Отчет отдела продаж

Содержание

Какие нужны отчеты в отделе продаж для мотивации менеджеров к росту выручки?

Время чтения 3 минуты

Работу отдела продаж всегда нужно оцифровывать показателями. Для этого внедряется ежедневный отчет.
Простая форма, в которую каждый менеджер по продажам заносит результаты рабочего дня в цифрах.

Михаил Гребенюк — основатель Grebenuk Resulting

Для роста выручки нужно знать текущие результаты работы

Отдел продаж в любой компании — конкурентолюбивый. Он больше других любит достигать результатов,а именно рост продаж и выручки. Отсутствие измеримых показателей убивает конкурентную среду. Также, из-за отсутствия регулярных отчетов собственник и РОПы управляют отделом исходя из своих ощущений: стало лучше или хуже.Часто это полностью противоречит результату.

Оцифровка покажет реальные результаты компании и куда она двигается.Как их улучшить и оптимизировать отдел продаж. Мы столкнулись с таким противоречием на практике. Когда мы начинали прокачивать отдел продаж. Внедрили новые скрипты и оцифровали их. Казалось, что все работает круто. Подсчитали показатели. Менеджеры, которые использовали скрипт, показывали худшие результаты. Тогда мы описали, как продают лучшие их продажники «на телефоне» и появился абсолютно новый скрипт. Внедрили его на базе всего отдела продаж и выручка выросла. Результаты сразу пошли вверх.

Что вы получите, внедрив простой отчет?

Отчет как дополнительная точка контроля дает три ключевые выгоды:
1. Спокойствие и уверенность руководителей.в правильности выбранного пути развития.

2. Менеджеры понимают, как работой влияют на показатели.
Задумываются, как их улучшить. Такой подход гарантирует мощный рост компании.

3. Добавляет конкуренции в отдел продаж.

Оцифровка помогает менеджерам лучше понять, в чем их ценный конечный продукт.

Как внедрить отчет в отдел продаж?

Формы отчетности могут быть разные.Простой инструмент — чат в мессенджере.
Наша команда использует Telegram.

Добавляйте в чат всех сотрудников отдела продаж.И внедряйте регламент: в конце рабочего дня
менеджеры обязательно отчитываются по показателям.

В каждой компании показатели индивидуальны. Кому-то важно внедрить количество обработанных звонков,отправленных КП, назначенных встреч и т.п.

Рекомендуем три основных показателя, которые
фиксируются ежедневно:
— Число взятых лидов;
— Количество закрытых сделок;
— Объем выручки в кассе.

Менеджеры должны самостоятельно заполнять отчет.Важно скидывать отчеты в общий чат каждый день.
Так сотрудники оценивают свои результаты в разрезе показателей других менеджеров. Это стимулирует их активироваться, гордиться достижениями.

Используем простую форму: дата, должность, ФИО, показатели.
Вот как это делает наша команда:

Что делать, если менеджеры не пишут отчеты?

Применяйте систему мотивации, чтобы отчет отправлялся ежедневно.
Если менеджер не отправил его или заполнил некорректно, этот рабочий день не оплачивается.

Почему нужно ввести отчеты уже завтра?

Отчет наглядно показывает достоверность результатов. Так их легче анализировать и увеличивать конверсию. Показатели берут из конкретных данных. Они фиксируются в системе. Верить показателям можно только с корректной CRM системой. С правильно настроенной CRM вы управляете продажами и не теряете информацию.

Получаете как минимум три выгоды:
1. Уменьшается скорость обработки заявки;
2. Увеличивается точность попадания в звонок (менеджеры перезванивают клиенту в четко оговоренное время);
3. Клиентская база в одном месте.

Выводы:

1. Отчет — фундамент контроля.
2. Цифры важнее личного мнения.
3. Отчеты дают спокойствие собственнику в правильности выбранного пути развития компании.
И помогают контролировать работу отдела продаж.
4. Отчеты создают здоровую конкуренцию. Менеджеры «включаются» на увеличение продаж.
5. Менеджеры видят свои результаты и стремятся их улучшить.
6. Для достоверных показателей нужна исправная CRM система.

Хотите, чтобы мы прокачали ваш бизнес?
Наша команда Grebenuk Resulting:
— За 4 года построила 55 отделов продаж в России, СНГ и Европе.
— Наняли более 150 менеджеров по продажам
— Наняли и ввели в работу 15 РОПов

Оставьте заявку на нашем сайте, для построения отдела продаж под ключ. За 2 месяца мы своими руками создадим системный отдел продаж в вашей компании и передадим Вам в виде простых инструкций.

kulagin_oleg

К списку статей

Не все результаты деятельности организации можно оценить количественно в объективных единицах измерения (рублях, часах, процентах и т.д.). Для результатов, допускающих количественное измерение, используют количественные показатели. Значения таких показателей выражаются в виде некоторого действительного числа, имеющего определенный физический или экономический смысл. К ним относятся все финансовые показатели (выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности и др.), а также часть рыночных показателей (объем продаж, доля рынка, размер/рост клиентской базы и т.д.) и показателей, характеризующих эффективность бизнес-процессов и деятельность по обучению и развитию предприятия (например, производительность труда, производственный цикл, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение, и др.).

Однако, большинство характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддаются. Для их оценивания используют качественные показатели. Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, т.е. субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работы. К ним, например, относятся такие показатели, как относительная конкурентная позиция предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность представления документов, соблюдение стандартов и регламентов, выполнение поручений руководителя и многие другие. Качественные показатели, как правило, являются опережающими, так как влияют на конечные результаты работы организации и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных показателей. Например, снижение индекса удовлетворенности сотрудников приводит к уменьшению производительности труда и росту текучести персонала. Уменьшение индекса удовлетворенности клиентов неизбежно отражается на объеме продаж и финансовых показателях предприятия и т.д. Контроль качественных показателей приводит к улучшению количественных показателей. Качественные показатели – это причина. Количественные показатели – следствие. Если мы хотим получить желаемое следствие, необходимо контролировать и измерять его причину. В этом смысл качественных показателей. Что измеряем, то и получаем. Если мы будем измерять качественные показатели, то с большей вероятностью получим и требуемый количественный результат.

Часто для оценивания качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. Иногда качественные показатели удается представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. Например, о квалификации сотрудника можно косвенно судить по продолжительности его работы в данной должности. Но в большинстве случаев различным значениям качественных показателей искусственно приписывают некоторые числа (баллы), как бы переводя их в разряд количественных. Однако такой подход не позволяет оценить степень различия между альтернативами, и его необдуманное использование может привести к необоснованным выводам.

Невозможность выразить качественные показатели непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (что часто встречается на практике) отказа от установления нормативов и контроля этих показателей. Даже субъективные оценки в этом случае гораздо лучше, чем ничего. Субъективные оценки – это лучше, чем отсутствие оценок вообще! Руководители организации не могут эффективно управлять своими подчиненными, отказываясь от контроля качественных показателей. Неизбежным следствием этого является управление по наитию, которое фактически управлением уже не является, а есть просто спонтанная реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Для измерения качественных и количественных показателей используются разные шкалы.

Любой показатель эффективности измеряется в определенной шкале. Понятие «шкала» устанавливает, какие оценки может иметь показатель и какие преобразования с этими оценками считаются допустимыми, чтобы избежать ошибочных или бессмысленных результатов. При измерении значений показателей наибольшее распространение получили номинальные, порядковые и метрические шкалы. Рассмотрим перечисленные типы шкал в порядке возрастания их совершенства.

Номинальная шкала, или шкала наименований, применяется для описания принадлежности объектов к определенному типу или классу. В номинальной шкале число используют лишь для обозначения и выделения объекта. При этом: всем объектам одного и того же класса присваивают одно и то же число, а объектам разных классов — разные числа. Например, у каждого подразделения и должности в организации есть свое наименование, и может быть свой уникальный номер. У каждого вида продукции есть свое название и идентификатор. Объекты, которым соответствует одно и то же число или наименование, считаются эквивалентными. При этом предпочтения между объектами разных классов не устанавливаются, т.е. нельзя сказать, что объект А лучше или хуже, чем объект Б. Каждое такое значение показывает определенный класс тех или иных объектов. И больше ничего. Таким образом, номинальную шкалу используют только для обозначения отдельных свойств объектов, и по значению показателей, измеряемых в номинальной шкале, нельзя утверждать, что один из этих объектов лучше или предпочтительнее другого.

Порядковая шкала (ранговая) более совершенна, чем номинальная, поскольку она позволяет устанавливать предпочтения между различными объектами. Она применяется для упорядочения объектов по одному или нескольким признакам. В этой шкале значения показателей представляют собой качественные оценки, выраженные на естественном языке. Поэтому наибольшее распространение порядковые шкалы получили при измерении и сравнении качественных свойств, которые нельзя оценить непосредственно каким-либо числом. Однако при этом, как правило, качественным суждениям человека приписывают количественные оценки, которые называются баллами. Баллы – это обычно натуральные числа, которые показывают ранг тех или иных объектов и следуют в порядке убывания или возрастания их предпочтительности. Например, используя порядковую шкалу, руководитель может оценить исполнительскую дисциплину или квалификацию своих сотрудников, выставляя им следующие баллы: 2 — низкая, 3 — средняя, 4 — высокая, 5 — очень высокая. Числа в этой шкале определяют только порядок следования объектов по их предпочтительности, но не позволяют утверждать, в какой степени один объект предпочтительнее, чем другой.

В частности, оценки показателей в порядковой шкале могут иметь всего два значения: 0 (не выполнил) и 1 (выполнил). Такие показатели часто встречаются в управленческой практике. Они применяются для оценивания таких заданий или работ, для которых обязательно выполнение всех требований. Если хоть что-то не выполнено, то и все задание считается невыполненным. Например, проект считается выполненным, если соблюдены все требования заказчика. Если хоть одно требование не выполнено, и подписи заказчика на акте приемки-сдачи работ не стоит, значит, и проект в целом еще не завершен. Или, скажем, нельзя заключить договор на строго определенных условиях на 99%. Можно либо заключить, либо не заключить. Снова получаем только два возможных значения показателя.

Для порядковой шкалы допустимыми считаются любые преобразования показателей, которые не нарушают порядок следования объектов. Показатели, измеряемые в порядковой шкале, несут уже гораздо больше информации и позволяют судить об отношениях предпочтения между объектами типа «лучше–хуже», «больше-меньше» и другие. Однако в этой шкале также отсутствуют понятия масштаба и начала отсчета. Поэтому значения показателей, имеющих порядковую шкалу, не позволяют ответить на вопрос «насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее, чем любой другой?».

Это можно сделать с помощью показателей, измеряемых в метрических шкалах. К ним относятся шкала интервалов, шкала отношений и абсолютная шкала.

Шкала интервалов применяется для отображения различий между свойствами объектов. В отличие от порядковой шкалы значения показателей в шкале интервалов позволяют определить, насколько один объект превосходит другой. Эта шкала может иметь произвольные точки отсчета и масштаб. Допустимые преобразования показателей описываются линейными функциями вида f (F) = aF + b, где F — значение показателя эффективности; a > 0 — масштаб, b – начало отсчета.

Значение показателя в шкале интервалов измеряется при фиксированных величинах масштаба a, задающего единицу измерения, и начала отсчета b. Основное свойство шкалы интервалов — сохранение отношения интервалов при любом допустимом преобразовании шкалы. Например, в шкале интервалов измеряют сроки службы оборудования, сроки выполнения работ, сроки реализации продукции и другие показатели, для измерения которых необходимо фиксировать масштаб и начало отсчета.

Шкала отношений является частным случаем шкалы интервалов при выборе нулевой точки отсчета (b = 0). Однако шкала отношений более совершенна, чем шкала интервалов, поскольку она допускает меньше преобразований, которые описываются функциями вида f (F) = aF, где а > 0. При любых преобразованиях данной шкалы она сохраняет отношение свойств объектов, т.е., в отличие от шкалы интервалов, позволяет судить о том, во сколько раз некоторое свойство одного объекта «сильнее» или «слабее», чем это же свойство у другого объекта.

Показатели, измеряемые в шкале отношений, наиболее распространены в теории и практике управления. Например, к ним относятся прибыль, объем продаж, объем производства, доля фирмы на рынке, уровень риска, издержки, показатели рентабельности, затраты времени и другие показатели, для которых существует естественное начало отсчета («нулевая точка»).

Абсолютная шкала — самая совершенная. В этой шкале принимается нулевая точка отсчета (b = 0) и единичный масштаб (а = 1). В ней не допускается никаких преобразований показателей, т.е. f (F) = F. Это означает, что существует только одно отображение объектов в числовую шкалу. Например, в абсолютной шкале определяются число людей, объектов, событий и т.д., которое можно измерить единственным способом с помощью натуральных чисел. Примером абсолютной шкалы являются шкала температур по Кельвину или интервал действительных чисел от 0 до 1, применяемый для оценки вероятностей случайных событий.

Таким образом, показатели эффективности могут иметь шкалы разных типов. При этом шкала считается тем совершенней, чем меньше множество ее допустимых преобразований. Это дает возможность более точно определить понятия количественного и качественного показателей. Количественными называют показатели, значения которых измеряются в любой метрической шкале. Качественными называют показатели, значения которых измеряются в номинальной или порядковой шкале. Вот и все.

Правильный выбор шкалы для измерения показателей имеет большое значение и зависит от наличия необходимой информации и цели, которая преследуется при проведении оценивания. Так, использование метрических шкал требует более полной информации по сравнению с номинальными или порядковыми шкалами, а получение этой информации связано с дополнительными затратами ресурсов и времени. Поэтому при выборе типа шкалы всегда необходимо учитывать особенность решаемой задачи: как эта информация будет использована в дальнейшем? Если задача состоит в ранжировании чего-либо или кого-либо (например, сотрудников) по некоторому признаку (например, по их квалификации), то нет необходимости измерять количественные характеристики, а достаточно измерить лишь качественные и ограничиться порядковой шкалой. По мере получения дополнительной информации можно переходить к более совершенным шкалам.
К списку статей

Неожиданный ракурс: Почему многие руководители разочаровались в планировании

Неожиданный ракурс: Почему многие руководители разочаровались в планировании

Каждый руководитель рано или поздно начинает внедрять планирование в своей компании/подразделении. И с удивлением обнаруживает, что толку и продуктивности оно само по себе прибавляет в работе немного, а вот времени требует прилично.

Думаю, что каждому знакома следующая ситуация: “Планы составлены наполеоновские, а в конечной точке обнаруживается, что к ним даже и не приступали”. И даже на день что толку планировать, если потом никто не проверит, что было сделано в итоге!

Сложно поспорить, что это, мягко говоря, демотивирует руководителей, а планирование признаётся неэффективным средством в деле достижения каких-либо результатов.

Секрет в том, что планирование бессмысленно без разбора в последующем фактических результатов. Внедрение системы анализа и оценки рабочих отчётов — лучшее средство контроля выполнения запланированного. Об этом и пойдёт речь.

Подумайте: есть ли такие люди, кто пользуется в своих целях хаосом в вашей компании/подразделении?

“Хаос в голове и выполняемых задачах” — как национальная культура менеджмента

Тайм-менеджмент идёт семимильными шагами в массы. Словом “планирование” удивишь уже далеко не всех. И даже рабочие отчёты есть во многих компаниях. Однако до сих пор есть очень много руководителей, которые говорят следующее “У нас работают творческие люди, поэтому им крайне противопоказано планирование и отчётность, в любом виде”.

На мой взгляд, подобные заявления связаны с нежеланием и неумением пользоваться планированием. Ведь для внедрения планирования и отчётности в повседневность рабочих будней придётся вытащить из зоны комфорта как и сотрудников, которые привыкли работать в режиме “хаос-менеджмента”, так и себя любимого!

Кстати, хаос может быть выгоден и некоторым линейным руководителям

Кстати, хаос может быть выгоден и некоторым линейным руководителям (самое время им задуматься о собственном бесперспективном будущем) — ведь в такой обстановке сложно найти виноватых, а все проблемы в подразделении могут быть списаны на обстоятельства непреодолимой силы, нестандартность ситуации и нерадивых подчинённых.

А во сколько обходится атмосфера “творчества и медитации” для вашей компании?

Но платить за дружественную атмосферу “медитации” и “творчества” в своём коллективе или нет — персональный выбор каждого. Только потом не удивляйтесь, если в условиях ужесточающейся конкуренции и… тс-с-с-с… надвигающихся экономических турбулентностей производительность труда в вашей компании “внезапно” окажется за рамками рентабельности.

О том, как регламентировать планирование и отчётность своих подчинённых, повторяться не буду — подробно “разжевал” это в статье “Ежедневный план и отчёт: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день”.

А какие причины постоянных срывов планов называют Вам?

Руководителю полезно помнить, что если планируемые работы им не разбираются на предмет актуальности, а выполненные задачи — на предмет эффективности выполнения, то, скорее всего, и планы, и отчёты существуют в вашей компании (или отделе) для галочки. А раз так, то их существование продолжает “подрывать” ваш авторитет в частности и корпоративные правила — в целом.

Мне часто задают вопрос: “Чем же принципиально отличается “отчёт для галочки” от “отчёта — управленческого инструмента”?. Отличие одновременно и простое, и сложное. Для того чтобы отчёты стали полезным управленческим инструментом, их необходимо разбирать, оценивать, обсуждать с сотрудниками, делать выводы и по итогам корректировать дальнейшую работу.

Выгоды руководителя от регулярного анализа и разбора отчётов подчинённых

  • реальность картины происходящего в компании/отделе — как делается по факту (а не на словах и не на бумаге).
  • по отчётам можно заранее узнать о многих потенциальных проблемах, которые ещё не возникли, но в ближайшее время могут;
  • прозрачность эффективности работы каждого сотрудника (сколько и каких задач он успевает за рабочий день);
  • производительность труда сотрудников возрастает как минимум на 20-30% (все знают: разбираться и оцениваться будет каждый отчёт, на атомы может быть разложена любая выполненная задача).
  • по итогам анализа конкретных задач можно выявить и скорректировать неэффективные способы их выполнения.

Комментарий эксперта в корпоративном управлении, Александра Фридмана, специально для блога «Открытой Студии»

Обычно идея написания отчётов не вызывает большого энтузиазма, равно как и идея планирования вообще. Общий вектор сопротивления примерно таков: нам что, работать или бумажки писать? Я лучше больше сделаю… Мне было некогда составлять план (делать отчёт), у меня было много работы. И т.п.
Поэтому внедрение планирования и отчётов начинается с идеи: «Не нужно делать БОЛЬШЕ, нужно сделать то, что нужно. Качественно». «То, что нужно» определяется расстановкой приоритетов, качественно — планированием достаточного с точки зрения технологии времени.
Очень важно, чтобы руководитель, предлагая планирование и отчётность как ключевой инструмент, был твёрд мыслью голосом и действием. Сплошь и рядом эта идея озвучивается неуверенно, а впоследствии сам руководитель не планирует своей работы, не планирует работу и обратную связь с отчётами — по объективным, конечно же, причинам — и в итоге всё разваливается, как карточный домик.
Ваша работа в объявленной методике + готовность реально спросить за её нарушение — залог успешного внедрения. И не забудьте объяснить подчинённым цели сей инновации, опираясь на факты и цифры, а не на бурный «поток сознания».Александр Фридман управляющий партнёр консалтинговой компании «Amadeus Group»,
автор книги “Вы или Вас. Эффективная эксплуатация подчинённых”

Рабочие отчеты: Методика и правила оценки рабочего отчёта и ответов на комментарии к нему

Коллеги-руководители, пора переходить к практике. Приведу здесь существующий и реально работающий в “Открытой Студии” регламент по работе с ежедневными отчётами подчинённых. Напоминаю, что в статье Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые я подробно рассказывал, из чего должен состоять хороший отчёт.

Итак, существует 2 основных варианта обсуждения рабочего отчёта: “очный” (устный) и “заочный”.

Правила “очного” обсуждения

  • Рекомендуется использовать скайп (голосовое общение) и в этом случае детально разбирать каждый пункт. Использовать скайп с “расшариванием” экрана (или без) гораздо удобнее, чем сидеть вместе за одним компьютером.
  • Проверяющий заносит комментарий по уточненным пунктам, и если открытых вопросов не осталось, то оценивает отчёт.
  • По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт разобран DD.MM.YY <имя+фамилия руководителя-в-творит.-падеже> в разговоре по скайп”.

Правила “заочного” обсуждения

  • По итогам разбора руководитель, принимающий отчёт, должен поставить комментарий в формате “Отчёт был изучен DD.MM.YY <имя+фамилия руководителя-в-род.-падеже> без голосового обсуждения”.

Каждый отчёт подчинённого должен проходить через «мясорубку» подробной проверки

Общие правила для обоих вариантов

  • Проверяющий должен особенно обратить внимание на следующие пункты отчёта (своего рода показатели эффективности работы сотрудника):
    • расхождение рабочего времени из раздела “рабочее время” корпоративного портала «Битрикс-24» и суммарного времени в отчёте, затраченное на выполнение задач;
    • слишком длительное время на выполнение задачи;
    • не понятна суть произведённых работ по задаче;
    • не указано чётко, где находится результат выполненной задачи.
    • рядом с информацией о реакции на возникшую проблему/задачу нет данных, каким образом и когда эту проблему планируется решать, и как её избежать в будущем.
  • По любой выполненной задаче из отчёта может быть
    • задан уточняющий вопрос с просьбой детально рассказать про процесс её выполнения, полученный результат, а также пояснить затраченное время.
  • Проверяющий должен проверить результат и процесс выполнения каждой задачи на соответствие алгоритмам. Если способ выполнения задачи или результат НЕ соответствует алгоритму/регламенту, то:
    • Нужно узнать, как Сотрудник выполнял задачу.
    • Если это более эффективный способ, то его необходимо алгоритмизировать и регламентировать (с заменой старого и менее эффективного способа). Подробнее о регламентах читайте “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя”.
    • Проступок Сотруднику заносится в любом случае, т.к. если есть предложение по улучшению алгоритма, то его необходимо инициировать заранее (а не по факту пытаться доказывать, что это был оптимальный способ решения задачи) + проинформировать об этом руководителя. Почему именно так? Читайте “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”.
  • Проверяющий должен проверить “новизну” каждой задачи:
    • В случае если задача была выполнена в первый раз, и при этом может возникнуть похожая задача в будущем — её необходимо алгоритмизировать в соответствии с регламентом по алгоритмизации. Вас начинает охватывать тихий ужас? Тогда читайте “Как делегировать разработку инструкций своим подчинённым”.
    • Добавить информацию о необходимости регламентации в комментарии к отчёту.

Оценивайте справедливо, но строго — даже если некоторые сотрудники от такой откровенности упадут в обморок

Выставление оценки за параметры выполненных заданий

  • Внимание: Оцениваются в первую очередь параметры выполненных задач в отчёте, а во вторую — уже только соответствие формата отчёта.
  • По итогам разбора / изучения отчёта проверяющий должен обязательно выставить оценку: либо “Положительную”, либо “Отрицательную”.
  • “Отрицательная” оценка выставляется в случае:
    • лишних пунктов в отчёте;
    • некорректно указанного времени;
    • задача выполнена НЕ по алгоритму;
    • другие подобные отклонения.
  • “Положительная” выставляется, если
    • к отчёту и выполненным задачам серьёзных претензий нет.

Работа с комментариями к отчёту

  • Любое выявленное отклонение, недостаток, выясненная проблема в нашей работе (и т.п.) в отчёте должны быть зафиксированы проверяющим в комментарии к отчёту.
  • Комментарий необходимо записывать в следующем формате: “<копи-паст пункта отчёта сотрудника по которому есть вопрос> — <вопрос проверяющего>”.
  • Сотрудник должен написать ответ на все комментарии и вопросы проверяющего.
    • на вопросы — ответы + свои предложения;
    • на утверждения, советы — фразы: “ОК”, “принято”, “будет сделано“ и т.д., или свои предложения.
  • Пока все ответы не будут получены — отчёт НЕ может быть “закрыт” и оценен.
    • Ответа не требует только стандартный комментарий от проверяющего в формате: “Отчёт был просмотрен XXXX”.

Пример отчёта и комментариев к нему

Пример отчёта сотрудников и комментариев к нему от проверяющего (скриншот сделан в сервисе «Битрикс24», функционал «Рабочие отчёты»).

Как ваши финансы завязаны на отчёты

  • Рабочие отчёты, которые НЕ были оценены из-за отсутствия ответов сотрудников на комментарии проверяющего, не подлежат учёту при выплате заработной платы (естественно, при этом данные комментарии НЕ должны быть проставлены проверяющим в конце месяца за период в 30 предыдущих дней).
  • Если же отчёт НЕ был оценён по вине проверяющего, то, фактически, он авансом оплачивает рабочее время для этого сотрудника из своего кармана.

Вместо заключения: Отсутствие работы с отчётами — одна из причин возникновения замкнутого круга ошибок и неэффективности в вашей компании/подразделении

По-прежнему экономите время руководителя на управлении? Десятикратно оплатите неэффективность его подчинённых!

Конечно же, на разбор отчётов подчинённых Вы будете тратить значительное количество времени. Например, в самом начале внедрения, может уходить от 1 до 2 часов в день на разбор отчёта одного сотрудника.

В дальнейшем, через 1,5-2 месяца, время разбора отчётов сократится до 10-15 минут в день на одного сотрудника. (кстати, если сокращения времени не происходит, то либо Вы, как руководитель, плохо разбираете отчёты, либо сотрудник неэффективен: развиваться и учиться — не может или не желает, и с ним пора прощаться). Поэтому время на разбор отчётов — равно как и планов сотрудников — обязательно должно быть заранее запланировано в плане руководителя.

Найдутся и те, кто скажет “Это же непродуктивно, столько времени и только на отчёты!”. Но не в этом ли и есть задача руководителя — управлять своими подчинёнными?

Никакого подвоха здесь нет, во многих компаниях на руководителя навешивается столько задач в сфере основной деятельности, что заниматься управлением подчинёнными ему попросту некогда. К чему это приводит, читайте в абзаце ниже. А рекомендация здесь одна и простая : пересмотрите роль руководителя в своей компании/отделе.

«Сколько ещё Вы планируете выбрасывать денег, своих или компании, продолжая двигаться по замкнутому кругу ошибок и неэффективности?»

С другой стороны: “А как же время сотрудника, ведь вместо написания отчёта или разбора его с руководителем, могли быть решены важные задачи?” Да, задачи решены могли быть. Но с теми же “ошибками” и “помарками”, что и в предыдущий раз. Тем же неэффективным способом, что и в предыдущий раз. С теми же неправильными приоритетами, что и в предыдущий раз. Мой вопрос сформулирован предельно конкретно: “Сколько ещё Вы планируете выбрасывать денег — своих или компании, — продолжая двигаться по замкнутому кругу ошибок и неэффективности?”

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

  • Система ежедневных планов и отчётов для сотрудников
  • Внедрение регулярного менеджмента
  • Внедрение системы регламентов и базы знаний
  • Внедрение CRM Битрикс24

Вводные моменты по анализу продаж

До того как проводить анализ продаж, для вас нужно сделать сбор статистики. Потому обусловьте главные характеристики, которые вы желали бы рассматривать и периодичность сбора данных характеристик. Вот список самых нужных характеристик анализа продаж:

Показатель Комменты
Реализации в штуках и рублях Сбор статистики продаж в штуках и рублях лучше вести раздельно по каждой товарной позиции на каждомесячной базе. Данная статистика позволяет отыскать отправную точку понижения / роста продаж и стремительно найти причину такового конфигурации. Также такая статистика позволяет выслеживать изменение средней цены отгрузки продукта при наличии разных призов либо скидок партнерам.
Себестоимость единицы продукции Себестоимость продукта является принципиальным нюансом хоть какого анализа продаж. Зная уровень себестоимости продукта, для вас проще будет разрабатывать трейд-маркетинговые акции и управлять ценообразованием в компании. На базе себестоимости можно высчитать среднюю рентабельность продукта и найти более прибыльные с точки прибыли позиции для стимулирования продаж. Статистику по себестоимости можно вести на каждомесячной базе, но если нет таковой способности, то лучше выслеживать квартальную динамику данного показателя.
Реализации по фронтам сбыта либо регионам продаж Если ваша компания работает с различными регионами / городками либо имеет несколько подразделений в отделе продаж, то целенаправлено вести статистику продаж по данным регионам и фронтам. При наличии таковой статистики вы можете осознавать, за счет каких направлений сначала обеспечен рост / падение продаж и резвее узнать предпосылки отклонений. Реализации по фронтам отслеживаются на каждомесячной базе.
Дистрибуция продукта Дистрибуция продукта впрямую связана с ростом либо понижением продаж. Если у компании есть возможность мониторинга присутствия продукта в РТ, то лучше такую статистику собирать минимум 1 раз в квартал. Зная количество точек, в каких конкретно представлена отгружаемая позиция, вы сможете высчитать показатель оборачиваемости продукта в розничной точке (реализации / кол-во РТ) и осознать реальный уровень спроса на продукцию компании. Дистрибуцию можно держать под контролем на каждомесячной базе, но удобнее всего проводить квартальный мониторинг данного показателя.
Количество клиентов Если компания работает c дилерским звеном либо на B2B рынке, целенаправлено выслеживать статистику по количеству клиентов. В таком случае вы можете оценить качество роста продаж. К примеру, источником роста продаж является повышение спроса на продукт либо просто географическая экспансия на рынке.

Главные моменты, на которые нужно уделять свое внимание при проведении анализе продаж:

  • Динамика продаж по товарам и фронтам, составляющим 80% продаж компании
  • Динамика продаж и прибыли по отношению к аналогичному периоду прошедшего года
  • Изменение цены, себестоимости и рентабельности продаж по отдельным позициям, группам продуктов
  • Качество роста: динамика продаж в расчете на 1 РТ, в расчете на 1 клиента

Сбор статистики по продажам и прибыли

Перебегаем конкретно например, наглядно показывающему как сделать анализ продаж.

Первым шагом мы собираем статистику продаж по каждой животрепещущей товарной позиции компании. Статистику продаж мы собираем за 2 периода: предыдущий и текущий год. Все артикулы мы разделили на товарные категории, по которым нам любопытно поглядеть динамику.

Рис.1 Пример сбора статистики продаж по товарным позициям

Представленную выше таблицу мы заполняем по последующим показателям: штуки, рубли, средняя стоимость реализации, себестоимость, прибыль и рентабельность. Данные таблицы будут являться первоисточником для грядущего анализа продаж.

Попозиционная статистика продаж за предыдущий текущему периоду год нужна для сопоставления текущих характеристик отчетности с прошедшим годом и оценке свойства роста продаж.

Дальше мы собираем статистику отгрузок по главным фронтам отдела сбыта. Общую выручку (в рублях) мы разбиваем по фронтам сбыта и по главным товарным категориям. Статистика нужна исключительно в рублевом значении, потому что помогает держать под контролем общую ситуацию в продажах. Более детализированный анализ нужен только в этом случае, если в одном из направлений отмечается резкое изменение динамики продаж.

Рис.2 Пример сбора статистики продаж по фронтам и регионам продаж

Процесс анализа продаж

После того как вся нужная статистика продаж собрана, можно перебегать к анализу продаж.

Анализ выполнения плана продаж

Если в компании ведется планирование и установлен план продаж, то первым шагом советуем оценить выполнение плана продаж по товарным группам и проанализировать качество роста продаж (динамику отгрузок по отношению к аналогичному периоду прошедшего года).

Рис.3 Пример анализа выполнения плана продаж по товарным группам

Анализ выполнения плана продаж мы проводим по трем показателям: отгрузки в натуральном выражении, выручка и прибыль. В каждой таблице мы рассчитываем % выполнения плана и динамику по отношению к прошлому году. Все планы разбиты по товарным категориям, что позволяет более детально осознавать источники недопродаж и перевыполнения плана. Анализ проводится на каждомесячной и ежеквартальной базе.

В приведенной выше таблице мы также используем дополнительное поле «прогноз», которое позволяет составлять прогноз выполнения плана продаж при имеющейся динамике отгрузок.

Анализ динамики продаж по фронтам

Таковой анализ продаж нужен для осознания, какие направления отдела сбыта являются основными источниками продаж. Отчет позволяет оценить динамику продаж каждого направления и вовремя выявить важные отличия в продажах для их корректировки. Общие реализации мы разбиваем по фронтам ОС, по каждому направлению анализируем реализации по товарным категориям.

Рис.4 Пример анализа продаж по фронтам

Для оценки свойства роста употребляется показатель «динамика роста продаж к прошлому году». Для оценки значимости направления в продажах той либо другой товарной группы употребляется параметр «доля в продажах, %» и «реализации на 1 клиента». Динамика отслеживается по кварталам, чтоб исключить колебания в отгрузках.

Анализ структуры продаж

Анализ структуры продаж помогает обобщенно посмотреть на эффективность и значимость товарных групп в ранце компании. Анализ позволяет осознать, какие товарные группы являются более выгодными для бизнеса, изменяется ли доля главных товарных групп, перекрывает ли увеличение цен рост себестоимости. Анализ проводится на ежеквартальной базе.

Рис.5 Пример анализа структуры продаж ассортимента компании

По показателям «отгрузки в натуральном выражении», «выручка» и «прибыль» оценивается доля каждой группы в ранце компании и изменение доли. По показателям «рентабельность», «себестоимость» и «стоимость» оценивается динамика значений по отношению к предыдущему кварталу.

Рис.6 Пример анализа себестоимости и рентабельности продаж

АВС анализ

Одним из оканчивающих шагов анализа продаж является стандартный АВС анализ ассортимента, который помогает проводить грамотную ассортиментную политику и разрабатывать действенные трейд-маркетинговые мероприятия.

Рис.7 Пример АВС анализа ассортимента

АВС анализ проводится в разрезе продаж и прибыли 1 раз в квартал.

Контроль остатков

Оканчивающим шагом анализа продаж является мониторинг остатков продукции компании. Анализ остатков позволяет выявить критические позиции, по которым есть большой профицит либо прогнозируется недостаток продукта.

Рис.8 Пример анализа остатков продукции

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *