Мотивация руководителя отдела продаж

Уникальный прием — «Бонус за стабильность»

Еще лучше, если руководитель думает как о том, чтобы выполнить план в текущем месяце, так и о том, чтобы план выполнялся из месяца в месяц. Для этого имеет смысл разбить премирование руководителя отдела продаж на 2 части.

Первая часть бонуса рассчитывается в зависимости от выполнения плана по отделу. Мы выплачиваем ему этот бонус, если план выполнен в текущем месяце. Если же установлено 3 уровня плана:

  • минимум,
  • норма,
  • максимум.

бонус будет тем выше, чем более высокий уровень плана был достигнут.

Второй же бонус — за стабильность. Платится он только в том случае, если соответствующий план выполнен второй месяц подряд.

Таким образом, допустим мы назначили «Бонус за стабильность» в размере 40 тыс. рублей за выполнение плана два месяц подряд. «Бонус за выполнение плана минимум» в текущем месяце положим равным 30 тыс. рублей.

Следовательно, при невыполнении плана минимум руководитель недополучит в данном месяце «Бонус за план» — 30 тыс. рублей, и «Бонус за стабильность» — 40 тыс. рублей. Также он не получит «Бонус за стабильность» и в следующем месяце, даже если план в следующем месяце будет выполнен.

Суммарное снижение доходов руководителя составит 110 тыс. рублей, что достаточно ощутимо даже для руководителей, имеющих средний крейсерский доход 200-400 тыс. рублей в месяц. А для руководителя, чей крейсерский доход 100-150 тыс. в месяц, недополучить 110 тыс. в высшей степени болезненно. Поэтому бонус за стабильность обеспечивает сильную мотивацию руководителя отдела продаж к выполнению плана продаж из месяца в месяц.

Как мотивировать руководителя — полезные советы

1.

Во-первых, в зависимости от прибыли компании, корректируйте зарплату менеджера каждый квартал. Так у руководителя появится ответственность за управление компанией. Все изменения, связанные с прибылью и ведением бизнеса, должны отражаться в зарплате. В том случае, если прибыли нет, зарплата руководителя будет плановой, а если вышли на минус, значит зарплата станет еще меньше. Но при положительном ходе событий, когда компания процветает и успешно развивается, можно и премию дать, вознаграждение для топ-менеджера в этом случае вполне возможно.

2.

Кроме того, менеджер обязательно должен быть в курсе, по каким показателям его работы будут проводить анализ руководители. Поэтому собственнику бизнеса следует решить, какие показатели будут первостепенными по значимости. Менеджер должен быть уверен, что ему доверяют.

3.

Если вы еще не знаете, как мотивировать руководителя, воспользуйтесь этим советом. Менеджер должен быть обеспечен моральной удовлетворенностью своим статусом. Чтобы повысить мотивацию, можно добиться признания, получить возможность обучать коллег и подчиненных. Кроме того, повысить мотивацию позволит повышение роли руководителя при принятии решений в перспективных направлениях развития бизнеса.

4.

Схема мотивации должна учитывать реальные возможности компании. Нужно продумать, какие суммы готова реально платить компания менеджерам. Ведь в том случае, если будет названа одна сумма, а затем выплачена совершенно другая, доверии будет потеряно.

Система мотивации должна быть построена так, чтобы менеджер мог достичь свои цели. Ведь сама мотивация – это те потребности человека, которые могут удерживать его в фирме при создании определенных условий. Мотивация позволяет выкладываться на работе по полной.

Цели у людей совершенно разные. Это может быть карьерный рост или статус, а также эмоциональный комфорт или возможность творчества. Есть много руководителей, которые хотят чувствовать свою значимость в компании. Для таких людей очень важно, чтобы публично были признаны их достижения. Такие руководители с удовольствием будут разглядывать свой портрет на доске почета, для них будет не лишним увидеть в корпоративной газете заметку о победах.

Любой коммерческий директор хочет, чтобы его продавцы постоянно увеличивали продажи. Каждый второй руководитель мечтает о более высокой активности менеджеров, каждый третий — недоволен уровнем привлечения новых клиентов, каждый пятый периодически хочет уволить весь отдел продаж…

Однако почти в каждой российской компании система мотивации требует доработки, развития или даже радикального изменения.

Что мешает создать сбалансированную систему мотивации для коммерсантов?

Мешают три заблуждения.

Заблуждение 1. «Вот назначу хороший процент от продаж – и продажи пойдут»

С одной стороны, поиск новых клиентов, качественная презентация, качественное обслуживание, предложение широкого ассортимента и масса других вещей нужны, в конечном счете, для получения максимального объема. Поэтому в данной логике – процент от продаж – наиболее понятный способ стимулирования. С другой стороны, этот простой принцип перестает действовать, если:

  • Продавцы не могут повлиять на этот показатель. Например, если в торговый зал приходит мало клиентов, если существуют перебои с товаром, если товар находится в стадии вывода на рынок. Или, наоборот, в торговые залы переполнены клиентами, которых привлекли спецакции; товар продается только в нашей компании, потому что грамотно сработала служба закупок; клиенты покупают товар, потому что привыкли и т.д.
  • Продавцы не могут обеспечить нужный объем, потому что не умеют эффективно справляться с промежуточными действиями. Наивное ожидание, что кто хочет – научится, часто оборачивается пассивным сопротивлением и разговорами о «завышенных планах».
  • Продавцы продвигают разнородный товар. Продажа более ходового товара обеспечивает менеджеру более высокие заработки при одинаковом уровне активности.
  • Результат по объему зависит от слаженной командной работы

Таким образом, во всех этих случаях простая понятная формула: выдал объем – получил процент, мотивирует на «антикоммерческое» поведение: продавцы ждут хороших акций, которые обеспечат приток клиентов; продавцы дают неоправданные скидки только ради большого объема; продавцы просто обслуживают старых клиентов, а не ищут новых; продавцы требуют от коммерческого директора расширения ассортимента, введения новинок, снижения цены; продавца просто имитируют бурную деятельность… И, наконец, менеджеры не заботятся об уровне удовлетворенности клиента. Тем самым своими руками убивают потенциал будущих продаж. И, между прочим, коммерческий директор тоже в этом участвует – ведь зарплату он начисляет…

Заблуждение 2. «Вот найду правильную формулу – и продажи пойдут»

Простой «% от продаж» должен быть заменен на более эффективную формулу с дополнительными параметрами. Но где их взять? Поиски ведутся в умных книжках, на курсах MBA, у конкурентов. В результате на свет появляется сложная формула с адскими коэффициентами. С виду-то такая конструкция должна вроде мотивировать – вон какая накрученная – а в результате получается путано, непонятно и неэффективно.

Использование сложных формул оправдано, если они базируются на критериях, описывающих работу коммерсанта в конкретной компании с конкретной спецификой и конкретными задачами. Поэтому чужеродная формула обычно требует доработки и адаптации к своим продажам. Кроме того, сложные формулы должны быть понятны, прозрачны и легко подсчитаны раз в месяц перед получением зарплаты.

Хорошая система мотивации отвечает на три основных вопроса:

  1. На что мотивируем? – какие действия сотрудника являются самыми важными
  2. Кого мотивируем? – какие стимулы будут активировать именно наших сотрудников, а не каких-то гипотетических джонов и смитов из западных учебников
  3. Каким образом? – какую технику оценки и подсчета будем использовать

Попытка решить сразу третий вопрос без ответа на предыдущие выливается в «антикоммерческие» телодвижения продавцов, к которым добавляется еще и скрытое недовольство сотрудников отдела продаж. «Все только придумывают новые системы мотивации, нет – чтобы цены понизить или ввести отсрочку платежа»

Заблуждение 3. «Только количественные показатели – и система мотивации заработает»

Все руководители любят цифры. А как иначе? Понятно, конкретно, измеримо. В этом сила цифр: оборот, количество новых клиентов, средняя сделка, соотношение звонков и встреч и др. показатели отражают специфику деятельности менеджера по сбыту. Однако что делать с ситуациями, когда у продавца хорошие показатели, но при этом продавать он может в три раза больше? Что делать с ситуациями, когда продажи должны быть, а их все нет и нет? Что делать, если продавец и звонит, и ходит на встречи – а % заключения сделок низкий?

Может быть – у него недостаточно хороший внешний вид? Или недостаточная харизма? Или не хватает обаяния?

Часто ответ лежит в обыденной плоскости: он не знает продукцию; у него плохая техника продаж, он не готовится к переговорам; а в клиентской базе заполнены только тоскливые поля: ФИО и юр. адрес.

Игнорирование качественных критериев оценки работы эффективно лишь в случаях простых продаж. Чем больше профессионализма требует сделка – тем более важны качественные критерии в системе мотивации.

Посмотрим типовой пример. Менеджеры по продажам завода алюминиевых конструкций заняты большую часть времени обслуживанием поступающих заказов, оформлением документации и организацией отгрузки. Все усилия коммерческого директора заставить продавцов обзванивать клиентов, предлагать новые продукты, проводить переговоры по увеличению объемов закупок разбиваются о рассуждения: «нет времени», «они берут, сколько им надо», «я уже предлагал», «у них сейчас нет денег» и др. стандартные «отмазки» продавцов. Надо сказать, что это достаточно неприятно, потому что как известно, отговорки продавцов также изворотливы и изобретательны, как их аргументы для клиентов.

И что с ними прикажете делать? Уволить, побить, отравить или … изменить систему мотивации?

Последнее действие является наиболее сложным процессом, однако и более перспективным. (Продолжение следует)

Переменная часть заработной платы менеджера по сбыту зависит от следующих критериев.

Критерии План Результат Коэффициент результативности
Объем продаж (млн руб)
Объем продаж товар А (млн руб)
Объем продаж товар В (млн руб)
Количество выставленных счетов (шт)
Количество отгрузок (шт)
Качество работы (балл)

*Показатель — качество работы — оценивается в баллах, состоит из показателей: уровень дисциплины, количество опозданий, время переработки, наличие жалоб от клиентов.

Хотя в данной системе подсчета заработной платы отсутствует стандартная ошибка — использование объема продаж в качестве единственного критерия – основной вопрос мотивации: на что? – требует более детального рассмотрения. Критерии, на которых основывается подсчет, должны описывать желаемую активность продавца. Хотим от менеджера исполнительской дисциплины – оцениваем его работу по уровню дисциплины, количеству опозданий, скорости оформления заявок. Хотим активности по поиску новых клиентов – тогда меняем критерии оценки. В обратном случае противоречивые требования похожи на воспитание ребенка, которого учат мыть уши и шею, а потом лишают его обеда за то, что он не всех соседей пригласил на званый обед. Нестыковка получается.

Чтобы поменять систему подсчета переменной части ЗП для менеджеров завода алюминиевых конструкций, надо последовательно ответить на несколько вопросов:

  1. Какой вид активности должны проявлять менеджеры по сбыту?

Звонить по телефону, ездить на встречи, увеличивать продажи сопутствующих товаров, искать партнеров, предлагать идеи? «Вот все это они и должны делать», — обычно кивает головой уставший от постоянной необходимости мотивировать пассивных продавцов коммерческий директор. Если все это вместе – то надо выбрать критерии, которые описывают эти виды деятельности. Ведь менеджеру по сбыту должно было понятно, что от него требуют: то ли бежать на выставку, где есть возможность наладить контакт с крупным клиентом; то ли думать, какие условия предложить существующему клиенту; то ли заняться отгрузкой, то ли просто попить чаю – все равно ничего заработать не получится.

Активность менеджера по продажам должна соответствовать целям и задачам компании. Соответственно и критерии должны быть взаимосвязаны с целями и задачами компании.

Компания хочет увеличить долю рынка – в системе мотивации появляются критерии: количество новых клиентов; количество клиентов из других регионов; количество крупных клиентов.

Компания развивает новые каналы продаж – для продавца меняется реальность – теперь приходится обращать большее внимание на сетевых клиентов, промышленные объекты или государственные структуры, а не на мелких оптовиков. Менеджеры тихо ругают свое начальство, бросают сигаретки и идут готовиться делать предложения.

Компания ставит задачу повысить качество обслуживания клиента — для продавца наступают непростые времена. Теперь мало прийти на работу с мытой шеей, надо еще собрать всю информацию о клиенте (качество заполнения базы данных входит в систему оценки), подготовить презентацию (качество презентации для крупных клиентов тоже оценивается), обеспечить продажу всего ассортимента для основных клиентов. Менеджеры еще громче ругают свое начальство в курилке, однако остаются после работы, чешут затылок, собирают информацию в Интернет и в результате выполняют то, что от них требуется.

  1. 2. Какие количественные критерии описывают активность менеджеров?

Наиболее частые количественные критерии, используемые для оценки работы торговых представителей:

По объему продаж

  • Объем продаж
  • Объем продаж по видам или товарным сериям
  • Объем продаж по потребителям или типам потребителей
  • Объем продаж на один заказ

По клиентам

  • Число (доля) новых клиентов
  • Число (доля) утерянных клиентов
  • Число (доля) клиентов с просроченными платежами
  • Число (доля) клиентов, покупающих товарную серию в полном объеме
  • Число контактов на потребителя или тип потребителя
  • Число контактов с имеющимися клиентами
  • Число жалоб от потребителей

По сделкам

  • Число заключенных сделок
  • Число отмененных сделок
  • Число сделок с дебиторской задолженностью
  • Соотношение телефонных звонков и встреч
  • Соотношение встреч и сделок

По затратам

  • Соотношение затрат на продажи и объема продаж
  • Средние затраты на один заказ

По обслуживанию клиентов

  • Число требуемых для отправки отчетов
  • Число демонстраций продукции
  • Число контактов, связанных с обслуживанием
  • Число писем или телефонных звонков
  • Количество обрабатываемой информации
  1. 3. Какие качественные критерии описывают деятельность менеджера?

Качественная оценка необходима в трех случаях:

  • Когда цифры, которые обеспечивает менеджер по продажам, не соответствуют возможностям рынка. Когда при более высоком профессионализме можно продавать больше. В этом случае оценка только по количественным критериям резко ограничивает возможности компании.
  • Когда менеджер по продажам не может достичь тех показателей, которые от него требуются. Чтобы обеспечить хороший объем надо сделать множество промежуточных шагов: найти клиента, позвонить, встретиться, еще раз позвонить и может быть трижды встретиться – и только после этого получить предоплату. Если продавец испытывает трудности хотя бы на одном из этапов – компания не получает нужного результата. Оценка последовательных шагов, которые ведут менеджера к продажам, помогает повысить результативность работы.
  • Когда выполнение объема продаж – далекая сложнодостижимая задача. В этом случае действуют психологические механизмы: если цель далека – уровень мотивации снижается. Поэтому для поддержания мотивации нужны морковки, грамоты, футболки и премии, которые здесь, рядом, и могут быть получены за промежуточные действия.

К качественным критериям относятся следующие:

Умение использовать информацию для воздействия на клиента:

  • Знание продукта (основные функции продукта; сравнительный анализ различных моделей; основные сведения о производителях; ассортимент)
  • Знание собственной компании (история; основные показатели работы; динамика развития; перспективы развития; конкурентные преимущества на рынке)
  • Знание рынка (основные экономические показатели для различных типов клиента: оборот, рентабельность, динамика спроса и предложения; особенности рынка в целом; сравнительные преимущества конкурентов; тенденции в отрасли)

Умение работать с клиентом:

  • Сбор необходимую информацию для воздействия на клиента;
  • Ведение «досье» клиента;
  • Построение доверительный контакт;
  • Эффективно проведение презентацию (в зависимости от актуальных потребностей конкретного заказчика)
  • Эффективная работа сомнения и возражения;
  • Решение конфликтные ситуации;
  • Контроль за выполнение заказа

Умение обрабатывать полученную информацию:

  • Потребности различных типов клиента;
  • Прогноз продаж;
  • Тенденции в отрасли;
  • Проведение локальных опросов;
  • Предоставление отчетов руководству

Для менеджеров алюминиевого завода ввели следующие показатели:

  • Объем продаж
  • Количество новых клиентов. Данный показатель важен, так цель предприятия на данный период – увеличение доли рынка на 10%.
  • Количество «активностей» (встречи с новыми клиентами, посещения выставок). Данный показатель важен, так как задача предприятия – выстраивание системы активных продаж
  • Качество ведения переговоров. Данный показатель является сборным и состоит из оценок умения продавца вести клиентскую базу, делать презентацию и работать с возражениями клиента.

Значит ли это, что такие важные показатели, как объем продаж товара А и В; количество выставленных счетов и количество выполненных отгрузок остались за бором управленческого внимания? Нет, не значит. Для этого надо ответить на следующий вопрос.

  1. 4. Какие из выбранных критериев использовать для материальной, а какие – для нематериальной мотивации?

Общие закономерности. Необходимо выбрать все основные критерии, которые описывают деятельность менеджера. При этом часть критериев необходимо использовать для начисления заработной платы, часть – для начисления «нематериальных» стимулов: поощрений, грамот, подзатыльников, примеров на совещании, футболок и поездок на Байкал.

Критериев, по которым начисляется переменная часть, должно быть не более 5. При большем количестве критериев – увеличивается сложность подсчета, и вес каждого критерия уменьшается. Обычно хорошо работает практика – 3-4 критерия (2-3 – количественных, 1 – качественный).

Таким образом, все менее значимые критерии для продавцов алюминиевого завода перешли в сферу нематериальной мотивации. И коммерческий директор каждую неделю собирает эти данные по всем продавцам и устраивает «разбор полетов» по каждому менеджеру, но в системе материального стимулирования остались только четыре вышеназванных критерия.

  1. 5. Каким образом выбранные критерии перевести в деньги?

Одна из технологий основана на измерении коэффициента результативности. Коэффициент рассчитывается как соотношение результата менеджера к поставленному плану.

Критерии План Результат Коэффициент результативности (% выполнения плана)
Объем продаж (млн руб) 30 36 120
Количество новых клиентов (ед) 10 5 50
Количество «активностей» (ед) 20 15 75
Качество работы с клиентом (балл) 10 7 70
Общий коэффициент 79

План, который должен выполнить каждый менеджер за месяц: обеспечить 30 млн руб оборота; привести 10 новых клиентов, провести 20 встреч с клиентами (в офисе или на выставке), при этом обеспечить максимальное качество работы с клиентом в 10 баллов.

Работа менеджера Соколова за месяц выглядит следующим образом. Он продал на 36 млн руб и обеспечил выполнение плана на 120%, а по другим критериям показал более низкие результаты: всего 5 (50% от плана) новых клиентов, всего 15 (75% от плана) «активностей», и всего 70% необходимого уровня качества работы с клиентом. Общий коэффициент – 0,79

Таким образом, данный коэффициент может использоваться для расчета надбавок, премий, бонусов. Соответственно – при стандартной премии в 30000 руб (что соответствует 0,1% от оборота), менеджер Соколов получит только 0,79 * 30000 руб, что, конечно, вызовет первоначальное недовольство, но заставит поискать новых клиентов и лучше работать с базой данных. И, наоборот, в ситуации, когда менеджер Соколов будет много тратить сил на поиск новых клиентов, которые приносят сначала небольшой доход, его зарплата может быть выше, чем стандартные 30000 руб за счет более высокого коэффициента результативности по другим показателям.

Ситуация выправится, когда у менеджера Соколова появится постоянный доход от новых клиентов, которые уже перешли в старые; когда на подготовку к переговорам уже не надо будет тратить столько времени; когда звонки и встречи войдут в постоянный ритм работы, — и зарплата будет более четко отражать усилия, которые Соколов прикладывает. И всем будет видно, что можно зарабатывать, как Соколов. И Соколову будет понятно, что он может многое. А еще мы не забываем про нематериальное стимулирование. Коммерческий директор дает Соколову более предметную и детальную обратную связь: не просто требует денег, а помогает в тех направлениях, где Соколов провисает.

И движок начинает работать. Через 3-5 месяцев спокойной последовательной внедрения новой системы мотивации злопыхания продавцов в курилке сменяются разговорами, что Петров заключил крупную сделку именно после кропотливой подготовки, Сидоров зацепил клиента именно благодаря 3 интересным слайдам, которые готовил полночи, а Лукова – получила заказ на новую продукцию просто потому что вовремя ее предложила.

А какой движок должен заработать в вашей компании?

Мотивация отдела продаж #1: Процент с продаж

Пожалуй, самая распространенная система мотивации для менеджеров по продажам. Сотрудник получает определенный процент с суммы продаж его клиентам. Существуют несколько разновидностей такой мотивации:

  • Фиксированный процент. Ставка процента постоянная и не зависит от объема продаж;
  • Прогрессивный процент. В этом варианте вводится шкала, по которой процент с продаж увеличивается по достижении определенной планки. Например, продал в месяц на 100000 — получи 5%, достиг 200000 — твои 7%.

Стоит отметить, что база для расчета процента также может быть разной:

  • Процент от общей выручки (оборота). Самый простой для понимания менеджерами и часто встречающийся вариант. Основным недостатком такого метода является то, что менеджер, будучи заинтересован только в объеме продаж, может давать клиентам необоснованно низкие цены и, тем самым, снижать прибыль компании;
  • Процент от прибыли. Разумеется, показатель прибыли в полном смысле этого слова (выручка за вычетом всех расходов) использовать нельзя — так менеджеры запутаются и перестанут понимать от чего зависит их доход. Скорее тут речь идет о разнице между закупочной и продажной ценой. Такая схема мотивации наиболее уместна в тех компаниях, которые занимаются исключительно дистрибуцией. Вариант хорош тем, что желание менеджеров идти на лишние уступки клиентам всегда будет упираться в их личный карман. Дал скидку — потерял часть премии.

Мотивация отдела продаж #2: Премия за выполнение плана

Второй по популярности метод расчета переменной части оплаты продажников. Суть проста — в начале месяца руководитель устанавливает определенную планку, по достижении которой менеджеры получают премию. Основной плюс такой схемы заключается в том, что плановые показатели могут меняться в зависимости от сезонности и прогнозов продаж. Например, план по выручке в декабре (пик сезона) и в мае (низкий сезон) может отличаться в два раза, а премия при этом быть одинаковой.

При этом, как и в случае с процентом с продаж, размер премии может быть фиксированным или прогрессивным:

  • Фиксированная премия — конкретная сумма, на которую увеличивается зарплата менеджера в случае выполнения плана. Схема подходит для компаний с высокой культурой планирования, когда вы можете довольно точно прогнозировать ожидаемые продажи и устанавливать план чуть выше. Стоит отметить, что в таком варианте большая часть дохода продавца должна складываться из фиксированной части (оклада), а премия быть небольшим, но приятным дополнением;
  • Прогрессивная премия или так называемая витрина премий. В этом варианте назначается несколько уровней премий, каждому из которых соответствует определенный уровень выполнения (или, вернее сказать, перевыполнения) плана. Например:

Задача

Возможные варианты решения

Необходимо снизить уровень просроченной дебиторской задолженности

  • Установить штрафные санкции по просроченной дебиторской задолженности в процентах ко всем просроченным платежам на конец периода (не более месяца).
  • Премировать отсутствие у менеджера просроченной дебиторской задолженности на конец месяца существенным бонусом.
  • Премировать положительную динамику по сокращению просроченной дебиторской задолженности. Например, платить % от суммы, на которую дебиторка сокращена по сравнению с прошлым периодом.

Необходимость предотвратить сверхзаработки продавцов, работающих с более крупными клиентами

  • Провести категоризацию клиентов и определить % премии от оборота для каждой категории свой.
  • Установить нелинейную зависимость премии от оборота (или прибыли). Например, до 1 млн. – 1%, от 1 до 2 млн. – 0,8%, от 2 до 3 млн. – 0,7%, от 3 до 4 млн. – 0,6%, от 4 до 5 млн. – 0,5%, более 5 млн. – 0,4 %.
  • Разработать коэффициент, который учитывал бы выгоду клиента (его маржинальную прибыль, оборачиваемость оборотных средств, затраты на формирование заказа т.д.). Далее провести категоризацию клиентов в соответствии с данным коэффициентом. Каждой группе присвоить свой бонус или премию.

Необходимо повысить объем продаж

  • Установить максимально возможный процент с оборота при снижении уровня постоянной части оплаты труда не менее чем до 70%. Фиксированная часть оплаты должна быть такой, чтобы она не устраивала продавцов и побуждала их продавать больше.
  • Премировать за каждый заказ, сумма которого больше среднего по компании.
  • Премировать за выполнение плана по продажам существенным фиксированным бонусом.

Необходимо увеличить рентабельность продаж

  • Установить процент от маржинального дохода по товару, проданному менеджером.
  • Премировать за выполнение плана по средней рентабельности существенным бонусом.
  • Премировать за продажу высокорентабельных наименований.

Необходимость продвижения определенных групп (наименований товаров), например, при выводе на рынок новинок или для формирования определенного имиджа

  • Установить дополнительную премию в процентах от продаж определенной группы товара.
  • Премировать за выполнение плана по продажам определенной группы товаров.
  • Премировать за расширение заказа постоянных клиентов определенными наименованиями.

Необходимость быстрого расширения клиентской базы, привлечения новых клиентов

  • Премирование за каждого нового клиента в % от продаж новому клиенту в течение первых трех отгрузок.
  • Фиксированный бонус за привлечение нового клиента при условии, что его заказ не ниже установленной величины.

Хорошо, когда руководитель отдела продаж грамотный, харизматичный, уверенный в собственных действиях и действиях подчиненных. Однако всего этого оказывается недостаточно для длительной успешной работы. Еще одно обязательное условие – наличие у руководителя отдела продаж собственной мотивации.

“Компаниям нужно проявлять больше гибкости по отношению к сотрудникам… Кто-то хочет обойти земной шар за два месяца? Отлично, дайте ему отпуск, может, за его счет. Я думаю, такая гибкость очень важна, потому что большую часть времени мы проводим на работе” (Ричард Брэнсон)

Вначале нужно понять, какой он – наиболее эффективный руководитель отдела продаж. Ответ приходит сам собой: это тот человек, который совершенно не испытывает проблем с мотивацией на рабочем месте. Он совершенно точно знает, чего от него хочет руководитель, и как этого добиться на практике. Компания знает, чего хочет такой сотрудник, ведь благодаря ему происходит рост продаж и самое значительное увеличение прибыли. В этом случае делается расчет на ответную реакцию от такого руководителя по отношению к самой компании и тем обязанностям, что он обычно выполняет.

Именно в таком ключе и необходимо строить систему мотивации: руководитель должен полностью разделять цели компании и сделать все возможное, чтобы добиться их осуществления. Ценность руководителя заключается не в том, что он говорит и как двигается, а в том, как он участвует в том, чтобы добиться достижения поставленных целей. Во многом именно от этого будет зависеть, какое вознаграждение он получит в итоге.

Как правило, для руководителей принято создавать оригинальную мотивационную программу. В ее разработке обычно участвуют не только руководители кадровых отделов, но также и коммерческие директора, а также сами руководители отделов продаж. При этом может быть рассмотрена и денежная, и иного рода мотивация. Денежная мотивация – может осуществляться в виде надбавок к основному окладу или же в виде премий для конкретного руководителя. Сопутствующую мотивацию можно определить как создание наиболее благоприятных для работы условий, в том числе психологического и физического характера.

Многие руководители отделов продаж говорят о том, что денежное премирование носит куда более интересный и привлекательный для них характер. В качестве исключения можно указать любителей домашней атмосферы и социального роста. Однако в случае с изменениями в работе компании и изменением ситуации на рынке может меняться и сама система мотивации РОПа.

Если система мотивации в полной мере справедливая, то в ней наверняка заложен тот факт, что разные руководители работают с разной степенью эффективности. По этой причине и система вознаграждения может быть различной. Если у вас есть сложности с тем, как определить для руководителя денежную мотивацию, вам необходимо определить оклад, который вы хотели бы платить руководителю на ежемесячной основе. Он будет выплачиваться на постоянной основе, поэтому от него вам и следует отталкиваться. Та сумма, что выплачивается сверх оклада, зависит во многом от полезной деятельности руководителя. Типичный размер премий – порядка 50-60% от общей суммы оклада. Размер премии может изменяться в зависимости от конкретных обстоятельств. Первая премия обычно выплачивается в том случае, если руководитель сам занимается продажами. Вторая премия выплачивается тем руководителям, которые выбирают для себя руководство, при этом она является практически единственной.

“Принимая решения, я часто опираюсь на внутреннее чутье и личный опыт. О чем я? Если бы я, принимая решения, слушал бухгалтеров, то, скорее всего, никогда не стал бы заниматься авиаперевозками. То же можно сказать о космосе, да и почти обо всех моих начинаниях. Значит, мой метод успешен. Проверено на практике” (Ричард Бренсон)

К сопутствующей мотивации руководителя следует отнести:

  • Все то, что способствует качественному отдыху и работе – коммунальные услуги, необходимое техническое сопровождение;
  • Наличие четких инструкций по работе руководителя, при этом он должен совершенно точно понимать, чего от него ждут, какие у него обязанности, какие у него права, и о чем он может говорить со своим начальством;
  • Возможности по саморазвитию и по определенному карьерному росту.

Конечно же, отличная денежная премия служит хорошим средством мотивации. Однако сопутствующая мотивация также нужна. Она дает руководителю знать, что он не просто винтик в системе, что его ценят, что в нем нуждаются, что его готовы ценить и идти к нему навстречу. Если руководитель заслужил, необходимо обязательно его поощрить, дать ему понять, что он движется в правильном направлении.

Что может предложить наша компания

Если вы испытываете проблемы с мотивацией руководителя отдела продаж, обратитесь к нам! У нас разработана проверенная на практике система мотивации руководящего персонала. Работать с руководством не так просто, как с обычными сотрудниками. Здесь нужен особый подход, найти который очень непросто.

Руководитель отдела продаж должен быть сведущ в 5 областях управления своим подразделением.

Планирование

► Планирование. Навык планирования подразумевает, что РОП знаком с методом декомпозиции и умеет составить конвертационную прогнозную модель, в которой было бы ясно прописано, как можно достичь запланированной выручки и какие для этого нужно предпринять ежедневный действия.

Руководитель отдела продаж должен не только суметь спланировать цифры, но сделать так, чтобы они показались его подчиненным достижимыми. А вот тут требуются не только навыки стратегического планирования, но и психологическая подготовка. Без нее невозможно быть лидером, за которым потянутся другие.

Предлагаем вам алгоритм «проработки» рядового продавца. Применяя его, вы сможете донести до каждого из своих сотрудников необходимость и реальность выполнения планов продаж.

Во-первых, поговорите с сотрудником «откровенно». Это как продажи на этапе выявления потребностей. Спросите его о проблемах. Скажите, что понимаете его. Это нужно, чтобы, он расслабился и выложил на стол «карты». В это время следует отмечать про себя, что человек говорит о своей работе. Как только услышите жалобы на клиентов, материальные проблемы, кризис в стране и т. д., то переходите к следующему шагу.

Во-вторых, верните человеку мечту. Поговорите с ним о его планах и желаниях. Обычно это квартиры, машины, поездки и т. д. Как только мечта идентифицирована, примените SMART, чтобы показать, что она достижима и превратить ее в конкретную, измеримую, амбициозную, релевантную и ограниченную во времени цель.

В-третьих, покажите, как выполняя свою работу, эта цель (уже не мечта) может быть достигнута. При этом руководитель отдела продаж должен не просто сказать, сколько продаж нужно сделать, а буквально сколько в день звонков, встреч совершить и отослать коммерческих предложений, чтобы выполнить план и заработать на мечту.

В-четвертых, постоянно подбадривайте сотрудника в процессе его работы с помощью ключевого слова, которое будет у него ассоциироваться с персональной целью. Очень важно выбирать именно те слова, которые продавец сам же и озвучил в разговоре с начальником.

Мотивация

► Мотивация. РОП должен быть просто лидером и на своем примере показывать, каким можно быть амбициозным, ориентированным на результат, обучаемым и гибким.

Кроме того, руководитель отдела продаж должен четко себе представлять какой внутренней мотивацией руководствуются его подчиненные. Она бывает 2 типов: мотивация избегания и мотивация достижения.
Если у сотрудника преобладает первое, то лучше всего он будет действовать из-под палки: наказания, штрафы, возможные неприятности. Второй тип мотивации характеризует людей, которые ориентированы на личностный и карьерный рост. И для них морковка перед носом, гораздо эффективнее кнута.

Обучение

► Обучение. РОП должен быть готов выступить в качестве внутреннего тренера для своих подчиненных. А для этого ему потребуется релевантный опыт и четкая программа обучения с тренингами по каждому этапу продаж.

Необходимо задействовать несколько инструментов, которые сделают обучение гораздо более эффективным и моментально приведут к росту выручки.

1. Разработайте навыковую модель. Это такой регламент, которые во всех подробностях расписывает необходимые умения для продавца именно в вашей компании и вашей отрасли.

2. Следите за качеством демонстрируемых сотрудником навыков в процессе переговоров с клиентом. Для этого вам понадобится форма листа развития менеджера. По нему вы сможете четко определить слабые места в работе каждого продавца и исключить их во время тренинга.

Организация

► Организация. Тут главным инструментом, которым должен владеть РОП, является проведение совещаний по эффективной технологии. Совещания не должны отнимать время у сотрудников, а стимулировать продвижение сделок по их личному пайплайну.

Совещания можно разделить на 3 вида в зависимости от глобальности преследуемых целей.

1. Самая крупная форма — еженедельные совещания. Проводится в начале недели. Может длиться до 1 часа. На нем подтверждаются планы на будущую неделю, подводятся итоги прошлой, обозначаются лидеры и отстающие, проводятся короткие тренинги.

2. Средняя форма — ежедневные совещания длительностью до получаса. Утверждается план на текущий день, отмечается выполнение ежедневных показателей. Отдельные сотрудники также могут быть оставлены после для обсуждения пайплайн.

3. Летучки. Это такие пятиминутки, направленные на коррекцию тактики работы отдельных сотрудников.

Контроль

► Контроль. РОП обязан настроить оптимальную систему ежедневной отчетности, которая позволит ему быть в курсе всех изменений.

Контроль осуществляется по 3 направлениям.

Во-первых, контролируются показатели развития компании, воронки, средний чек, миграция и возврат клиентов.

Во-вторых, формируется система ежедневной отчетности по менеджерам: что-то выгружается из CRM, что-то менеджеры заполняют в специальных формах (например, еженедельные и ежедневные планы).

В-третьих, не забудьте об административном контроле: дисциплина, приход на работу, количество отработанных часов, местонахождение продавца и т. д.

I Предположить для менеджера ОП

Материальное вознаграждение:
не более 50% фиксированного вознаграждения, 25-35% — вознаграждения — бонусы, зависимые от критериев эффективности( выплачиваются в долгосрочном периоде) и 10-15% — своего рода психологические деньги( за формирование команды, за, говоря проще, показатели, не привязанные к критериям, установленным руководством).

Нематериальное мотивирование:
ОП менеджеру слишком важно почувствовать свою значимость для компании, чтобы расправить плечи. Некоторая функциональная замкнутость( отдача приказов по наитию владельцев бизнеса) выглядит как забитый клапан и нуждается в очистке. Это освобождает творческий дух в начальной точке и, как следствие, запускает вычислительную машину в голове топ-менеджера. Разумеется, бессмысленно наделять менеджера силой «так», для видимости. Прямые функции менеджера должны быть привязаны к цели компании и ясно и отчетливо разъяснены руководством. Нормальный менеджер обязан знать, что происходит в компании (чувство причастности). В силах руководства также указание конкретных критериев эффективности: менеджер должен знать, с чем соизмерять свои усилия. Руководству следует ставить интересные, достижимые цели, чтобы не допустить депрессии, других психологических деструктивных начал. Встречи с руководством на профессиональном( обсуждение проблем/перспектив с реальным участием, а не только в виду самого факта участия) и полуформальном уровнях( к примеру, на ипподромных скачках) послужат формированию самосознания и принадлежности к целям и структуре комп.

Профессиональный рост менеджера должен быть поощрен — предложение возглавить, к примеру, филиального подр. компании.

II Для менеджера продаж:

Материальное вознаграждение: формировать из фиксированной 50% з/п и рентабельности/ по итогам продаж(?) + бонусы от компании(?), а также социальных гарантий( соц. продаж — как правило, рядовой менеджер очень чувствителен к ценовому механизму, ибо не обладают большой квалификацией и, пусть имеют высокие цели, начинают с малого, а в малом вопрос — в деньгах и комфорте( физическом, психологическом).

Нематериальное мотивирование:
1) Взаимодействие с Менеджером ОП, решение локальных вопросов, участие в организации мероприятий комп.
2) Отраслевые мероприятия, форумы.
3) Система обучения.
4) Поощрение, помощь вышестоящих соратников( психологическое воздействие).

III Структура отношений ОП, Произв.отдела, и руководством( несколько вольная интерпретация)

Принцип взаимоотчетности: предоставление финансовых результатов, а также степени следования плану в краткосрочном и долгосрочном отношении.

Пр.доверия. Подразделения и руководство п/п находятся в доверительном отношении. Взаимоувязка целей, четкое разделение функций и полномочий, поощрение инициативы.

Пр. прозрачности. Для успешного взаимодействия необходима доступная и достоверная информация: сведения от руководства(о проблемах в краткосрочной перспективе, об изменениях в структуре,прогнозах и т.д.)

Мотивационная модель должна учитывать возможные риски, связанные с коммерческой деят. комп., и сообщать менеджеру степень его сопричастности.

Полагаю, что првязанность к чисто структурных показателям KPI чревато ошибкой «машинизации» в общей системе мотивации.

Шесть ключевых моментов, которые необходимо учесть при выстраивании системы мотивации руководителя отдела продаж и разработки для него сдельных условий оплаты труда.

1. Руководитель отдела продаж — пример для подражания

Профессиональный руководитель продаж должен продавать сам. Он должен быть для своих сотрудников полевым командиром, который управляет по принципу «делай как я», а не по принципу «делай, как я сказал».

Профессиональный руководитель продаж обязательно должен быть одним из сильнейших переговорщиков вашей команды.

2. Оклад + процент (%)

Это означает, что в условиях сдельной оплаты труда обязательно должен быть учтен, как один из факторов мотивации и оплаты, коммерческий процент от личных продаж.

3. Личный план продаж

Также должен быть установлен личный план продаж для руководителя, при этом он должен быть как минимум равен или даже большим, чем личный план продаж сотрудников. Если ваш приказ по оплате предусматривает несколько уровней сотрудников с разными уровнями личного плана, план руководителя должен быть наибольшим из всех. При этом в приказе по оплате труда должны быть предусмотрены рычаги воздействия, которые мотивируют выполнять личный план. Примером такого воздействия может служить плановый коэффициент.

4. Главная мотивация руководителя отдела продаж — выполнение плана отдела

Главной мотивацией руководителя отдела продаж должны быть не личные продажи, а выполнение плана продаж по отделу. Фактически он должен рассматривать даже свои личные продажи, прежде всего как инструмент выполнения плана отдела, и уже во вторую очередь как возможность заработать коммерческий процент непосредственно от продаж.

Это означает, что руководящие бонусы руководителя отдела продаж от выполнения плана отдела должны быть как минимум равны или значительно выше, чем его же бонус от личных продаж. Разумеется, мы контролируем это соотношение при условии, что и его личный план, и план на отдел выполнены ровно на 100%. В реальной же практике возможно как недовыполнение, так и перевыполнение личного плана и плана на отдел. Однако, в целом более сильная, более выраженная мотивация руководителя отдела продаж должна быть именно от выполнения плана отдела.

5. Уникальный прием – «Бонус за стабильность»

Еще лучше, если руководитель думает как о том, чтобы выполнить план в текущем месяце, так и о том, чтобы план выполнялся из месяца в месяц. Для этого имеет смысл разбить премирование руководителя отдела продаж на 2 части.

Первая часть бонуса рассчитывается в зависимости от выполнения плана по отделу. Мы выплачиваем ему этот бонус, если план выполнен в текущем месяце. Если же установлено 3 уровня плана: минимум, норма и максимум – то бонус будет тем выше, чем более высокий уровень плана был достигнут.

Второй же бонус — за стабильность. Платится он только в том случае, если соответствующий план выполнен второй месяц подряд.

Таким образом, допустим мы назначили «Бонус за стабильность» в размере 40 тыс. рублей за выполнение плана два месяц подряд. «Бонус за выполнение плана минимум» в текущем месяце положим равным 30 тыс. рублей.

Следовательно, при невыполнении плана минимум руководитель недополучит в данном месяце «Бонус за план» — 30 тыс. рублей, и «Бонус за стабильность» — 40 тыс. рублей. Также он не получит «Бонус за стабильность» и в следующем месяце, даже если план в следующем месяце будет выполнен.

Суммарное снижение доходов руководителя составит 110 тыс. рублей, что достаточно ощутимо даже для руководителей, имеющих средний крейсерский доход 200-400 тыс. рублей в месяц. А для руководителя, чей крейсерский доход 100-150 тыс. в месяц, недополучить 110 тыс. в высшей степени болезненно. Поэтому бонус за стабильность обеспечивает сильную мотивацию руководителя отдела продаж к выполнению плана продаж из месяца в месяц.

6. Одного руководителя недостаточно

Для эффективного управления профессиональным отделом продаж требуется, как минимум, два руководителя продаж, работающих в иерархии. Например, начальник отдела продаж и его заместитель.

Можно больше — 3-4 руководителя на 7-8-10 рядовых менеджеров по продажам. Но один руководитель продаж точно не сможет справиться со всей необходимой управленческой нагрузкой, необходимой для эффективного руководства профессиональным отделом продаж.

Руководители продаж должны каждый день отчитываться по ключевым результатам своей работы и работам их подчиненных вышестоящим руководителям или лично собственнику бизнеса.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *