услуг. Осуществляться данные задачи могут за счет корректировки ассортиментной политики, поиска новых клиентов, увеличения штата сотрудников отдела продаж, увеличения каналов сбыта продукции, снижения цен и т.д.

3 Раздел — Планы по расширению компании. Сюда необходимо включить планы открытия филиалов компании или создания новых подразделений, набор персонала.

4 Раздел — Работа с клиентами. В данный раздел вносятся целевые показатели, касающиеся расширения клиентской базы – работа с постоянными клиентами по долгосрочным договорам (перспективы такой работы), работа с бонусами, расширение заказов при работе с постоянными клиентами, задачи по поиску новых клиентов и покупателей.

5 Раздел — Планируемая прибыль. Здесь должны быть приведены основные целевые показатели работы отдела продаж по итогам года (трех лет): уровень маржинальной прибыли, уровень чистой прибыли, объем продаж, уровень задолженности, динамика продаж и т.д.(c) Бизнес.Ру

Данная концепция является черновым наброском возможного плана, исходит из имеющейся на начальный момент информации и предусматривает корректировки в зависимости от существующего положения дел.

РАЗДЕЛЫ:

  • АНАЛИЗ

  • ПЛАНИРОВАНИЕ

  • ПОСТАНОВКУ ЗАДАЧ

  • КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

  • СРОКИ*

*Существенное влияние на сроки этапов может оказать наличие, доступность и структурированность информации.

1. АНАЛИЗ.

А. Анализ рабочей клиентской базы.

Срок 1-3 недели. В дальнейшем — постоянно.

Задача: оценить рабочих клиентов, выработать критерии сегментации и сегментировать клиентов по видам/типам/категориям.

Цель

  1. Получить структуризацию рабочей клиентской базы.

  2. Получить для каждой клиентской категории набор кейсов (готовых решений) с историей внедрения, включающей технические и экономические аспекты.

  3. Получить оценочный план продаж по рабочей базе.

Б. Анализ потенциальной клиентской базы (клиенты, внесенные в базу, но не работавшие)

Срок 2-3 недели. В дальнейшем — постоянно.

Задача: оценить имеющихся потенциальных клиентов и сегментировать их.

Цель

  1. Получить структуризацию потенциальной клиентской базы.

  2. Сформировать рекомендуемый набор предложений для каждого потенциального клиента (кейсы).

  3. Получить оценочный план продаж по потенциальной базе.

В. Анализ потенциальных клиентов (клиенты, не внесенные в базу)

Задача: оценить не включенных в базу потенциальных клиентов.

Срок 3-4 недели. В дальнейшем — постоянно.

Цель:

  1. Получить методику добавления новых клиентов в базу.

  2. Получить оценочный план продаж по не включенным в базу клиентам.

Г. Анализ базы знаний Компании и бизнес-процессов, относящихся к продажам.

Срок 4-6 недели.

Задача: оценить базу знаний, информацию о бизнес-процессах компании.

Цель

Получить информацию, необходимую для организации эффективных продаж отдела. Спланировать необходимые изменения в бизнес-процессах. Организовать недостающие бизнес-процессы.

ПРИМЕР. Для исключения случаев, подобных тому, когда в далеко на машине повезли один заказ стоимостью 100 долларов, необходимо стоимость доставки вычитать из прибыли менеджера. После этого менеджер сможет правильно договориться с клиентом.

Первые три этапа анализа можно отобразить в виде следующей блок-схемы:

Г. Анализ персонала отдела продаж.

Срок 1-2 недели.

Задача: оценить персонал на предмет квалифицированности, загруженности, текущей и потенциальной эффективности. Получить расчетные величины менеджер/прибыль и менеджер/клиенты.

Цель

  1. Получить оценку возможностей существующего персонала

  2. Получить оценку потребности в персонале.

  3. Получить параметры «воронки продаж»

  4. Определить потребность в обучении как существующих, так и новых сотрудников.

  5. Сформулировать профиль потенциального кандидата для поиска отделом персонала.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ.

А. Создать план продаж.

Создать на данном этапе план продаж на сколько-нибудь заметный период времени (полгода — год) весьма проблематично.

Представляется возможным в процессе проведения анализа клиентов и персонала сформировать для существующего персонала план продаж на 3-й квартал текущего года.

В дальнейшем, по мере набора персонала в отдел продаж, можно будет ставить план каждому новому сотруднику, включая этот план в общий план отдела, соответственно, увеличивая его.

Таким образом, на этапе формирования отдела продаж план будет динамическим. Ориентировочно, этот этап займёт 6 месяцев, после чего можно будет перейти к годовому планированию.

Б. Создать план формирования отдела продаж.

План формирования отдела продаж должен предусматривать увеличение числа сотрудников, исходя из кол-ва клиентов (рабочих и потенциальных) и планируемой интенсивности коммуникаций с ними.

Планируемая величина числа сотрудников будет получена в результате анализа клиентской базы.

Формирование отдела продаж нужно начинать сразу после завершения анализа персонала отдела продаж. Срок формирования отдела продаж будет определяться возможностями поиска новых сотрудников и объемом потока соискателей и может занять до полугода.

В. Создать план развития персонала.

Создать план развития персонала, систему мотивации и систему обучения (совместно с отделом персонала)

3. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ.

Постановка задач должна исходить из реализуемых планов и имеющегося персонала.

Рассматриваемые отделы, в отличие от отдела дистрибьюции, продающего оборудование (терминалы сбора данных и принтеры штрих-кода), продают услугу по подбору оборудования, закрывающего потребность клиента в идентификации, сборе, учете и передаче информации о материальных (товарах, изделиях) и нематериальных (документах) ценностях. В рамках данной концепции менеджеры позиционируют себя и Компанию в качестве эксперта в данной области. Оценивая бизнес клиента (или клиента своего клиента), менеджер на основе своего опыта и разработанных процедур, а также базы знаний Компании выявляет и фиксирует потребности клиента и предлагает ему варианты решений, позволяющие эту потребность удовлетворить.

В качестве отдельного (или дополнительного) направления должно существовать направление по выявлению и формированию скрытых потребностей компаний и организаций, еще не рассматривающих использование штрих-кодирования в своих процессах.

В постановке задач также необходимо будет принять решение о необходимости привлечения Call-центра и других подразделений Компании (например, отдела маркетинга) для решения задач, стоящих перед отделом продаж.

4. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ.

Необходимо создать системы контроля исполнения планов и контроля деятельности сотрудников отдела, предусматривающие следующие моменты:

  • Периодический (раз в день/раз в неделю) индивидуальный контроль деятельности менеджеров с разбором информации, полученной ими от клиентов, и шагов, предпринятых менеджером, и фиксированием результатов

  • Контроль обучения, как в процессе, так и путем проведения аттестаций

  • Постоянный контроль работы менеджеров в CRM системе

  • Получение обратной связи от клиентов

  • Общий контроль работы отдела в целом (раз в неделю/раз в месяц)

  • Корректирующие мероприятия (от индивидуальных бесед и корректировки обучения до общих собраний).

Срок создания подобной системы в минимальном пригодном для функционирования объеме — 1-2 недели. В дальнейшем система требует усовершенствований и корректировок исходя из текущих задач.

Предлагаемую систему контроля можно отобразить в виде следующей блок-схемы:

5 СРОКИ.

Имея ограниченную информацию, достаточно трудно указать сроки проведения и затраты времени по различным мероприятиям, но нижеприведенная таблица показывает основные соотношения и последовательность проведения планируемых мероприятий.

НЕДЕЛИ ►

АНАЛИЗ

Анализ рабочей клиентской базы

Х

Х

Х

Х

Х

Анализ потенциальной клиентской базы

Х

Х

Х

Х

Х

Анализ потенциальных клиентов

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Анализ базы знаний Компании и бизнес-процессов

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Анализ персонала отдела продаж

Х

Х

Х

Х

Х

Х

ПЛАНИРОВАНИЕ

Создать план продаж

Х

Х

Х

Создать план формирования отдела продаж

Х

Х

Х

Х

Создать план развития персонала

Х

Х

Х

Х

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ

Х

Х

Х

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Данная таблица охватывает срок 14 недель (3,5 месяца) и может быть использована в качестве шаблона при реальном планировании. В случае такого планирования необходимо использовать промежуток не менее 6месяцев (26 недель).

Формирование плана реализации продукции

Планирование сбыта — это логическая последовательность действий, ведущая к формулировке целей сбыта и составлению планов для их достижения.

Основная цель планирования реализации проду кции предприятия — это определение номенклатуры товаров и услуг, соответствующей профилю производственной деятельности предприятия для более полного и своевременного удовлетворения потребности покупателей. Разработка плана продажи (сбыта, реализации продукции) является заключительным этапом формирования производственной программы предприятия, но в то же время он служит основой для составления общехозяйственных и внутрифирменных смет затрат на производство и реализацию товаров. Планирование сбыта, как и в целом планирование, обладает принципом непрерывности, т.е. начинается данный процесс с зарождения идеи нового товара, продолжается в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивается с изъятием его из производственной программы.

Планирование сбыта готовой продукции предусматривает рассмотрение краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных задач. Основные этапы данного процесса представлены в табл. 11.5.

Основными задачами планирования реализации продукции являются: изучение существующих и определение перспективных потребностей покупателей, исследование покупательского поведения на рынках сбыта; анализ продукции предприятия с позиции покупателя; оценка продукции конкурентов; определение номенклатуры и ассортимента продукции, в том числе снятие с производства неконкурентоспособной и нерентабельной продукции, расширение ассортимента и т.п.; изучение возможностей производства новых или модернизации выпускаемых изделий; прогнозирование объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности; составление программы движения потоков изделий по всей распределительной логистической сети и др.

Основные этапы процесса планирования сбытовой деятельности

Таблица 11.5

Этап

Сущность

Используемые методы

Анализ

Проведение анализа места предприятия на рынке в сравнении с основными конкурентами

Сегментный анализ, карта стратегических групп, оценка конкурентоспособности , PEST- и SWOT-анализ и т.п.

Целеполагание

На основе проведенного анализа разрабатываются цели маркетинговой и сбытовой деятельности в соответствии с общими целями предприятия

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Разработка

стратегии

Разработка стратегии, обеспечивающей достижение поставленных целей и согласующейся с общей стратегией предприятия

Матричный анализ, методы нечеткой логики и т.п.

Выработка

тактики

Разработка детального плана действий, обеспечивающего выполнение стратегии и достижения поставленных целей

Дерево целей, имитационное моделирование и другие методы

Следует отметить, что с определения объемов продаж начинается процесс тактического планирования.

В плане реализации продукции указывается количество продукции каждого вида, а также работ и услуг, которые будут реализованы в предстоящий период хозяйственной деятельности предприятия. Объем продаж планируется в стоимостном выражении в рыночных ценах. При равномерных поставках объем продаж на плановый срок можно определить как произведение среднесуточного выпуска продукции на период времени. При неравномерном или нестабильном производстве, подверженном сезонным колебаниям, план продаж обычно составляется на каждый месяц.

Основным показателем является реализованная продукция .

Совокупный объем продажи продукции в планируемом году определяется по всем видам и срокам поставок продукции, а также условиям ее оплаты и отгрузки, согласованным с потребителями. Также при планировании годового объема продаж производители должны предусматривать при заключении хозяйственных договоров пригодные для себя условия оплаты товаров и услуг’, по факту отгрузки (на дату поставок), в кредит (на установленный срок), авансом (предварительная оплата), а также учитывать скидки с цен, уровень инфляции, потери на стадии обращения продукции, безнадежные долги клиентов и т.д. Здесь можно рекомендовать формировать сводный план производства и сбыта, а также наличия денежных средств (табл. 11.6).

В документе (см. табл. 11.6) объединены показатели производственно-диспетчерского, финансового и сбытового отделов; они позволяют рассчитать затраты на изготовление продукции, сумму реализации и получения денежных средств (все сведения представляются в одном документе). Периодичность формирования документа — раз в неделю. Применение этого документа позволит директору по экономике одновременно отслеживать и финансовые потоки, и движение готовой продукции (по потребителям).

В общий порядок разработки плана реализации продукции также входят следующие мероприятия.

  • 1. На основе плановых показателей производства устанавливаются объемы потребности в ресурсах, а также основные их поставщики. Сравнение наличных и требуемых ресурсов позволяет убедиться в том, что движение материальных потоков в должных объемах может быть действительно обеспечено в течение рассматриваемого периода. При нехватке тех или иных ресурсов следует согласовать план производства и продажи продукции с учетом финансово-экономических и материально-технических приоритетов.
  • 2. Разрабатывается программа движения потоков изделий по всей распределительной логистической сети: от производственных подразделений предприятия до торговых центров конечной продажи или даже до отдельных потребителей продукции. На этом этапе также планируется потребность в складских помещениях и транспортных средствах. При их дефиците следует пересматривать уже сверстанные программы товародвижения. При этом также не исключается внесение корректировок в ранее разработанный план производства и реализации продукции.
  • 3. Формируется программа массовых перемещений товаров, оптимизируется схема размещения складских помещений и транспортных потоков, создаются календарные

Сводный план производства и реализации продукции, наличия денежных средств

Таблица 11.6

Шифр изделия

Наименование

продукции

Дата сдачи на склад

Дата

отгрузки

Цена,

руб.

Количество

Сумма,

руб-

Организация-

покупатель

Оплачено (сумма), руб.

Изделия под заказ

Итого

Свободная реализация

Итого

Реализация со склада

Итого отгрузка со склада

Авансы следующих периодов

Итого наличие предоплаты

планы-графики подготовки товаров к отгрузке и выполнения поставок продукции потребителям. Здесь также осуществляется планирование товародвижения и продвижения продукции.

Планирование товародвижения — это систематическое принятие планово-управленческих решений в отношении физического перемещения и передачи собственности на товар или услугу от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок.

Продвижение продукции — это различные формы сообщений, которые используются с целью информирования, убеждения и напоминания потенциальных покупателей о своих товарах и услугах, промышленной политике и стратегических целях, общественной деятельности или влиянии на общество. Основной целью продвижения продукции является стимулирование спроса, создание и улучшение имиджа предприятия. Виды продвижения: стимулирование сбыта (деятельность по привлечению покупателей и поддержке их внимания к товару, предприятию; формами: купонные скидки, подарки постоянным клиентам, дисконтные картыи т.п.); персональные продажи и реклама. Планирование продвижения — систематическое принятие решений о формах, методах и способах деятельности предприятия на стадии обращения продукции. План продвижения обеспечивает взаимодействие всех видов информации, рекламы, персональных продаж и стимулирования сбыта и строится на основе известной в зарубежном маркетинге модели иерархии воздействия, включающей шесть основных психологических действий: осознание, знание, благожелательное отношение, предпочтение, убеждение и решение о покупке товара.

Получение прибыли — самая основная цель всех коммерческих предприятий. Поэтому сбыт товаров и услуг — наиболее важная функция фирмы, а план развития территории продаж — обязательная составляющая удачного бизнес-плана. Для самого четкого представления того, сколько ваше производство сможет реализовать товаров на данной территории, необходимо обязательно уяснить, что такое:

  • потенциал территории;
  • потенциал продаж на территории;
  • прогноз продаж на территории;
  • квота продаж на территории.

Максимальное количество товара или услуг, которое может быть реализовано на данной территории, называется потенциалом территории. Например, если город имеет население в 400 тысяч семей, проживающих в квартирах с электричеством, то они все могут приобрести по одному телевизору. Значит, потенциал данной территории по телевизорам составит 400 тысяч на всех участников рынка.

Количество товара или услуги, могущее быть реализовано конкретным предприятием, называется потенциалом продаж. Так как на определенной территории присутствуют конкуренты, то рынок сбыта будет поделен между ними и вы получите только какую-то часть потенциала территории.

План развития территории продаж в обязательном порядке должен содержать прогноз продаж. Этот фактор должен учитывать рыночные ограничения. Обычно расчет ведется с пессимистическим и оптимистичным прогнозами. В план следует закладывать пессимистический сценарий развития бизнеса, тогда вы будете надеяться на прибыль даже при самом плохом раскладе. Например, ваш поставщик может поставлять вам товар из своего единственного склада на расстояние не более 5 километров — это рыночные ограничения. В радиусе действия поставщика, допустим, проживает 2 тысячи ваших потенциальных покупателей, и, по оптимистическим прогнозам, вы сможете реализовать 2 тысячи телевизоров, а по пессимистическим прогнозам только 500 — эти цифры и должны быть занесены в бизнес-план.

Теперь представим себе, что на данной территории есть четыре продавца с равными возможностями, продающих телевизоры с того самого склада 2 тысячам покупателей. Так как у них одинаковые права, то каждый из них продаст по 500 единиц товара. Это значение является квотой продаж телевизоров на данной территории для каждого из реализаторов.

Как рассчитать прогнозируемый объем продаж

Чтобы успешно развивать бизнес в той или иной отрасли необходимо предусмотреть ряд важнейших этапов, позволяющих достигнуть стратегических целей компании. Именно поэтому специалисты торговых предприятий составляют прогноз продаж, определяют бюджеты рекламы и продвижения, планируют закупку и детализируют весь процесс производства. Так как условия на современном рынке далеко не идеальны (конкуренция, процент покупательской способности, нормативные акты), производственный процесс требует постоянного внимания и своевременной корректировки.

Для того чтобы знать, как рассчитать прогнозируемый объем продаж, следует оценить его объем (по-ассортиментно) в предстоящем отчетном периоде. Нужно учитывать емкость рынка, настоящую потребность в данном продукте, ориентировочное количество покупателей и результаты правильной рекламы.

Прогнозирование объема продаж:

  • на основе анализа временных рядов (берут во внимание тренд, сезонные вариации, экономический цикл);
  • проведение анализа безубыточности (построение графика постоянных/переменных затрат и прибыли);
  • интуитивные методы (экспертная оценка);
  • формализованные методы (экстраполяция, моделирование);
  • программно-целевой метод.

Каждый из вышеперечисленных методов позволяет, как субъективно оценить текущую ситуацию, так и спрогнозировать перспективы дальнейшего развития. Анализируя количественные показатели при помощи экономико-математического моделирования, можно определить поведение экономического объекта на определенный временной отрезок. Таким образом, менеджеры компании наиболее эффективно прогнозируют деятельность производства, распределяя ее ресурсы и обеспечивая ожидаемые продажи. Известные схемы прогнозирования обладают достоинствами и недостатками, поэтому зачастую применяются для краткосрочных прогнозов (месяц, неделя, квартал).

Точный прогноз продаж для разных промежутков времени:

Чтобы более наглядно зафиксировать деятельность предприятия, нужно составить точный прогноз продаж, имеющий отклонение от реального объема не более 10%. Для этого рассчитывают коэффициент сезонности и анализируют ежемесячную результативность работы компании на протяжении последнего года. Если дополнительно учитывать рост производственных мощностей, уровень влияния внешних факторов и прогноз продаж каждого работника из отдела сбыта, то можно стопроцентно оптимизировать функции компании и сократить имеющиеся расходы.

Услуги по расчёту прогнозируемых объемов продаж

Прогнозируемый объем зависит от экономической ситуации и политического развития страны. Если его значения далеки от реального количества продаж, то все бюджеты требуют изменений.

Порядок оплаты за оказание услуг, которые находятся на счету министерства социального развития и здравоохранения, разрабатывается для единой системы формирования цен, общепринятой для предоставление платных услуг. Подобные правила необходимы для оплаты за сверх установленные задания, находящиеся на государственном содержании. Соответствовать данному уставу вынуждены, как юридические, так и физические лица на одинаковых условиях.

Платные услуги могут быть оказаны учреждением только по установленным ценам, которые целиком покрывают все издержки. Организация имеет право самостоятельно определять возможность предоставления платных услуг, основываясь на своей материальной базе и учитывая квалификацию и численность персонала, а также спроса непосредственно на услугу.

Учреждение имеет право самостоятельно определить цены за платные услуги, руководствуясь установленным порядком. Однако стоимость не должна быть больше предельной цены, предопределенную государством.

Организация, предоставляющая платные услуги, в обязательном порядке должна своевременно доносить до юридических лиц и граждан достоверную информацию с наличием перечня услуг на платной основе и стоимости за каждую отдельно по определенной форме.
Чтобы иметь возможность предсказывать объемы продаж, необходимо руководствоваться основными группами.

Точечный прогноз основывается на конкретных цифрах. Его считают наиболее простым, так как он содержит наименьшее количество информации. Правда, на практике обычно применяются другие методы прогнозирования. Интервальный прогноз предполагает установление границ, где будут располагаться значения с определенным уровнем значимости. Вероятностный прогноз связан с фактическим значением нескольких групп, для которых установлены интервалы. Однако при создании прогноза существует вероятность несоответствия фактического объема с указанным интервалом. Хотя прогнозисты убеждены, что доля вероятности незначительна, поэтому чаще всего игнорируется в момент планирования.

Интервалы, в которых учтены все уровни продаж, называют пессимистичными, оптимистичными и вероятными.

style=»text-align: justify;»>

Смотри видео на YouTube: .

style=»text-align: justify;»>А вам приходилось рассчитывать объёмы продаж?

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *