Наступательная стратегия

Оборонительные конкурентные стратегии контрудар, 531 мобильная оборона, 531 позиционная оборона, 529 стратегическое отступление, 531 упреждающий удар, 530 фланговая оборона, 530  

В этой главе мы сосредоточим свое внимание на том, как компания может достичь своей конкурентоспособности или защитить ее1. Сначала мы опишем основные типы конкурентных стратегий, а затем рассмотрим, какие из них вытекают наступательные действия, направленные на создание конкурентоспособности, и оборонительные, цель которых — защита существующей конкурентоспособности. В двух заключительных разделах мы рассмотрим преимущества и недостатки стратегии вертикальной интеграции и специально остановимся на значении правильного выбора времени при осуществлении стратегических действий, т.е. на том, когда выгоднее сделать первый ход, а когда целесообразнее -второй, ответный ход.  
Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед компанией стоит довольно простая задача — честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия компании в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.  
Недостаточно знать, что основные конкурентные стратегии, которые может использовать компания, — это лидерство в издержках, широкая дифференциация, наилучшие цены, концентрация на основе низких издержек и дифференциации, а также то, что можно осуществлять выбор из разнообразных наступательных и оборонительных действий, воспользоваться преимуществами первого или второго хода. Руководители должны также знать, что разнообразие стратегических возможностей сужается и ограничивается 1) характером отрасли и конкурентными условиями 2) собственными конкурентными возможностями компании, ее рыночной позицией и благоприятными возможностями. Для данной конкретной отрасли и ее конкурентной окружающей среды одни стратегические возможности могут подходить больше, чем другие. Для данной конкурентной ситуации компании одни возможности могут подходить больше, чем другие. В этой главе с помощью рассмотрения пяти классических типов отраслевой окружающей среды и трех классических типов ситуаций показана многосторонность задачи приведения в соответствие стратегии компании с ее внутренней и внешней ситуациями.  
В зависимости от уровня управления выделяют портфельную стратегию — для уровня крупной корпорации и деловую (конкурентную) — на уровне предприятия, входящего в корпорацию. Портфель в данном случае представляет портфель ценных бумаг, принадлежащих корпорации, при помощи которых корпорация управляет своими предприятиями. Все типы деловых стратегий можно разделить на три группы наступательная (или стратегия прорыва), оборонительная (или стратегия выживания) и стратегия сокращения и смены видов бизнеса.  

Характеристика рынка по уровню конкуренции позволяет, во-первых, решить проблему сегментации и, во-вторых, выбрать стратегию конкурентной борьбы. На рынке покупателя необходимость изучения покупательского спроса и поведения потребителей возрастает многократно по сравнению с рынком продавца. От конъюнктурной оценки рынка зависит оперативная товарная политика фирмы, выбор политики использования финансовых ресурсов и краткосрочных инвестиций. При благоприятной ситуации фирма проводит стратегию атаки, вкладывает средства в расширение ассортимента продукции и наращивает ее выпуск. Неблагоприятная конъюнктура заставляет фирму использовать оборонительную тактику ресурсосбережения и выжидания, а иногда и ухода с данного рынка. Конъюнктурная оценка состояния рынка органично сочетается с качественной и организационной. В итоге фирма занимает определенную позицию по отношению к рынку.  
Почему важны конкурентные позиции Да просто потому, что они определяют маркетинговые стратегии. Компании, занимающие рыночные ниши, специализированы и имеют узкую направленность. Лидерам рынка приходится парировать атаки конкурентов одновременно с осуществлением планов развития и расширения своих рынков. Претенденты на лидерство агрессивны, но могут атаковать только слабые места ведущей компании и других соперников лобовая атака в большинстве случаев требует огромных ресурсов. Подражатели придерживаются принципа и я тоже они копируют успешные действия остальных игроков, но у них нет сил для агрессивной борьбы. Прямую противоположность им представляют быстро развивающиеся компании. Они наносят серьезный ущерб мелким участникам рынка. Как вы видите, различные маркетинговые стратегии базируются либо на наступательных, либо на оборонительных маневрах.  
Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, т.е. когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России.  
Если конкурентная борьба выражена более ярко, может возникнуть необходимость в стратегических действиях для защиты сбыта и доли рынка от посягательств конкурентов. В качестве схемы выбора стратегических альтернатив, которые можно использовать в данной ситуации, могут служить принципы ведения оборонительной войны. На рис. 17.3 приведены шесть методов обороны, заимствованные из области военной стратегии .  
Оборонительная стратегия применяется с целью повлиять на претендентов так, чтобы они выбрали менее агрессивные наступательные стратегии, уменьшить риск нападения на себя, укрепить позиции предприятия в настоящем, подкрепить конкурентные преимущества, имеющиеся в настоящее время.  

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.  
Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой реакцию на предпринимаемые конкурентами действия. К трем наиболее часто используемым конкурентным подходам относятся 1) стремление стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли (т.е. стремление получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких издержек) 2) индивидуализация или дифференциация продукции на основе более высокого качества или лучшего ее функционирования, лучшего обслуживания потребителей или лучшего оформления продукции, за счет технологических преимуществ или необычной ценности продукции 3) внедрение в узкую рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения специальных потребностей и особых вкусов своих покупателей.  
Прогнозирование действий конкурентов. Это наиболее трудная, но и наиболее полезная часть конкурентного анализа. Достоверную информацию относительно предполагаемых действий конкретной компании можно получить, изучив ситуацию, стратегические намерения, наблюдая за ее деятельностью на рынке и определив, насколько мощное давление следует оказать на нее, чтобы улучшить финансовую деятельность. Агрессивные конкуренты — первые кандидаты на выдвижение новых стратегических инициатив. Удовлетворенные своим положением соперники, скорее всего, продолжат реализовывать текущую стратегию, но только с незначительными корректировками. Слабые компании могут работать настолько плохо, что становится практически очевидно, оборонительными или наступательными являются их возможные стратегические действия. Так как руководители обычно работают с учетом допущений относительно будущего отрасли и собственного мнения о положении компании, глубину их стратегического мышления можно выяснить из публичных заявлений о том, в каком направлении движется отрасль и что требуется для успеха этого движения, из высказываний о своей компании, из слухов о том, что они делают, из последних действий и стиля руководства. Кроме того, весьма важно установить, обладает ли конкурент достаточной гибкостью для осуществления крупных стратегических изменений или ограничен реализацией старой стратегии с незначительными корректировками.  
Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества  
Стратегия укрепления и обороны. Смысл этой стратегии состоит в том, чтобы максимально затруднить вход новых конкурентов и предотвратить попытки соперников отобрать часть рынка. Цель жесткой обороны — удержать долю рынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить то конкурентное преимущество, которым обладает компания. К конкретным оборонительным действиям относятся  
Если конкурентное преимущество будет получено, то каким образом оно может быть защищено Какую оборонительную стратегию необходимо будет использовать Будут ли конкуренты контратаковать Во что обойдется отражение их ударов  
Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.  
Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты—результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.  
Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции предприятия на уже имеющихся рынках. Такая стратегия требует проведения интенсивных НИОКР.  
Конкурентоспособность почти всегда достигается в результате успешного использования наступательной стратегии. Оборонительные стратегии могут защитить конкурентоспособность, но они редко бывают основой для ее достижения. Период времени, необходимый для того, чтобы успешная наступательная стратегия привела к достижению конкурентного преимущества, зависит от конкурентных характеристик отрасли9. Период наращивания (рис. 5-2) может быть непродолжительным, как  

Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

по дисциплине Стратегическое планирование

1. Виды макроэкономических стратегий (наступательная, протекционистская, мобилизационная). Раскройте содержание, сущность и особенности каждого типа макроэкономических стратегий и приведите примеры их применения в отечественной и (или) мировой практике

Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:

* стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

* стратегия использования слабых сторон конкурентов;

* одновременное наступление на нескольких фронтах;

* захват незанятых пространств;

* партизанская война;

* упреждающие удары.

Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.

Стратегия использования слабых сторон конкурентов — наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

* сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

* сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

* работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

* осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

* атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах

имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.

Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:

1. Лидер — наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.

2. Идущий вслед за лидером — успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.

3. Средние фирмы — такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.

4. Слабые фирмы — самые выгодные объекты для атаки.

Пример наступательной стратегии.

Одновременное наступление на нескольких фронтах

Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Фирма Hunt’s предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt’s предложила два новых вида кетчупа с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Одновременно с этим Hunt’s снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt’s, а многие их тех, кто попробовал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.

Стратегия «Мобилизация». В рамках данной стратегии следует ожидать существенно большей ясности и четкости как в разграничении результативных и обеспечивающих целей, так и в их формулировках. Однако по содержанию и формулировкам и те, и другие могут разительно отличаться от целей модернизации.

Результативные цели мобилизационной стратегии, исходя из ее «идеологии» концентрации усилий и ориентации на сильное государство, подменяющее собой гражданское общество и прямо направляющее действия бизнеса, с наибольшей вероятностью будут заключаться в достижении «престижных мест» в рейтингах, упорядочивающих страны мира по макроэкономическим и отраслевым показателям, причем в формах, удобных для демонстрации позитивных достижений в соответствующей области (при одновременном «невнимании» к показателям, в этом отношении «неудобным»). Примером может служить стремление подчеркивать тот факт, что уже сейчас Россия входит в десятку крупнейших экономик мира, однако при этом умалчивать о месте России по такому показателю, как ВВП на душу населения, который, как известно, намного точнее характеризует состояние экономики.

Такой тип целевых показателей на первый взгляд обладает значительными преимуществами. Во-первых, они действительно имеют синтезирующий характер, отражая достигнутые результаты, причем в сравнении с другими странами. Однако они содержат и элементы межстрановой конкуренции, или соперничества, ибо могут снизиться, несмотря на очевидное продвижение страны, в силу того, что другие страны развиваются еще успешнее. Во-вторых, если сами рейтинги формируются независимыми и авторитетными международными организациями, то их трудно исказить по воле недовольных ими ведомств. Однако при осуществлении мобилизационной стратегии именно такие индикаторы «по определению» окажутся неприемлемыми, поскольку указанные организации теоретически могут сознательно преуменьшать успехи страны(9.) Поэтому целевыми показателями для мобилизационной стратегии могут стать далеко не все рейтинговые показатели, а лишь те, которые будут рассчитываться внутри страны и отражать те стороны социально-экономического развития, которые надежно контролируются министерствами и ведомствами (и с трудом поддаются проверке независимыми аналитиками).

Именно в силу этого обстоятельства подобные целевые показатели могут становиться и показателями обеспечивающих целей, то есть непосредственно «вменяться» отдельным ведомствам, полностью отвечающим за положение дел в соответствующей области. Ведь в данной стратегии и бизнес, и НКО будут рассматриваться как «подведомственные исполнители», лишь случайно и чисто формально не подчиненные напрямую ведомству. Иными словами, результативные и обеспечивающие цели могут оказаться и не разграниченными.

Протекционистская стратегия

Протекционистская политика гос-ва заключается в поощрении развития нац. эк-ки и ее защиты от иностранной конкуренции с помощью ряда мероприятий.

Таможенные пошлины относятся к наиболее традиционным и в то же время наиболее активно применяемым мерам гос. регулирования экспортно-импортных операций. Такое их положение определяет многообразие форм, в которых они выступают, и объем задач, выполняемых ими для гос. регулирования внешней торговли. Они делятся на импортные, экспортные и транзитные.

Импортные пошлины, т.е. налогообложение ввозимых в страну товаров, является главным средством национального протекционизма.

На начальном этапе развития капитализма с помощью импортных пошлин обеспечивались налоговые поступления; сейчас их значимость резко сократилась, а фискальные функции выполняют другие налоговые поступления (например, налог на прибыль). Если в США еще в XIX в. за счет импортных пошлин покрывалось до 50% всех поступлений в бюджет, то в н.в. эта доля не превышает 1,5%. Также и у большинства промышленно развитых стран. Сегодня функция импортных пошлин связана с проведением определенной торгово-экономической политики.

В развивающихся странах, наоборот, импортные пошлины используются прежде всего как средство финансовых поступлений. Это объясняется относительно большей возможностью контроля и простотой процедуры сбора налогов с товаров, пересекающих таможенную границу.

Что касается РФ, то последние изменения таможенного законодательства свидетельствуют, что роль импортных пошлин как фискального средства увеличивается.

При определении условий взаимодействия субъектов мировой экономики следует рассмотреть дискриминационные меры государств, затрудняющих ввоз и вывоз определенных товаров, что предполагает изучение систем тарифных ограничений и систем «добровольных» экспортных ограничений различных стран.

Реже используются экспортные пошлины. Их цель — получение дополнительного количества валюты для пополнения казны.

Экспортные пошлины удорожают стоимость товара на мировом рынке, где конкуренция значительна. Они применяются для сырьевых товаров, по которым страна обладает монопольным преимуществом, или в тех случаях, когда государство стремится ограничить вывоз данного товара.

В других случаях задачей экспортных пошлин, взимаемых странами, обладающими монопольными природными преимуществами, является ограничение поставок на мировой рынок сырьевых товаров, увеличение цен и повышение доходов казны и производителей. Такая задача ставится при налогообложении экспорта риса Таиландом, како-бобов Ганой и кофе Бразилией.

В развитых кап. странах экспортные пошлины практически не применяются. Конституция США даже запрещает их использование.

Транзитные пошлины взимаются с товаров, пересекающих нац. территорию транзитом. Они сдерживают товарные потоки, рассматриваются как крайне нежелательные, нарушающие нормальное функционирование международных связей и сейчас практически не применяются.

3 основные методики установления уровня таможенных пошлин: 1) специфическая — величина пошлины определяется в виде фиксированной суммы с ед. измерения: веса, площади, объема и т.д.; 2) адвалорная — пошлина устанавливается в виде процента от декларируемой продавцом стоимости товара; 3) альтернативная — таможня получает право самостоятельно выбирать между первыми двумя (какая выше).

Кроме внешних различий, существуют организационно-правовые и политические. Так, специфические пошлины используются для налогообложения сырьевых товаров, т.е. стандартных, больших по объему товарных масс. Специфическими являются экспортные пошлины.

Адвалорная пошлина более удобна при импорте машинно-технических изделий, для которых свойственна значительная дифференциация производимой продукции. Она динамично реагирует на изменение цен, оставляя уровень защиты неизменным.

Пример протекционистской стратегии.

Определенные шаги по защите отечественного рынка от китайской интервенции были предприняты два года назад и российским правительством. В сентябре 2003 года на китайские товары ввели новую пошлину 200 евро на тонну и полтора года назад в апреле ввели минимальную таможенную ставку, с которой можно растаможивать китайские товары — три доллара с килограмма, что значительно превышает стоимость лимонной кислоты. Указ о минимальной таможенной ставке был введен в самый пик сезона для производителей безалкогольных напитков, контейнеры с китайской лимонной кислотой встали на таможне, что вызвало резкий дефицит лимонной кислоты на российском рынке. Рынок отреагировал мгновенно — выросли цены не только на китайскую лимонную кислоту (почти в два раза), но и на отечественную — Белгородский комбинат тоже поднял цены на свою продукцию. В результате изменения таможенных правил лимонной кислоты в России стало очень не хватать. Этим обстоятельством попытались воспользоваться европейские компании. Но, как отмечают специалисты, европейские компании на российском рынке не удержались, не выдержали конкуренции. Безусловно, европейская лимонная кислота имеет хорошее качество, но ее цена слишком высока для российских потребителей, она была сопоставима со стоимостью продуктов, в которых применялась. В общем и целом протекционистские действия российского правительства следует признать успешными, и это дает основание считать, что отечественный рынок лимонной кислоты во многом защищен от непредсказуемого развития.

макроэкономический стратегия национальный планирование

2. Приведите пример национальной стратегии из российской или зарубежной практики стратегического планирования и проанализируйте ее с точки зрения современной методологии стратегического планирования: миссия, цели, задачи, структура, направления, методы, уровень, этапы, девиз и т.д. Сделайте аналитические выводы

Для анализа возьмем пример из российской практики: Указ Президента РФ от 13 апреля 2010 г. N 460 «О Национальной стратегии противодействия коррупции и Национальном плане противодействия коррупции на 2010 — 2011 годы»

Цель и задачи Национальной стратегии противодействия коррупции

Целью Национальной стратегии противодействия коррупции является искоренение причин и условий, порождающих коррупцию в российском обществе.

Для достижения цели Национальной стратегии противодействия коррупции последовательно решаются следующие задачи:

а) формирование соответствующих потребностям времени законодательных и организационных основ противодействия коррупции;

б) организация исполнения законодательных актов и управленческих решений в области противодействия коррупции, создание условий, затрудняющих возможность коррупционного поведения и обеспечивающих снижение уровня коррупции;

в) обеспечение выполнения членами общества норм антикоррупционного поведения, включая применение в необходимых случаях мер принуждения в соответствии с законодательными актами Российской Федерации.

Основные принципы Национальной стратегии противодействия коррупции

7. Основными принципами Национальной стратегии противодействия коррупции являются:

а) признание коррупции одной из системных угроз безопасности Российской Федерации;

б) использование в противодействии коррупции системы мер, включающей в себя меры по предупреждению коррупции, по уголовному преследованию лиц, совершивших коррупционные преступления, и по минимизации и (или) ликвидации последствий коррупционных деяний, при ведущей роли на современном этапе мер по предупреждению коррупции;

в) стабильность основных элементов системы мер по противодействию коррупции, закрепленных в Федеральном законе от 25 декабря 2008 г. N 273-ФЗ «О противодействии коррупции»;

г) конкретизация антикоррупционных положений федеральных законов, Национальной стратегий противодействия коррупции, национального плана противодействия коррупции на соответствующий период в правовых актах федеральных органов исполнительной власти, иных государственных органов, органов государственной власти субъектов Российской Федерации и в муниципальных правовых актах.

Основные направления реализации Национальной стратегии противодействия коррупции

Национальная стратегия противодействия коррупции реализуется по следующим основным направлениям:

а) обеспечение участия институтов гражданского общества в противодействии коррупции;

б) повышение эффективности деятельности федеральных органов государственной власти, иных государственных органов, органов государственной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления по противодействию коррупции;

в) внедрение в деятельность федеральных органов государственной власти, иных государственных органов, органов государственной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления инновационных технологий, повышающих объективность и обеспечивающих прозрачность при принятии законодательных (нормативных правовых) актов Российской Федерации, муниципальных правовых актов и управленческих решений, а также обеспечивающих межведомственное электронное взаимодействие указанных органов и их взаимодействие с гражданами и организациями в рамках оказания государственных услуг;

г) совершенствование системы учета государственного имущества и оценки эффективности его использования;

д) устранение коррупциогенных факторов, препятствующих созданию благоприятных условий для привлечения инвестиций;

е) совершенствование условий, процедур и механизмов государственных и муниципальных закупок, в том числе путем расширения практики проведения открытых аукционов в электронной форме, а также создание комплексной федеральной контрактной системы, обеспечивающей соответствие показателей и итогов выполнения государственных контрактов первоначально заложенным в них параметрам и утвержденным показателям соответствующего бюджета;

ж) расширение системы правового просвещения населения;

з) модернизация гражданского законодательства;

и) дальнейшее развитие правовой основы противодействия коррупции;

к) повышение значимости комиссий по соблюдению требований к служебному поведению государственных служащих Российской Федерации и урегулированию конфликта интересов;

л) совершенствование работы подразделений кадровых служб федеральных органов исполнительной власти и иных государственных органов по профилактике коррупционных и других правонарушений;

м) периодическое исследование состояния коррупции и эффективности мер, принимаемых по ее предупреждению и по борьбе с ней как в стране в целом, так и в отдельных регионах;

н) совершенствование правоприменительной практики правоохранительных органов и судов по делам, связанным с коррупцией;

о) повышение эффективности исполнения судебных решений;

п) разработка организационных и правовых основ мониторинга правоприменения в целях обеспечения своевременного принятия в случаях, предусмотренных федеральными законами, актов Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, федеральных органов исполнительной власти, иных государственных органов, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, муниципальных правовых актов, а также в целях реализации решений Конституционного Суда Российской Федерации;

р) совершенствование организационных основ антикоррупционной экспертизы нормативных правовых актов и проектов нормативных правовых актов и повышение ее результативности;

с) повышение денежного содержания и пенсионного обеспечения государственных и муниципальных служащих;

т) распространение ограничений, запретов и обязанностей, установленных законодательными актами Российской Федерации в целях предупреждения коррупции, на лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, включая высших должностных лиц (руководителей высших исполнительных органов государственной власти) субъектов Российской Федерации, государственные должности субъектов Российской Федерации и муниципальные должности;

у) повышение качества профессиональной подготовки специалистов в сфере организации противодействия и непосредственного противодействия коррупции;

ф) совершенствование системы финансового учета и отчетности в соответствии с требованиями международных стандартов;

х) повышение эффективности участия Российской Федерации в международном сотрудничестве в антикоррупционной сфере, включая разработку организационных основ регионального антикоррупционного форума, оказание при необходимости поддержки другим государствам в обучении специалистов, исследовании причин и последствий коррупции.

Механизм реализации Национальной стратегии противодействия коррупции

Национальная стратегия противодействия коррупции реализуется федеральными органами государственной власти, иными государственными органами, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, институтами гражданского общества, организациями и физическими лицами:

а) при формировании и исполнении бюджетов всех уровней;

б) путем решения кадровых вопросов;

в) в ходе осуществления права законодательной инициативы и принятия законодательных (нормативных правовых) актов Российской Федерации и муниципальных правовых актов;

г) путем оперативного приведения:

правовых актов федеральных государственных органов, органов государственной власти субъектов Российской Федерации и муниципальных правовых актов — в соответствие с требованиями федеральных законов по вопросам противодействия коррупции;

правовых актов органов государственной власти субъектов Российской Федерации — в соответствие с требованиями федеральных законов и нормативных правовых актов федеральных государственных органов по вопросам противодействия коррупции;

муниципальных правовых актов — в соответствие с требованиями федеральных законов, нормативных правовых актов федеральных государственных органов и нормативных правовых актов органов государственной власти субъектов Российской Федерации по вопросам противодействия коррупции;

д) в ходе контроля за исполнением законодательства Российской Федерации и выполнением мероприятий, предусмотренных национальным планом противодействия коррупции на соответствующий период, планами федеральных органов исполнительной власти, иных государственных органов, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований по противодействию коррупции;

е) путем обеспечения неотвратимости ответственности за коррупционные правонарушения и объективного применения законодательства Российской Федерации;

ж) путем оказания содействия средствам массовой информации в широком и объективном освещении положения дел в области противодействия коррупции;

з) путем активного вовлечения в работу по противодействию коррупции политических партий, общественных объединений и других институтов гражданского общества.

Вывод

Для достижения указанных целей следует сформировать законодательные и организационные основы, создать условия, затрудняющие коррупционное поведение и снижающие уровень коррупции. Необходимо обеспечить выполнение указанных норм Российской Федерации.

Основные направления противодействия — участие институтов гражданского общества в этом процессе, внедрение в деятельность органов власти инновационных технологий, совершенствование системы учета государственного имущества и оценки эффективности его использования. Необходимо повышать денежное содержание и пенсионное обеспечение государственных и муниципальных служащих, улучшать качество их профессиональной подготовки.

1.2. Наступательные стратегии

Компании недавно появившиеся на рынке стремятся занять позицию «повыше», поэтому им приходится выбирать наступательные стратегии. Преимущество новичка заключается в том, что у него есть конкретные цели, направленные на развитие своей фирмы, и он всеми усилиями стремится их достичь, а фирма-«старичок» уже достигла определенного уровня, успокоилась и в большинстве своем не предпринимает решительных действий.

Выделяют несколько стратегических целей фирмы, в соответствии с которыми вырабатываются определенные стратегии:

  • наступление на позиции лидера рынка;

  • атака на близкие по размерам компании-конкуренты;

  • нападение на небольшие местные и региональные компании.

После того, как фирма определилась с целями, можно выбирать стратегию действий, а именно:

  • действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

  • действия, направленные на использование слабостей конкурента;

  • одновременное наступление на нескольких фронтах;

  • захват незанятых пространств;

  • партизанская война;

  • упреждающие удары.

1) Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их.

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу).

Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами.

Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена «брешь», пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели).

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

2) Действия, направленные на использование слабостей конкурента

При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

  • Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

  • Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.

  • Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации.

  • Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов.

  • Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок.

  • Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

3) Одновременное наступление на нескольких фронтах

Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Фирма Hunt’s предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt’s предложила два новых вида кетчупа с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Одновременно с этим Hunt’s снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt’s, а многие их тех, кто попробовал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

4) Захват незанятых пространств

Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику,

т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки.

5) Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

  • Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

  • Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

  • Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

  • Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

  • Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

  • Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

В настоящее время на всех ведущих каналах наблюдается появление огромного количества программ, показывающих изнаночную сторону производства основных продуктов питания, косметических средств и т.д. Если предположить, что это не совпадение, а спланированная маркетинговая акция, то в данном случае можно наблюдать ярчайший пример террористического маркетинга федерального масштаба. И, возможно, тогда стоит ожидать появления на рынке новых игроков, предлагающих линии экологически чистых продуктов и косметических средств.

6) Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

  • Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

  • Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад». Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

  • Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.

  • Обеспечить себя престижной клиентурой.

  • Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

  • Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурентов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей позиции в этом бизнесе.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

Далее рассмотрим оборонительные стратегии.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *