Организация отдела продаж

Содержание

Организация работы отдела продаж: основные задачи

Начальнику отдела продаж необходимо выполнить организацию работы с подчиненными таким образом, чтобы каждый работник был занят реализацией своей задачи, причем делал это эффективно, точно и в срок. Это основное, что должен уметь делать руководитель отдела продаж.

На первом этапе организация работы отдела связана с определением готовности рабочих мест к производственному процессу, работоспособности техники, телефонных линий, состояния мебели, необходимого количества канцтоваров.

Если работа специалистов остановится из-за недостатка бумаги или сломанного стула, — это будет самая глупая причина, вероятность которой важно свести к нулю. Поэтому организационные вопросы должны быть решены в первую очередь, а необходимые расходы согласованы с руководителем организации. Если же подобная проблема случилась, она должна быть решена незамедлительно, а не затягиваться на несколько дней, а то и недель.

Менеджерам по продажам должно быть удобно. За это отвечает их руководитель, который обязан все организовать.

Если в отделе продаж работают мужчины, которые постоянно помогают кому-либо в организации что-либо привести, куда-то съездить — немедленно прекратите это!

Менеджер по продажам должен в первую очередь выполнять свои должностные обязанности и приносить деньги компании, а не выполнять обязанности водителя, грузчика, курьера.

Для доставки или переноски грузов есть свои кадры c соответствующей квалификацией и уровнем оплаты. Занимаясь только продажами, отдел может значительно улучшить свои показатели, а организация — увеличить прибыль. Этот момент обязательно нужно учесть при эффективной организации работы отдела продаж.

То же самое можно сказать, если на продающих сотрудников возложены другие, не профильные обязанности. Это может быть продвижение сайта или создание базы данных — для этих задач есть свои специалисты, которые могут их решать с большим желанием и эффективностью.

Организация работы отдела включает создание входящего потока клиентов

Специалист больше 80% своего времени должен быть занят общением с клиентами. Лучше и эффективнее, если это будет входящий поток, так как его отработка требует меньших трудозатрат. Поэтому поделитесь своими идеями с отделом маркетинга или руководством, каким образом этот входящий поток организовать.

Если специфика работы сотрудников основана на исходящих звонках, доведите количество разговоров в час сначала до 15, а затем при необходимости до 20 (если много отказов). Если работник не будет каждый час ходить курить, пить кофе, посещать санузел, болтать с коллегами, он вполне может осилить эту цифру.

Еженедельные планы и собрания

Доводим до персонала личные еженедельные планы — организовываем все необходимое для выполнения плана — контролируем результаты работы на еженедельном собрании.

Каждый сотрудник должен знать свой план на месяц, неделю, день. Он должен знать, что с него спросят за выполнение этого плана. План обязательно должен быть персонализирован, иначе менеджеры не смогут ощутить личную ответственность за результат, а значит не будут замотивированы его показать. Список личных результатов на стене кабинета и его ежедневный мониторинг — отличный стимулятор для работы и конкуренции.

Когда вы только пытаетесь организовать работу отдела продаж, планирование лучше делать обширным, то есть указать необходимое количество новых клиентов, количество постоянных и обязательно запланированную сумму продаж.

Помимо ежедневного контроля для анализа и мотивации сотрудников необходимо проводить еженедельные собрания. Приведем советы для проведения эффективных совещаний с сотрудниками:

  • Собрание должно состояться при любых условиях.
  • Продолжительность собрания не должна превышать одного часа.
  • Все вопросы для обсуждения должны быть запланированы и объявлены в начале собрания.
  • Все вопросы должны быть решены во время обсуждения, ответственные зафиксированы на бумаге, строки установлены.

Деление менеджеров на опытных и не очень

Организовываем работу с сотрудниками по уровню квалификации — разному уровню формулировки целей — разному уровню контроля.

Обязательно нужно разделять руководство менеджерами с большим опытом, а также новичков, совсем недавно окунувшихся в море продаж.

Люди с опытом не потерпят чрезмерного контроля и давления, тем более от человека, пришедшего со стороны и, возможно, отлично знающего продажи, но не знакомого со всеми тонкостями работы. В этом случае, основная задача — убеждение.

Да, нужно найти подход, нужно быть немного психологом, однако это того стоит. Командное взаимодействие профессионального руководителя и опытных менеджеров по продажам может дать отделу новое дыхание.

Начинающие продавцы на начальном этапе работы требуют четких инструкций, доступного разъяснения целей, способов их достижения, да и просто обычной помощи и человеческой поддержки.

Однако в работе с новичками тоже есть свой плюс — вместе обучаетесь, вместе добиваетесь успехов, вместе проходите «огонь, воду и медные трубы». Через некоторое время образуется команда, которой по плечу любые цели.

Очень хорошо, когда молодые специалисты проходят обучение внутри отдела, в котором будут работать, благодаря системе наставничества. Причем очень важно, чтобы наставник был доброжелательно настроен и заинтересован в положительных результатах своего стажера. Такая форма обучения демонстрирует новичку практические способы решения рабочих моментов, на разгадку которых при самостоятельном обучении потребовалось бы длительное время и множество проб и ошибок.

Если в отделе много новичков, руководителю необходимо постоянно поддерживать обратную связь с коллегами, собирать информацию о всех сложностях, которые у них возникают, находить оптимальные решения, а затем проводить оперативные пятиминутки либо еженедельное обучение.

Эффективность обучения продажам обуславливается следующими правилами:

  • регулярностью
  • четкостью и конкретностью информации
  • наличием домашнего задания
  • проверке домашнего задания
  • отработкой знаний на практике
  • контролем применения новых навыков в работе
  • итоговым экзаменом

Организация работы менеджера | создаем фундамент для роста продаж

Менеджеры должны соответствовать определенной навыковой модели, чтобы продавать эффективно. Если они не умеют торговаться, легко уступают в цене, боятся продать клиенту в большем объеме и на крупную сумму, то вы вряд ли добьетесь успеха.

Поэтому еще одной обязательной частью организации работы менеджеров по продажам является проведение для них тренингов по переговорам. Обратите внимание на то, чтобы в этом тренинге присутствовала отработка минимального обязательного набора переговорных навыков:

1. Подготовка к переговорам

Этот навык включает в себя выбор стратегии и работу с полями интересов. Кроме того, ваши менеджеры должны познакомиться с понятием переменных торга и использовать их при подготовке к переговорам. К переменным торга относятся: стоимость, сроки, доставка, дополнительный функционал и т.д.

2. Переговоры в действии

Развивайте навыки по техникам сторителлинга и small talk, навыки презентации, способность выявлять потребности и оперативно работать с возражениями клиента.

3. Анализ позиции и реальных интересов клиента

Для этого сначала нужно оценить позицию оппонента: с какими условиями соглашения он пришел. И далее выяснить его интересы – что он защищает, отстаивает, к чему стремится. Задача переговорщика, используя свои навыки и опыт, найти общие поля интересов и исходить из них.

К истинным полям интересов относятся:

  • цена
  • качество продукта
  • доставка
  • рассрочка
  • связи
  • бартер
  • хобби

4. Умение разгадать эго-состояние клиента

Согласно теории Эрика Берна любой индивид в социуме в каждый момент времени может находиться в одном из трёх состояний:

  1. «ребёнок» — эмоции;
  2. «взрослый» — логика и холодный расчет;
  3. «родитель» — оценка и критика.

Все состояния являются пограничными. Переход в них зависит от каждой конкретной ситуации.

Как это можно применить к переговорам. Например, клиент находится в эго-состоянии «родитель». Это значит, что он считает возможным и необходимы в данный момент времени поучать вас и назидательно объяснять, как правильно и неправильно.

Если опытный переговорщик наблюдает подобную ситуацию, то он сначала присоединиться к клиенту в его состоянии «родитель», соглашаясь с его чаяниями и возражениями. Как только, клиент привыкнет к собеседнику у переговорщика возникнет возможность плавно перевести разговор в позицию «взрослого» — область реальных выгод и интересов.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших авторских бесплатных вебинарах. Регистрируйтесь!

Мы рассмотрели неотъемлемые составляющие для эффективной организации работы менеджеров. Очевидно, что сотрудники в отделе продаж всегда должны оставаться в рамках отлаженного бизнес-процесса, работать на результат, который измерим и контролируем, и постоянно обучаться переговорным навыкам в рамках корпоративных тренингов.

Цели и задачи отдела продаж

Организационная структура любой компании – это способ управления деятельностью группы людей, объединенных общей целью, которая направлена на получение конечного результата. Цель создания организационной структуры состоит в таком распределении обязанностей и координации деятельности членов группы, чтобы при выполнении поставленных задач они действовали как одна команда. Когда речь идет о создании структуры сбыта, задачи соответствующего подразделения формулируются исходя из маркетинговых целей компании.

При создании организационной структуры сбыта необходимо помнить следующее:

• разделение труда и специализация сотрудников должны быть выгодным для компании;

• организация продаж должна обеспечивать стабильность и непрерывность продаж компании;

• организация продаж должна обеспечивать координацию разных видов сбытовой деятельности, выполняемых отдельными сотрудниками или подразделениями фирмы.

Еще два столетия назад Адам Смит подчеркивал, что специализация работников напрямую связана с производительностью труда. Разделение обязанностей и специализация приводит к повышению производительности, поскольку каждый сотрудник сосредоточивается на выполнении четкого круга своих должностных обязанностей. Однако такое утверждение не всегда справедливо в отношении личных продаж, когда у торгового представителя весьма широк круг функций – это может быть связанно с особенностями сбыта производимых компанией товаров или с необходимостью продавать полный товарный ассортимент либо обслуживать всех клиентов компании в определенном регионе. Правда, в некоторых компаниях сбыт носит достаточно сложный характер, и специализация труда может привести к существенному росту эффективности подразделения в целом. В этих обстоятельствах задача руководства заключается в том, чтобы создать организационную структуру с оптимальным распределением видов сбытовой деятельности, которая принесет компании максимальную выгоду.

Принято выделять две основные схемы организации сбыта, которые будут подробно рассмотрены ниже.

Горизонтальная структура отражает разделение целевой деятельности компании на отдельные задания и функции и их интеграцию в отдельные подразделения. Как будет показано ниже, в основе такой структура лежат четыре основных принципа, каждый со своими достоинствами и недостатками.

Вертикальная структура отражает иерархию организации. Чем больше уровней управления между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем сложнее структура организации. По мере роста компании количество иерархических уровней в ней увеличивается, и соответственно больше усилий требуется для координации их деятельности.

Несмотря на то что многие компании закладывают в основу организации продаж принципы разделения труда и специализации торгового персонала, они часто игнорируют тот факт, что организовывать нужно не людей, а виды деятельности. Другими словами, виды деятельности – или функциональные обязанности торгового персонала – должны соответствовать определенным должностям, а не личным качествам тех или иных сотрудников. После разработки оптимальной для данной фирмы организационной структуры следует ее реализация на практике, т. е. набор персонала из числа собственных обученных сотрудников или приглашение специалистов со стороны. Со временем работники более низкого уровня, приобретя опыт и квалификацию, смогут продвигаться по карьерной лестнице, обеспечивая стабильность и непрерывность функционирования структуры.

Разделение и специализация труда сотрудников вызывают необходимость координации и интеграции их усилий, направленных на достижение целей организации. Чем больше организационных задач приходится решать разным специалистам, тем сложнее координировать их работу. Если сбыт осуществляется силами внешних агентов или посредников, трудности возрастают, поскольку менеджер не может напрямую руководить их работой и далеко не всегда может контролировать их действия.

Координация и интеграция деятельности сотрудников собственного отдела продаж организации должна строиться на следующих принципах:

• ориентация на потребности и интересы клиентов компании;

• взаимодействие с другими подразделениями компании (производством, конструкторским бюро, логистикой, финансовым отделом и др.);

• согласованность задач между специализированными группами, выполняющими различные функции, в рамках одного отдела продаж.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Организация отдела продаж: как построить с нуля эффективное sale-подразделение


Организация системы продаж уже на начальном этапе может помочь избежать многих ошибок и оптимизировать данное подразделение.
Узнать больше…

Отсутствие роста финансовых показателей или их спад — веская причина, чтобы пересмотреть систему продаж.

Реорганизация работы отдела продаж может позволить оптимизировать работу данного подразделения.
Как изменить систему продаж?

В организацию отдела продаж, как правило, входят следующие этапы:

  • разработка плана создания/реорганизации отдела продаж;
  • внедрение изменений и их сопровождение;
  • оптимизация бизнес-процессов.


Рост прибыли и повышение качества продаж возможно с помощью комплексного подхода к решению имеющихся проблем.
Как можно повысить продажи?

Критерии удачного выбора консалтинговой компании: репутация, опыт, надежность.
Как выбрать консалтинговое агентство?

Способы формирования системы, которая позволит вывести продажи на нужный уровень, все еще остаются предметом споров. Многие руководители до сих пор продолжают работать «в ручном режиме», применяя собственный опыт и интуицию в каждом отдельно взятом случае, вмешиваясь в бизнес-процессы и лично контролируя все действия и инициативы менеджеров по продажам. Между тем максимальный эффект можно получить, только если выстроить самостоятельную структуру, работа в которой формализована и следует выработанному алгоритму, а персонал лично заинтересован в результате.

Задача руководителя заключается именно в решении вопроса: как построить эффективный отдел продаж, который будет результативным вне зависимости от внешних условий и человеческого фактора. В статье мы рассмотрим основные критерии, которые позволяют судить об эффективности системы продаж, а также дадим полезные советы, связанные с управлением персоналом и организацией работы sale-подразделения.

Что такое эффективный отдел продаж и почему над его созданием нужно долго и упорно работать

Эффективный отдел продаж — понятие, которому сложно подобрать точное определение. Для некоторых компаний высокий показатель эффективности — 10 продаж в месяц. Для других даже 100 — результат провальный. На практике эффективной чаще всего считают организацию на предприятии такого отдела продаж, сотрудники которого систематически стремятся к максимальным результатам в существующих условиях, решают ключевые задачи предприятия и его собственников: повышение прибыли, рост капитализации, расширение производства и т.д.

Систематичность в этом определении является ключевым признаком. О том, что нужно нарастить прибыль или повысить объемы сбыта, задумывается, безусловно, каждый собственник. Пытаясь достичь результатов, он предпринимает ряд действий, например, набирает опытных продавцов, отправляет их на тренинги и курсы повышения квалификации, начинает лично контролировать все процессы, вести учет времени и т.д. Однако желаемый результат так и не наступает. Руководитель увольняет сотрудников, нанимает новых, и все идет по тому же кругу. Хорошо, если уволенные сотрудники, действительно, являются слабыми специалистами, но таким образом теряют и грамотных «бойцов», которые уходят к конкурентам.

Исключить подобные ошибки помогает четко выстроенная и эффективная система продаж. Рассуждать об эффективности модели на конкретном предприятии можно, опираясь на следующие критерии:

  1. Возможность контроля и прогноза. Создание эффективного отдела позволяет руководителю полностью контролировать объем продаж, оставаясь при этом в стороне, и составлять точные прогнозы.

На заметку
«В хорошо организованной компании внимания топ-менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы», — отмечал Питер Сенге, директор Центра организационного обучения международной бизнес-школы MIT Sloan. Иными словами, для поддержания работоспособности отдела продаж у руководителя должно уходить не больше 20% рабочего времени. Эффективная система работает без участия создателя. С его стороны допустимы лишь «точечные» вмешательства.

  1. Объем реализации на одного сотрудника. Случается, что отдел продаж расширяется, а сами продажи — нет. Наступает момент, когда прием нового специалиста вообще не приносит результата. В этой ситуации неплохо изучить работу конкурентов. Если на аналогичном предприятии двое человек обеспечивают такой же объем сбыта, как у вас пятеро — это повод задуматься о перенастройке отдела продаж.
  2. Эффективность ввода в работу новых сотрудников. Здесь важны три показателя: уровень текучести кадров, средний срок выхода сотрудника на окупаемость, уровень его продаж. Самый эффективный инструмент — это CRM-система, которая позволяет оценивать сотрудника буквально с первого дня работы.
  3. Рациональность нагрузки. Даже поверхностный анализ рабочего дня каждого сотрудника позволит понять, сколько времени он тратит на продажи и работу с клиентами, а сколько — на документооборот. Не исключено, что предоставление помощника повысит эффективность продаж в 2–3 раза.
  4. Использование эластичности спроса. Случается, что изменение цены на 10% увеличивает объем выручки на 100%. Этим необходимо пользоваться. Например, компания продавала товар или услугу за 100 руб. и снизила цену до 90 руб. Конверсия не изменилась. Подняла цену до 110 руб. — опять не изменилась. Следовательно, стоимость можно закрепить на более высоком уровне. Подобные эксперименты позволяют определить максимальные суммы, которые готов платить клиент.
  5. Контроль эффективности рекламы, оценка каналов распространения информации. Компания должна четко знать путь, по которому пришел каждый клиент. Если руководитель не знает, насколько эффективна реклама, какой прирост посещаемости дала, например, модернизация веб-сайта, значит, он лишен возможности повысить эффективность продаж.

Это лишь часть факторов, которые косвенно связаны с понятием эффективности. Грамотное управление продажами неотделимо от маркетинга: клиентов нужно не только привлекать, но и удерживать, ведь лояльные клиенты — это положительные отзывы и повторные визиты. Необходимо следить за действиями конкурентов и перенимать опыт из смежных отраслей. Модернизация и построение отдела продаж с нуля предполагает следование определенному алгоритму, однако, не стоит слепо претворять в жизнь теорию: необходимо всегда оценивать разумность того или иного шага и рационально распределять силы.

Разработка системы продаж — фундамент эффективной работы отдела

Эффективная работа отдела продаж подразумевает достижение трех основных целей:

  1. Гарантированный сбыт. Это означает достижение того объема продаж, который делает бизнес рентабельным вне зависимости от сезона, колебаний рынка и форс-мажоров. Продажи могут колебаться от среднего до высокого уровня, но опускаться ниже гарантированного они не должны ни при каких обстоятельствах.
  2. Независимость от кадров предполагает, что от 2 до 4 самых результативных сотрудников отдела могут быть изъяты из системы одновременно, при этом продажи не опустятся ниже гарантированного уровня. Проще говоря, самые «важные» люди могут уйти в отпуск, заболеть, отправиться в командировку и т.д. без риска, что работа отдела продаж остановится.
  3. Планируемое увеличение сбыта. Гарантированные продажи — хорошо, но этого недостаточно: бизнес нужно развивать, ставить цели по наращиванию объемов сбыта. Например, на 30% за год, на 50% за 1,5 года и т.д. Качественно выстроенная система продаж должна способствовать реализации этих целей.

Итак, если все три слагаемых успешно реализуются в каждом отчетном периоде, это указывает на то, что система продаж сформирована и достаточно эффективна. Именно к такому результату должен стремиться каждый руководитель, который только задумывается над тем, как организовать эффективный отдел продаж.

Важно понимать, что система продаж включает три элемента:

  • Продукт. Необходимо сделать акцент на клиентской базе, провести сегментацию, выявить потребности и ценности каждого сегмента, определить, на основании чего разные группы потребителей принимают решение о покупке товара, составить описание преимуществ товаров.
  • Люди. Следует разработать четкие методы поиска, оценки, приема сотрудников, их развития и даже увольнения, определить роль каждой трудовой единицы в общей системе продаж, сформулировать регламент работы в команде.
  • Процессы. Компания должна иметь тактику роста продаж и прибыли, разбить ее на этапы и сформулировать цели, задачи и методы каждого этапа. Эффективным инструментом является CRM-система. Этот же элемент предполагает формирование системы мотивации и оценки качества работы персонала, принципы взаимодействия с конкурентами.

Оптимизировать структуру продаж или построить ее с нуля можно в три шага:

  1. Аудит службы продаж. Проведение диагностики всех бизнес-процессов, которые связаны с продажами, если отдел уже существует — изучение его состава и структуры, взаимодействия со смежными подразделениями. Анализ системы планирования и ведения отчетности, изучение схем стимулирования персонала. В завершение — анализ качества работы с клиентами методом опроса или, например, «тайного покупателя».
  2. Описание работы сотрудников отдела продаж. Разработка должностных инструкций, утверждение форм отчетности, подготовка рабочих мест. Формирование системы мотивации, KPI, методов повышения квалификации, программ обучения персонала. Подбор команды, постановка задач и разъяснение функций. Либо аудит действующих сотрудников и отдела в целом, замена работников с низким КПД на более профессиональных.
  3. Внедрение разработанных схем и стандартов на практике. Это должно происходить при активном участии руководства предприятия. Важно разъяснить сотрудникам, что отныне отдел продаж будет жить по новым правилам, и определить место каждого работника в единой цепи. К ним должно прийти понимание того, что зарплата и карьера напрямую зависят от результатов работы. Завершает план организации отдела продаж мониторинг эффективности.

К сведению
В процессе организации отдела продаж с нуля или перестроения уже имеющегося руководитель должен быть готов к трем стадиям сопротивления со стороны работников компании:

  1. «Зачем это нужно, все отлично продается и так».
  2. «Эти идеи — утопия, они нежизнеспособны».
  3. «Делать нечего, придется работать».

Чем настойчивее руководитель, тем быстрее наступает третья стадия, после которой работники начинают понимать, что изменения, действительно, были необходимы.

На практике описанные выше шаги могут выглядеть следующим образом. Представим компанию со штатной численностью 200 человек. В последнее время доходы компании начали стремительно падать. Владельцы приняли решение реорганизовать систему сбыта. Для диагностики был организован семинар, где сотрудники высказали свои мнения, касающиеся повышения эффективности работы с клиентами, а также обозначили факторы, мешающие им выполнять работу качественно. После семинара руководители и привлеченные эксперты провели серию диагностических интервью. По итогам стало ясно, что многие бизнес-процессы не работают, нет цельной картины продаж, клиентская база раздроблена. Был внедрен ряд стандартов работы с клиентами, установлена CRM-система, позволившая структурировать базу, изменены формы отчетности, сформирована новая система мотивации и начисления заработной платы в зависимости от результатов труда. Реорганизация заняла 5 месяцев. Реальная практика говорит о том, что подобным образом можно увеличить прибыль на 50%. Другим положительным эффектом становится управляемость бизнеса, расширение, освоение новых сегментов рынка.

Ниже пойдет речь только о поддержании работоспособности системы, в том числе о реализации грамотной кадровой политики.

Разработка кадровой политики отдела продаж

Кадровая политика предприятия — это совокупность правил и норм, принципов и действий по работе с персоналом, которые направлены на максимальное совмещение целей компании и ее работников. Она существует в каждой организации, однако имеет разную степень выраженности и не всегда оформлена документально. Там, где формированию кадровой политики уделяется значительное внимание, коллектив максимально чувствует свою ответственность за судьбу компании, оперативно реагирует на возникающие вызовы, меняется в соответствии со стратегией развития предприятия. Кадровая политика — это совокупность элементов: стиль руководства, правила внутреннего распорядка, коллективный договор, устав, общая философия компании — через которые она и реализуется.

Рассмотрим некоторые принципы эффективной кадровой политики:

  • Управление персоналом организации: руководителю необходимо находить честный компромисс между интересами компании и интересами работников, а не принимать решения императивно.
  • Подбор и расстановка персонала: объем знаний и полномочий должны соответствовать должности и возможностям человека. Руководитель должен обладать опытом и умением организовать не только работу подчиненных, но и свою, обладая при этом выраженным стилем руководства и понятными коллективу намерениями.
  • Отбор кандидатов на должности. Компании необходимо определенное движение по горизонтали и вертикали. Кандидатов для резерва следует готовить по индивидуальной программе.
  • Оценка персонала. Каждый работник должен быть профессионально пригоден, обладать знаниями для выполнения трудовых обязанностей. Необходима регулярная аттестация, однако работники должны понимать цель и критерии оценки.
  • Развитие персонала: важно не только обучение и повышение квалификации, но и создание условий для саморазвития, воспитание самостоятельности и самоконтроля.
  • Мотивация, оплата труда: уровень заработной платы должен соответствовать объему и сложности выполняемой работы. Поощрения и санкции должны быть равномерными и понятными работникам. Руководителю необходимо стремиться сформировать условия, в которых у коллектива будет четкий и постоянный стимул к качественной работе.

В распоряжении грамотного руководителя — большой выбор инструментов для реализации кадровой политики. Это кадровое планирование, мероприятия по развитию персонала, решение социальных проблем, система вознаграждения и т.д. В результате правильного применения инструментов поведение сотрудников меняется, они начинают работать с большей отдачей, постепенно воспринимая цели компании как свои собственные.

Подбор персонала

Еще одна важная задача, стоящая перед руководителем предприятия, который выстраивает стратегию и тактику построения эффективного отдела продаж, — подбор персонала, а именно — талантливых специалистов с большим потенциалом развития. Подбор предусматривает последовательность действий: определение потребностей компании и бизнес-задач, которые предстоит решить, затем — описание компетенций, которыми должны обладать принятые на работу специалисты.

К сведению
Понятие «компетенция» значительно шире, нежели профессиональные знания. Это совокупность знаний, способностей и личностных черт, которые позволяют работнику быть успешным. Многие HR-эксперты до сих пор оценивают эти составные части по отдельности, особенно, когда речь идет о персонале низшего или среднего звена. Однако при подборе специалистов на ключевые должности оценка должна происходить по сложным комплексным методикам. Ведь здесь важно не только то, что знает и умеет соискатель, но и как он поведет себя в определенной ситуации. Это и есть так называемая оценка по компетенциям.

Обозначим кратко основные методы, которые используются для оценки соискателей на вакантные должности:

  • Интервью. Метод с низкой надежностью из-за субъективного восприятия интервьюера и влияния эмоциональных факторов. Теоретически интервью может пройти работник, который не обладает нужными профессиональными качествами, зато уверен в диалоге и умеет выгодно подать себя. Точность метода не превышает 20%.
  • Изучение рекомендаций с прошлого места работы. Метод хорош только как вспомогательный в дополнение к другим способам оценки. Точность — до 30%.
  • Тестирование. Распространенный метод, в 30–40% случаев позволяющий сделать верные выводы о профессионализме кандидатов.
  • Интервью по компетенциям. Метод, направленный на оценку реального опыта человека. Вопросы обычно имеют вид «Расскажите, как вы…» или «Вспомните случай, когда…». Интервью должны проводить эксперты, однако точность результата превышает 60%.
  • Ассессмент-центр — наиболее дорогой и сложный метод. Он позволяет оценить успешность потенциального сотрудника на основе того, как он поведет себя в смоделированных ситуациях. Точность результатов превышает 70%.

Все чаще компании не ограничиваются базовым списком, добавляя к нему нетрадиционные методы:

  • Brainteaser-интервью. В ходе интервью кандидату вдруг предлагают ответить на вопрос, который не имеет отношения к теме беседы, проверяя тем самым нестандартность мышления.
  • Физиогномика — изучение черт лица и мимики, попытка определить склонность кандидата к размышлениям и анализу.
  • Шоковое интервью — использование методов, призванных «вывести из равновесия»: потеря резюме, подпиленная ножка стула и т.д.
  • Изучение отпечатков пальцев. Некоторые специалисты усматривают связь между отпечатками и коэффициентом интеллекта.

Главным итогом всех действий и оценок должно стать формирование эффективной команды отдела продаж, и что крайне важно — самостоятельной.

Внедрение CRM-системы

CRM-система (Customer Relationship Management) — важный инструмент для построения эффективного отдела продаж. Это программное обеспечение, которое позволяет автоматизировать взаимодействия с клиентами, вести учет, контроль, формировать стратегию предприятия. Компания, использующая CRM-систему, имеет возможность учитывать индивидуальные потребности заказчиков, оперативно обрабатывать информацию, выявлять ранние риски и скрытые возможности. В результате удовлетворенность со стороны клиентов и их лояльность заметно повышаются.

CRM-системы позволяют решить следующие задачи:

  • повысить качество работы менеджеров по продажам за счет сокращения числа рутинных операций;
  • проводить анализ эффективности маркетинговых акций;
  • выявлять целевые группы потребителей и отбирать наиболее прибыльные категории;
  • планировать объемы продаж;
  • управлять проектами, визуализируя задачи и стадии;
  • обеспечить прозрачность деятельности за счет автоматизации бизнес-процессов;
  • контролировать выполнение поручений и т.д.

CRM-система позволяет не только формировать статистику «воронки продаж» и оценивать текущее состояние системы сбыта, но и выставлять целевые уровни для отдельных сотрудников, а по итогам отчетного периода — оценивать, кто не справился, а кто показал наилучший результат.

Пользователи CRM-систем по итогам внедрения ПО отмечают не только приток новых клиентов, но и резкое сокращение потерь постоянных покупателей. Почти к нулю сводятся потери, связанные с уходом из компании ключевых менеджеров. Поддержание в клиентах лояльности крайне важно. Так, например, ведущие аналитики «Коминфо Консалтинг» подчеркивают, что 50% существующих в компании клиентов не приносят прибыль только потому, что с ними неэффективно взаимодействуют. Довольный клиент рассказывает о компании в среднем 5 знакомым, а недовольный — минимум 10. Затраты на привлечение нового клиента в 5 раз выше, чем на удержание постоянного. Все эти цифры только подтверждают необходимость регулярной и планомерной работы с существующей клиентской базой. Автоматизация этой работы способна повысить прибыльность компании в несколько раз.

Постоянное совершенствование как условие эффективности отдела продаж

При организации работы отдела продаж важно оценивать эффект от предпринимаемых действий. Делать выводы позволяют прямые индикаторы. Это:

  • Входящий поток, т.е. группа новых клиентов, которая должна сформироваться после реализации стратегии привлечения или использования новых каналов распространения информации.
  • Первая покупка. Новые методы побуждения клиентов к покупке должны обеспечить прирост в уже освоенных целевых группах.
  • Средний чек. Указывает на среднюю стоимость покупки.
  • Повторные продажи. При правильной работе с постоянными клиентами объемы их покупок увеличиваются.
  • Прибыль. Конечный результат, напрямую указывающий на эффективность мероприятий.

Анализировать эти факторы можно с помощью количественных и качественных показателей. При этом руководитель должен всегда учитывать длительность цикла торговли, формировать адекватные планы. Ошибки в построении работы отдела продаж очень быстро отражаются на прибыли, поэтому еще на этапе планирования нововведений необходимо подключать специалистов, чей опыт и профессионализм позволят существенно сократить риски.

Как снизить риски при построении отдела продаж

Организация работы отдела продаж должна иметь системный подход. Мало набрать персонал и ждать от него результатов: важно выстроить систему так, чтобы каждый сотрудник был максимально полезен независимо от квалификации. Подробнее о том, как сократить риск неэффективности предпринимаемых действий, нам рассказал Сергей Шевченко, руководитель практики «Построение системы продаж» аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Система продаж должна иметь четкую структуру. Необходимо правильно сформировать систему мотивации и планирования, наладить каналы распространения информации о компании, выявить значимые критерии для отбора персонала. И еще момент: даже если все сделано правильно, через некоторое время в финансовых показателях компании может произойти спад. Важно быстро понять причины: увеличился штат и сотрудникам стало сложно взаимодействовать? Система мотивации утратила эффективность? Обучение кадров ведется неправильно? Определить слабые места — означает быстро устранить проблему и избавиться от риска краха всей выстроенной системы. Я всегда рекомендую руководителям не надеяться на свои силы, а использовать знания и опыт профессиональных консультантов. Эксперты КСК групп уже много лет сотрудничают с компаниями различного уровня, включая крупные международные холдинги, госструктуры и розничные сети. Мы оказываем квалифицированную помощь как при разработке системы продаж, так и в ее совершенствовании. Помогаем разработать адекватную систему мотивации, контроля, подбора кадров, их адаптации и обучения с учетом специфики конкретной фирмы и отрасли. При этом мы не перетягиваем одеяло на себя, а работаем в тесном контакте с руководством и топ-менеджерами компании, поскольку только они могут знать всю ситуацию изнутри».

P.S. КСК групп — крупный участник рынка аудиторско-консалтинговых услуг в России, занимающий 12-е место в рейтинге «Эксперт РА» по итогам 2016 года. Компания оказывает B2B-услуги в сферах производства, торговли, транспорта, строительства и др. Одно из направлений работы — оказание услуг в области продаж и маркетинга: построение системы продаж и маркетинговой стратегии, организация маркетинговых исследований, аудит отдела маркетинга, digital-продвижение.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *