Мотивация отдела продаж

Содержание

Денежные способы мотивации

Люди хотят зарабатывать деньги и это прекрасно. Мотивация деньгами — это одна из самых правильных мотиваций для наемного сотрудника. Однако не надо думать, что мы добьемся нужного нам уровня старательности и ответственности одним только повышением зарплаты.

Часто может быть даже наоборот. После ряда повышения зарплаты менеджер облениться и решит, что ему «достаточно». Либо же будет от вас постоянного увеличения «дозы», иначе у него начнется «ломка». Давайте рассмотрим, как правильно мотивировать менеджеров по продажам деньгами.

#1 — Простая формула зарплаты

Думаю, не надо объяснять, что у менеджера по продажам основная часть зарплаты должна набираться процентами от суммы заключенных сделок. А фиксированная часть должна составлять только самый минимум, необходимый для выживания и прохождения проверки госорганами.

При этом существуют самые разные варианты того, как назначать продавцам процент. Кто-то дает постоянный процент. То есть если клиент платит нам каждый месяц, то и менеджер получает с него процент каждый месяц. Но мне такой подход кажется неправильным, потому что опытный менеджер наберет себе пул клиентов за полгода — год и перестанет работать вообще.

Другой вариант — это плавающий процент, который зависит от суммы сделки. Еще можно повышать процент в зависимости от того, какое количество сделок менеджер успел заключить за отчетный период.

У всех этих способов есть свои минусы и плюсы, и только вы опытным путем сможете найти идеальную формулу. Но есть одно общее правило — эта формула должна быть простой.

То есть каждый менеджер должен быть в состоянии в уме быстро посчитать, сколько денег он уже заработал на сегодняшний день. Если ему придется брать для этого в руки калькулятор или поднимать какие-то отчетные бумаги — значит у вас плохая формула расчета процента.

Чем проще — тем лучше. К тому же, это повышает соревновательный дух. Если каждый продавец в вашей команде сможет высчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега — это очень полезно. Когда все честно и прозрачно, почему-то очень хочется заработать больше, чем коллега.

#2 — Конкурсы

Вам надо постоянно проводить обучение для своих продавцов, чтобы поддерживать в них боевой настрой и оттачивать навыки продаж. Подробнее об этом мы говорим в статье «План обучения менеджеров по продажам». И будет очень полезно, если после каждого такого обучения вы будете проводить аттестации.

Те, кто будет хорошо проходить экзамены — будут получать небольшие денежные призы. Это мотивирует людей обучаться ответственнее и повторять весь пройденный материал перед экзаменами.

#3 — Дисциплина «рублем»

Самая важная часть рабочего дня менеджера по продажам — это утренняя планерка. Она проводится каждый рабочий день с 9:00 до 9:30. На планерке разбирается текущая ситуация с выполнением плана продаж, дается «заряд бодрости» на целый день.

И очень важно, чтобы на планерке всегда присутствовали все продавцы, и чтобы никто из них не опаздывал. Рабочий день должен начинаться дисциплинированно. А чтобы все приходили вовремя — введите штраф за опоздание. Скажем каждый, кто опаздывает на 5-10 минут кладет в общую копилку 50 рублей. Если опаздывает больше — то и штраф увеличивается.

В конце месяца вы можете взять деньги из копилки, чтобы всем отделом пойти попить пива. Так вы и дисциплину усилите, и командный дух не подорвете.

Неденежные способы мотивации

Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова «престиж» и «гордость» — не пустой звук.

#4 — Свежая кровь

Это довольно жесткий способ «мотивации». Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им «дышат в затылок». Если они решат, что они — незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.

Чтобы создать нужный уровень «осознанности», очень полезно раз в два месяца проводить новые конкурсы по набору менеджеров по продажам. Как это правильно сделать мы подробно разобрали в статье «Как найти менеджера по продажам».

Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.

Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.

#5 — Должность

Менеджер по продажам — это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят «с нуля» и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны — именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.

Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).

Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны — опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним «пороха не нюхали».

Дальше добавляется еще одна ошибка — РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.

Продажники — это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого «волчару» — то есть самого лучшего продавца.

Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.

#6 — Доска с планом продаж

У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:

  • Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
  • Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
  • Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?

Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает «желтую карточку» и месяц на исправление. Либо получает «красную» и увольняется.

При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.

Поэтому увольнять надо быстро — это закон. И сразу же из кабинета «под конвоем» выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.

#7 — Переходящий приз

Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой «приз» может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.

Если средства позволяют — купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.

Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.

Резюме

Я постарался подобрать самые интересные варианты. без банальщины типа «фото лучшего сотрудника на стене». Но это не значит, что «банальщина» не работает.

Давайте теперь резюмируем все семь способов мотивации менеджеров по продажам.

  1. Простая формула зарплаты. Каждый менеджер должен иметь возможность быстро в уме посчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега.
  2. Конкурсы. Проводите обучение и аттестации каждый месяц. По результатам прохождения экзаменов назначайте денежные призы.
  3. Дисциплина с «рублем». Штрафуйте тех, кто опаздывает на утренние планерки. Накопленные таким образом деньги в конце месяца можно вместе «пропить» для укрепления командного духа.
  4. Свежая кровь. Раз в два месяца проводите конкурсы по набору новых менеджеров по продажам, даже если вам они пока не нужны. Так сотрудники будут чувствовать, что им «дышат в затылок».
  5. Должность. Выбирайте РОПа и коммерческого директора из числа своих продавцов. Потом вы можете смещать тех, кто не справился и назначать новых.
  6. Доска с планом продаж.
  7. Переходящий приз. Придумайте какой-нибудь ценный приз, за который захотят бороться менеджеры по продажам. Например автомобиль престижной марки. По результатам работы за месяц давайте приз самому лучшему продавцу в личное пользование.

Надеюсь, эта статья была вам полезна. Не забудьте скачать мою книгу «Автостопом к миллиону». Там я показываю вам самый быстрый путь с нуля до первого миллиона в интернете (выжимка из личного опыта за 10 лет = )

До скорого!


  • «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 3

    Схема мотивации менеджеров по продажам: разрабатываем и реализуем

    Менеджер по продажам — одна из самых востребованных профессий на сегодняшний день. В общей массе всех вакансий такая должность занимает 40 — 50% от общего числа. При этом резюме ценного специалиста, находящегося в поиске работы, встречается довольно редко. Поэтому задачей кадровика становится не только найти, но и удержать сотрудника в компании.

    В данной статье рассматриваются схемы мотивации менеджеров по продажам, ожидания самих менеджеров и их работодателей, методы разработки мотивационных схем. Для менеджеров по продажам вопрос достойной мотивации является ключевым фактором при выборе места работы и стремлении к повышению плана продаж.

    Ожидания работодателя

    Сейчас любой работодатель пытается найти компромисс между уровнем профессионализма менеджера по продажам и запрашиваемым им уровнем оплаты. Брать менеджера по продажам сразу после вуза уважающие себя компании не хотят. Принимать на работу дорогого специалиста без уверенности и четких гарантий его эффективности — тоже. Здесь ожидания работодателя объясняются очень просто: желателен максимум эффективности при минимуме затрат. В любом случае эффективных продаж от менеджеров ждут уже в первые месяцы работы, потому что при отсутствии продаж компании грозят только убытки.

    Зачастую работодатели выдвигают явно завышенные требования к менеджерам, изначально задавая негативный тон взаимодействия. Это недопустимо, особенно для крупных компаний с уже наработанной деловой репутацией. Основная задача работодателя в данном случае — создать такие стартовые условия и систему мотивации, чтобы менеджеру по продажам было выгодно и интересно работать, чтобы он стремился показывать достойные результаты в первые месяцы работы.

    Сформулировать ожидания работодателя от работника можно в виде следующего определения: менеджер по продажам должен быть целеустремленным, направленным на результат, эффективным, обучаемым и стремящимся заработать. И — главное — как минимум менеджер по продажам должен находиться в точке безубыточности, то есть окупать себя. Тогда компания-работодатель может себе позволить надеяться на перспективу.

    Пример 1. Если менеджер по продажам получает зарплату в размере 700 долл., приносить он должен по меньшей мере 3 — 4 тыс. долл. прибыли ежемесячно. Связано это с элементарными подсчетами: для полноценной работы менеджера по продажам требуется организовать и обеспечить его рабочее место, закупить канцтоваров, оплатить командировочные, обучение, больничные и понести прочие дополнительные затраты. Еще одна немаленькая статья расходов — оплата менеджеров по продажам, находящихся на испытательном сроке, когда эффективность их работы близка к нулю.

    Хочется отметить, что работодатель заинтересован в перспективах менеджера по продажам. Ведь по сути компания представляет собой живой организм и, как бы это цинично ни звучало, но ей нужна «свежая кровь». Каждый менеджер по продажам, показывающий хорошие результаты, в перспективе может стать руководителем. Поэтому работодатель заинтересован в менеджерах по продажам и с точки зрения кадрового резерва.

    Как мотивировать новичка: выгодный компромисс

    Представим ситуацию: приходит новый менеджер по продажам в компанию. Он не ориентируется в тонкостях продаж новой для него продукции, да и процесс адаптации к рабочему месту и к коллективу — тоже дело не одного дня. Компания не может себе позволить взять профессионального менеджера по продажам, поскольку его придется переманивать, а стоит это дорого, поэтому выход один — научить. Но при этом новичок-менеджер — такой же человек, со своими запросами и требованиями. Он платит за квартиру, ест, пьет, содержит семью, если она у него есть. И он просто не будет работать за мизерную ставку, не получая тех денег, которые позволят ему поддерживать, хотя бы минимально, свой привычный уровень жизни.

    В этой ситуации некоторые компании платят очень большой оклад в период испытательного срока, потом резко его уменьшая. В итоге компания получает «нахлебников». Менеджеры приходят на испытательный срок, а потом увольняются. Кстати, в последнее время это приобрело характер повальной эпидемии, а компании при этом получают прямые убытки.

    Второй, более распространенный вариант — компании предлагают минимальный оклад на испытательный срок, не выплачивая проценты за продажи, поскольку не уверены, что данный менеджер пройдет испытательный срок и останется работать. Это тоже не выход, потому что в таких компаниях остаются работать люди, нацеленные на перспективу, но не испытывающие ни малейшей лояльности к компании.

    На наш взгляд, компромиссным вариантом для менеджера по продажам может стать регрессивная ставка оклада (см. пример 2).

    Пример 2. Максимальный установленный испытательный срок для рядовых сотрудников, согласно положениям Трудового кодекса, составляет три месяца. Допустим, менеджер получает оклад 300 долл., а премиальные выплаты у среднестатистического менеджера составляют 700 долл. Менеджеру-новичку, если он, по мнению руководства, является перспективным сотрудником, что определяется на стадии собеседования, в первый месяц выплачивается оклад в 600 долл., во второй месяц — 500, в третий — 400. При благополучном переходе на постоянную работу оклад понижается до постоянной ставки в 300 долл. Если в первые же месяцы работы начинаются активные продажи, премиальные менеджера по продажам рассчитываются исходя из следующего принципа: при превышении суммы базового оклада и процента по продажам над установленным индивидуальным окладом выплачиваются премиальные. Если же сумма процентов и базового оклада меньше индивидуального (в данном примере — 600 долл.), тогда выплачивается установленный при собеседовании базовый оклад.

    Не стоит забывать, что для менеджеров-новичков помимо собственно денежной мотивации большую роль играет и нематериальная мотивация: психологический климат в коллективе, отношение руководства, различные бонусы в виде бесплатных обедов, абонементов в фитнес-центр и пр. Даже банальный поход в боулинг с дружественным коллективом для новичка-менеджера столь же значим, как и первая большая зарплата в новой компании.

    Требования опытных менеджеров: премиальная схема

    Существует целый класс опытных менеджеров по продажам, которые давно могли бы занять руководящую должность, поднявшись по служебной лестнице. Однако многие из таких специалистов предпочитают оставаться на своей должности по ряду причин. И в первую очередь это объясняется уверенностью в том, что благодаря своему профессионализму они могут заработать максимум при достаточно низком уровне ответственности за принятые решения по сравнению с руководителями отделов продаж. Однако уровень требований, которые они выдвигают работодателям, отличается от уровня обычных менеджеров или новичков. Они знают себе цену, поэтому приходят к работодателям со сформированным пакетом требований. И тут уже работодателям приходится взвешивать, что же лучше: переплачивать за профессионального менеджера по продажам с надеждой на его клиентскую базу и сложившиеся взаимоотношения с клиентами или счесть требования менеджера чересчур завышенными. Как правило, профессиональные менеджеры помимо простой и понятной схемы мотивации требуют от работодателя устраивающее их оборудование рабочего места (например, ноутбук в пользование), служебный автотранспорт, определенные льготы по отношению к рабочему графику и т.п.

    В любом случае профессиональные менеджеры в качестве главной составляющей мотивации запросят оклад, несколько превышающий стандартный и, естественно, будут бороться за более высокие проценты с продаж или прибыли. Нередко соотношение оклада и премиальных выплат составляет примерно 30 к 70. В целом схема мотивации опытных менеджеров не предусматривает большого оклада, потому что это автоматически устанавливает определенный потолок по премиальным выплатам. А поскольку основная цель опытного менеджера — заработать на своем профессионализме как можно больше, то и потолок в зарплате в данном случае им не нужен. Напротив, менеджеры по продажам, проработавшие несколько лет в этой должности и не стремящиеся к карьерному росту, ценят именно отсутствие потолка в заработной плате и достаточно очевидный факт — сколько продал, столько и получил.

    Сложившиеся схемы премирования

    В настоящее время в России, как впрочем и во всем мире, сложились две основные схемы премирования и множество компромиссных решений на их базе. Так, можно делать привязку размера премии либо к объему продаж (в натуральном или денежном выражении), либо к прибыли (валовой или чистой). Сложно четко обозначить приоритет той или иной схемы. Выбор в пользу одной из них будет зависеть от ряда факторов.

    Например, нельзя сравнивать схему мотивации торгового представителя со схемой мотивации менеджера, продающего котельное оборудование. Принцип продаж разный, а поэтому и система мотивации неодинакова.

    Также компании должны учитывать сезонность продаж своей продукции. Например, компании, специализирующиеся на продажах металлопроката или строительных материалов, имеют четко выраженную сезонную специфику, а потому их финансовое положение не очень завидно: полгода они торгуют в плюс, а в остальное время — в минус. Исходя из этого, использовать схему мотивации, завязанную только на прибыли или только на объеме, тоже невыгодно. И в первую очередь невыгодно самим менеджерам по продажам. Ведь людям хочется стабильности, а не разницы своих премиальных в несколько раз в сезон и в несезонный период. При этом в мотивационных схемах предусмотрены не только премиальные выплаты, но и уровень ответственности за продажи на условиях отсрочки платежа.

    Кроме того, при выборе схемы премирования следует учитывать:

    — условия оплаты продукции (предоплата или отсрочка платежа);

    — количество номенклатурных позиций (если объем и ассортимент значительные, очень тяжело просчитывать наценку. В этом случае размер премии привязывается к валовому объему продаж);

    — трудоемкость продажи (то есть сама продажа и попутное сервисное сопровождение).

    В современном бизнесе сложились основные требования к системам мотивации: хорошая система мотивации менеджеров должна быть прозрачной, взвешенной и жестко привязанной к результатам труда за отчетный период. За отчетный период, как правило, берется месяц. При этом система мотивации должна быть привязана к двум показателям, наиболее важным для компании: показателю чистой прибыли и показателю выполнения плана в денежном выражении. Как показывает практика, все эти цифры достаточно легко поддаются планированию. В качестве примера можно рассмотреть схему мотивации типовой компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов и металлопроката (см. пример 3).

    Пример 3. Выдержка из Положения по системе премирования менеджеров по продажам.

    «…Расчет премии менеджера по складским продажам осуществляется по формуле:

    Премия = Индексированная наценка по товару компании без НДС x 0,060 x коэффициент выполнения плана по оплате.

    К расчету принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц на основании фонда сделок (локальный документ, содержащий перечень всех сделок менеджера за отчетный период, из которого расчетным путем можно вычислить сумму чистой прибыли без НДС, заработанной каждым конкретным менеджером. — Прим. ред.). Руководство компании оставляет за собой право применения индексации наценки в случае резкого роста цен (10% и более по одной или нескольким группам товара одновременно). При этом руководством гарантируется неснижение суммарного уровня премиальных менеджера (в сравнении с предшествующими месяцами) при условии сохранения им объемов в натуральном выражении (в тоннах). Методика индексации остается прежней. Наценка для расчета премии является сквозной и считается от входа товара в компанию и до выхода в качестве продажи клиенту.

    Корректировка суммы премиальных:

    а) при 100% предоплате товара: Премия = Наценка без НДС x 0,095;

    б) если продукция отгружена и оплачена, а также не было просроченных платежей клиентов по срокам согласно условиям договора: Премия = Наценка без НДС x 0,080;

    в) если оплата за поставленную продукцию выходит за рамки предоставленных отсрочек согласно условиям договора, но не более 30 календарных дней: Премия = Наценка без НДС x 0,050.

    При срыве оплаты со стороны покупателя более 30 календарных дней от срока, установленного в договоре, премиальные по данной сделке менеджеру не выплачиваются.

    Если же просроченная сделка оплачена частично, то премиальные не начисляются на фактически оставшуюся сумму задолженности.

    К расчету во всех трех вариантах корректировки принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц согласно фонду сделок. При составлении фонда сделок в качестве приходной цены принимается первоначальная входящая цена проданного товара на компанию.

    Корректировка суммы премиальных на выполнение плана по оплате.

    При выполнении менеджером утвержденного плана за месяц:

    а) менее чем на 50% включительно — премия не выплачивается;

    б) от 50% до 75% включительно — премия уменьшается на 15%;

    в) от 75% до 85% включительно — премия уменьшается на 10%;

    г) от 85% до 99,99% включительно — премия уменьшается на 5%;

    д) от 100% включительно до 110% включительно — премия выплачивается согласно утвержденным формулам;

    е) от 110% до 120% включительно — премия увеличивается на 5%;

    ж) от 120% до 150% включительно — премия увеличивается на 10%;

    з) свыше 150% — премия увеличивается на 15%…».

    Приведенная в примере схема мотивации реально существует и работает. Но в те моменты, когда компания объективно работала на выживание, не принося прибыли, привязка суммы премий заменялась на фиксированную цифру за единицу реализованной продукции, будь то тонна, штука или кубометр. Можно согласиться, что в рамках данной системы работодатель имеет достаточно большие рычаги влияния на выплаты премиальных. Однако и менеджер по продажам имеет очень четкое понимание расчета своей премиальной части и с калькулятором в руках вполне может узнать причитающуюся ему сумму.

    Отсюда совет кандидатам на должность менеджеров по продажам: чтобы избежать ненужных разочарований, следует знакомиться с системой мотивации, принятой в компании, непосредственно на собеседовании и не бояться задавать вопросы.

    Разработка схем мотивации в компании

    Как правило, за разработку схем мотивации в компании отвечают руководители компании и менеджеры по персоналу. На наш взгляд, это неверный подход. Схема мотивации — документ комплексный, поэтому непосредственное участие в его разработке должны принимать рядовые менеджеры по продажам и руководители отделов или департаментов продаж.

    В принципе, разработка схем мотивации вполне поддается определенному алгоритму. Весь вопрос в том, насколько открытыми позволят себе быть собственники компании по отношению к коммерческим службам. В идеальном варианте это выглядит так: собственник или директор компании собирает коммерческий персонал и сообщает ему планы развития компании на перспективный период, а потом элементарно разделяет массу прибыли при достижении компании плановых показателей. Так, при достижении планки сумма прибыли распределится на затраты компании по хозяйственной деятельности, обновление техники, рабочих мест, зарплат техническому и вспомогательному персоналу. Оставшаяся сумма и составит максимальный премиальный фонд заработной платы для отделов продаж. А вот как его распределять, и решается на совещании: выделяются коэффициенты, выплаты по ряду показателей и пр. Но это — в идеальном варианте. В России же подход совершенно иной. Большинство компаний декларирует принцип прозрачности, но при этом ни один из руководителей не решается поставить на обсуждение со своими коммерческими службами схему мотивации. Более того, открытые и понятные схемы мотивации — до сих пор редкость. Прикрываясь модными тенденциями по анализу ключевых показателей и прочих многофакторных систем, компании предпочитают запутывать системы мотивации по максимуму. Так уж издавна повелось, что одним из основных источников экономии является фонд заработной платы. Эффективное его использование зачастую подразумевает урезание премиальных по всем возможным причинам. Лучше этого избегать, и вот почему. Принцип мотивации должен быть очень простой: менеджер принес компании прибыль, компания обязана частью этой прибыли поделиться. Зависимость при этом — прямая.

    Как нам кажется, оптимальным вариантом будет разработка смешанной мотивации, чтобы она была привязана как к наценке, так и к объему продаж. И главное — проценты должны быть прогрессирующими. Основная идея такова: чем больше дополнительной прибыли по сравнению с установленной принес менеджер по продажам, тем больший процент с этой прибыли в качестве премиальных он должен получить. Это будет справедливо и — что наиболее важно — выгодно для компании.

    До сих пор остается открытым и спорным вопрос о том, насколько нужны менеджерам по продажам, помимо денежных, дополнительные схемы мотивации. В крупных компаниях это давно стало правилом вежливости. Многие средние и малые компании также стараются закладывать в общую систему мотивации не только денежные выплаты. Это правильно. Несмотря на крайние формы практицизма и порой встречающийся среди менеджеров по продажам денежный цинизм, дополнительные составляющие мотивационной схемы для менеджеров являются не менее важными. Ведь по сути очень тяжело сосредоточиться на зарабатывании денег, если менеджера окружает сплошной негатив. Таким образом, данному вопросу в разработке мотивационных схем стоит уделить самое пристальное внимание.

    Существует ли универсальная схема мотивации?

    Этот вопрос мучает всех менеджеров по персоналу, все рекрутинговые агентства, всех собственников бизнеса. Ответ очевиден — можно создать универсальную схему, но без учета специфики каждого конкретного бизнеса она будет бесполезна. Тут необходимо понимать, для чего и кому нужна схема мотивации. В конечном итоге эффективная система мотивации направлена на увеличение прибыли компании, и это должны понимать и менеджеры по продажам, и руководители компании, и собственники.

    Система мотивации не должна быть нацелена на молниеносный рост продаж. Ставка здесь должна делаться на построение более грамотной системы продаж и — как следствие — повышение маржинальной прибыли и сокращение издержек.

    Универсальная схема мотивации — система многофакторная. Поэтому она состоит из ряда ключевых моментов, определяющих ее общую эффективность, среди которых можно выделить:

    — организацию рабочего места сотрудника;

    — формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию;

    — простую и понятную систему премирования сотрудников;

    — четкую схему разделения полномочий и ответственности.

    По поводу организации рабочего места сотрудника можно сказать следующее. Корпоративные клиенты, как правило, крупные предприятия, обладающие развитым штатом, оборотными средствами, финансовыми ресурсами. Поэтому необходимо максимально задействовать все возможные каналы коммуникации с этими важнейшими для фирмы клиентами. Менеджер по продажам — связующее звено между компанией и клиентом, и он должен работать эффективно. А для эффективной работы рабочее место сотрудника должно быть оснащено эргономичной мебелью, компьютером, факсом, телефоном. Причем необходимо активно пользоваться средствами связи с использованием Интернета — электронной почтой, ICQ, сайтом. Например, имеет смысл разработать форму заявки и в переговорах с клиентами предоставлять ее факсимильно либо электронной почтой. Кроме того, необходима разработка и активная поддержка собственного сайта с включением на сайт услуг ICQ-консультантов, специально выделенных среди менеджеров. На сайте можно организовать интернет-портал для корпоративных клиентов — своего рода личные странички, на которых они смогут размещать заказы, узнавать о стадии их исполнения, а также о проводимых персонально для них промоакциях и бонусах. Это тоже входит в создание эффективной системы мотивации для менеджеров, поскольку удобство работы — немаловажный фактор.

    Формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию, — это второй и очень важный момент, напрямую влияющий на мотивацию менеджеров по продажам. Чтобы получить нужный результат, компании в целом и ее руководящему звену в частности необходимо сформировать компанию не подчиненных сотрудников, а команду единомышленников.

    Для этого можно предпринять следующие шаги:

    — внедрить компенсационную схему за перевыполнение плана с привязкой как к объему продаж, так и к уровню наценки на продукцию. При этом чем выше перевыполнение, тем выше должен быть поправочный коэффициент. Люди стремятся зарабатывать деньги, и если у них для этого есть стимул, они сделают все, что нужно, сами;

    — ввести номинации лучшего отдела, лучшего сотрудника. При этом должны соблюдаться поправки на соответствие тех или иных задач. Часто переходящий флажок фирмы и бутылка шампанского действуют не хуже хорошей денежной премии;

    — обязательно предусмотреть номинации по итогам отчетного периода (допустим, месяца, квартала, года). Это могут быть такие номинации, как «Наибольшее число новых корпоративных клиентов», «Прорыв сезона», «Лучшее сервисное обслуживание по откликам клиентов» и т.п.;

    — создавать причастность результатов работы фирмы и конкретных людей, в данном случае менеджеров. Если все менеджеры знают план (например, по наценке либо по объему), то объявить, что при превышении плана на 10% состоится внутрифирменный банкет с состязанием по бильярду, на 20% — по боулингу. Это может быть что угодно — корпоративный День фирмы, проведенный с размахом, или же заплыв на байдарках.

    Сказанное еще раз подтверждает одну простую мысль — люди будут следовать правилам, если подробно разъяснить им, как эти правила позволят больше заработать. И не столь важно, к чему это будет привязано, — к объему оборотов либо величине маржинальной прибыли.

    * * *

    Мотивация менеджеров по продажам — задача непростая. И уж точно она не базируется только на денежном эквиваленте. К этому вопросу необходимо подходить комплексно, потому что, несмотря на опыт и квалификацию, менеджер по продажам в первую очередь остается человеком. Мотивация должна быть построена на основных стремлениях менеджера по продажам к самореализации и достойной жизни для себя и своих близких. Именно поэтому к построению удачной системы мотивации необходимо отнестись очень ответственно и для ее разработки использовать не только голую теорию, но и привлекать прибылеобразующее звено компании — менеджеров по продажам и их непосредственных руководителей. Только тогда можно быть уверенным, что система мотивации будет работать эффективно и на результат.

    И.В.Чернов

    Директор

    по маркетингу и экономике

    ООО «Компания КРЕДО»

    Подписано в печать

    Виды мотивации персонала

    К основным видам мотивации относятся:

    • материальная;
    • нематериальная;
    • нестандартная.

    Повышение материальной заинтересованности работника

    Материальная заинтересованность сотрудников — наиболее эффективный движущий фактор для любого вида бизнеса. Говорить о преимуществах одного вида над другим не стоит, но именно на основе материального стимулирования строится дальнейшая мотивационная система.

    Итак, этот вид мотивации представляет собой комплекс материальных поощрений:

    Подробнее с материальным стимулом персонала можно ознакомиться в этой статье: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/materialnoe-stimulirovanie-personala.html

    • дифференцированная оплата труда сотрудников, адекватная показателям их работы (ставка и процент за выполненное количество работы);
    • справедливое премирование, причём регулярное (каждый месяц, квартал, год), доплата за труд на протяжении многих лет, материальное поощрение за введение новых методов работы;
    • комиссионные выплаты, соответствующие проценту перевыполнения плана продаж;
    • выплата бонусов, размер которых должен соответствовать принесённой пользе компании конкретным сотрудником.

    Эффективность нематериальной мотивации

    Нематериальное поощрение продавцов предусматривает проведение ряда мероприятий и действий со стороны руководства:

    С подробностями нематериальной мотивации сотрудников можно ознакомиться у нас на сайте: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-primeryi.html

    • организация праздников, презентаций, юбилеев, на которых отмечаются заслуги виновника торжества;
    • поддержка сотрудника в сложной жизненной ситуации, помощь в случае болезни работника или его близкого родственника;
    • улучшение условий работы, установка нового оборудования, наличие специальной комнаты психологической разгрузки;
    • дорогостоящие подарки от компании;
    • помощь в благоустройстве жилья.

    Нестандартное стимулирование

    Нестандартные формы мотивации нельзя описать точно, ведь они разные, неповторимые, зависящие от того, насколько хватит изобретательности и фантазии у руководителя. Но можно назвать уже используемые на практике:

    • вручение подарков за высокие показатели продаж, носящие нерегулярный характер с целью создания интриги;
    • поздравление сотрудника с юбилеем или другой знаменательной датой без предупреждения в виде сюрприза;
    • приобщение толкового сотрудника к решению более сложных задач, чтобы он почувствовал доверие и признание его достоинств.

    Если правильно мотивировать сотрудников на выполнение плана продаж, они довольно быстро добьются весомых результатов

    Мотивация продавцов: совершенствование методов

    Руководитель отдела продаж должен внимательно следить за поведением и активностью продавцов. Как только становится заметным спад настроения, необходимо пересматривать применяемые виды мотивации и по возможности их совершенствовать, а также пробовать новые западные или отечественные методики с понятным пошаговым планом действий.

    В чём суть метода Soft Balance — Soft Control

    • Постановка целей и определение зоны ответственности. Отличный способ делегирования полномочий и нематериальной мотивации сотрудников. Ставим понятную и конкретную цель, если требуется определяем крайний срок выполнения, очерчиваем зону ответственности и делаем декомпозицию (разбиваем крупную цель на маленькие подцели).

    Например, мотивация ивент-менеджера может строиться следующим образом: Цель — провести тренинг для сотрудников отдела продаж в сфере CPA и LTV 28.10.2017. Ответственность — организация мероприятия в срок на должном уровне с бюджетом 120 тыс. руб. Декомпозиция: поиск бизнес-коучей, бронирование зала для мероприятия, оповещение сотрудников отдела продаж, подготовка и покупка необходимых материалов, организация кофе-брейков, составление финансового отчёта о проделанной работе и использовании средств предприятия.

    • Жёсткие правила для достижения ключевых показателей. Применяются с целью контроля сотрудников и возможности введения штрафных санкций при невыполнении определённых норм. Например, для отдела продаж ключевыми показателями могут быть: опоздания, уход с рабочего места раньше регламентированного рабочего расписания, невыполнение плана по продажам в целом или конкретных товарных позиций в частности, низкий процент конверсии при оформлении заказов с источников целевого трафика и т. д.
    • Свободный график работы. Бонус для порядочных и мотивированных сотрудников, которые напрямую не принимают участия в обслуживании клиентов. Главный фактор внедрения — качественное выполнение работы в указанные сроки.
    • Любовь и почёт для лучших результатов и сотрудников. В своей работе различными способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ. Наша главная цель — чтобы про такие примеры работы узнали все сотрудники. После достижения каждого отличного результата предусмотрена специальная новостная рассылка, а в конце месяца выходит дайджест, где можно увидеть счастливые фотографии коллег при вручении подарков. Для компаний с небольшим количеством сотрудников также будут отлично работать рейтинг заработных плат или публичная похвала.

    Ассоциативный логотип метода Soft Balance — Soft Control

    Метод создания идеальной атмосферы в отделе

    Добиться практически идеальной обстановки можно в любом коллективе, но долго поддерживать позитивный настрой удаётся не всем руководителям. В помощь им — перечисленные далее методы:

    • организация встреч с коллективом. Во время выполнения некоторых задач целесообразно не акцентировать внимание на недоработках, а обсуждать вопросы, болезненные для самих работников. Выявите проблемные моменты в системе мотивации. Возможно, придётся несколько снизить давление на коллектив: это поднимет его настроение, и у работников появится желание улучшить показатели. В ходе беседы следует выяснить, что их больше стимулирует — денежное вознаграждение или моральное поощрение, причём делать это следует в индивидуальном порядке;
    • проведение тренингов. Лучшего продавца можно назначить тренером. Так произойдёт обмен опытом, что будет также способствовать сплочённости коллектива. Для проведения подобных мероприятий приглашайте успешных продавцов из других компаний, которые проведут мастер-класс. Можно также использовать метод наставничества, когда опытный работник помогает молодым сотрудникам справляться с проблемными вопросами. Это будет действенным рычагом для поднятия командного духа и улучшения морально-психологического климата в отделе;
    • креативность — не стоит жалеть средств для внедрения новых инструментов. Система управления должна работать эффективно, поэтому необходимо пересмотреть свою методику и разобраться, правильно ли она используется. Для внедрения новых инструментов следует выбирать время работы с наименьшей нагрузкой.

    Создание идеальной атмосферы в отделе возможно лишь при комплексном подходе к мотивированию персонала

    Как разработать метод мотивирующей стратегии

    Если положение дел в компании далеко от идеального, необходим комплексный подход к решению проблемы. Здесь поможет метод мотивирующей стратегии, алгоритм внедрения которого приведён ниже:

    1. Адаптация мотивирующих схем. Нужно разработать уникальную мотивацию для каждого сотрудника, это даст высокий эффект и положительно отразится на качестве работы.
    2. Разработка гибкой структуры вознаграждений по результатам продаж. Уровень комиссионных следует регулировать в зависимости от состояния рынка. Если он на подъёме, процент поощрительных выплат нужно повышать, а когда в упадке — опускать.
    3. Регулярные поощрения. Они могут быть ежедневными, один раз в неделю и/или в месяц. Сотрудникам, достигшим лучших показателей, предлагают подарочные карты, абонемент в тренажерный зал, бесплатные обеды. Это будет стимулом для тех, кто не справляется с работой и поднимет дух здорового соперничества. Такие регулярные бонусы способствуют выполнению и перевыполнении норм продаж. Однако делать это нужно корректно и осторожно, чтобы не спровоцировать демотивацию.
    4. Создание индивидуальных целей. Если у сотрудника намечается знаменательная дата, ему можно в виде предварительного бонуса предложить 1–2 отгула на подготовку к празднику. Это вызовет у сотрудника положительные эмоции, и он будет «готов к подвигам», т. е. к успешному выполнению плановых заданий;
    5. Мотивация на командный дух. Атмосфера в отделе должна быть такой, чтобы сотрудники были готовы прийти друг другу на помощь, поддержать, подсказать, поделиться знаниями и опытом.
    6. Признание результатов труда. Публичное признание достижений конкретного сотрудника имеет высокий эффект как для него, так и для его коллег. Полезными являются и письменные благодарности, отосланные по электронной почте. Можно также представить этого работника высшему начальству, приобщить его к обсуждению решения важных стратегических вопросов компании.

    Желание каждого стремиться к победе и высоким личным результатам заметно поднимает мотивацию всего коллектива

    Как руководителю заинтересовать работников в увеличении продаж

    Для выстраивания рабочей системы мотивации менеджеров необходимо понимать приоритетные задачи, стоящие перед сотрудниками отдела:

    • налаживание поставок импорта, поиск дополнительных поставщиков;
    • ориентир на наличие элитных товаров;
    • ставка на увеличение количества продаж через составление индивидуальных планов и привлечение новых покупателей;
    • расширение ассортимента товара внутри отдела;
    • направленность на прибыль;
    • правильное формирование цен, гибкая система скидок.

    При разработке системы мотивации необходимо сделать упор на следующие мероприятия:

    • расстановку должностей в отделе продаж, способствующая более оперативному решению поставленных перед группой менеджеров задач;
    • конкретику действий каждого сотрудника, требующих мотивации;
    • сосредоточение внимания на самых значительных участках деятельности отдела с целью мотивировать на активную работу в этом направлении;
    • внедрение приёмов материальной и нематериальной мотивации для каждого работника.

    Примеры мотивационных систем

    Высокой популярности достигла система «Олимпиада», разработанная специалистами сети Enter — ведущей компании на рынке ритейла различных непродовольственных товаров.

    Логотип компании Enter — лидера на рынке ритейла различных непродовольственных товаров

    Принцип работы системы необычен, он похож на игру. В соцсети компании на специальной странице сотрудники ставят заработанные баллы. После подведения итогов, руководство соответственно поощряет работника.

    В рамках этой системы работают следующие программы:

    • «золотая лихорадка» — отделы продаж проводят соревнования между коллегами из других регионов. Команда-победитель получает не только более высокую зарплату, но и дополнительное вознаграждение;
    • признание — ежемесячно подводятся итоги, активные продавцы награждаются символическими медалями, им выставляются дополнительные баллы;
    • «имаго» — сотрудники проявляют инициативу, предлагают интересные формы работы и пути решения создавшихся в коллективе проблем;
    • письмо с благодарностью за хорошую работу получает не сотрудник, а члены его семьи;
    • работа без наставлений — формируются чёткие цели и очерчиваются зоны ответственности. Сотрудники самостоятельно выбирают методы решения поставленных задач.

    Внедрение матрицы ключевых показателей

    Созданная мотивационная модель внедряется следующим образом:

    • руководство сообщает коллективу о предстоящем применении системы мотивации;
    • проводится изучение портрета коллектива (собираются подробные данные о каждом работнике);
    • приветствуется использование опыта аналогичных компаний;
    • выявляются интересы и потребности работников отдела продаж через опрос.

    Чтобы модель заработала, нужны прозрачность, доступность и простота принципов мотивации. Система должна быть понятна людям, также необходима ясность в намерениях руководства.

    Рекомендации, предотвращающие демотивацию

    При разработке системы стимулирования следует учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Бывают случаи, когда не происходит желаемого эффекта, сколько бы ни старалось руководство мотивировать своих подчинённых. Эксперты в этой области рекомендуют обратить внимание на следующие недоработки:

    • возможно, упущен важный момент в построении системы, например, не учтены интересы сотрудников;
    • выбраны не все методы мотивации, например, только материальные. В итоге это может привести к обратному эффекту;
    • в отделе не совсем благоприятная атмосфера и в этом плане не принято никаких мер;
    • сотрудники ничего не знают об истинных планах и задачах отдела, они отстранены от их решения;
    • каждый из менеджеров достаточно профессионален, однако в отделе нет команды.

    На основе перечисленных недоработках можно сделать соответствующие выводы, чтобы учиться не на своих, а на чужих ошибках.

    Видео: как мотивировать людей на сверхдостижения

    По большому счету, мотивация необходима для пробуждения у сотрудника желания выполнять свою работу качественно, в полную силу, с интересом. Если речь идёт о мотивации в сфере продаж, то здесь не обойтись и без такого рычага, как требовательность со стороны начальника отдела. Только при комплексном подходе с учётом применения разнообразных методов мотивации и контроля руководства можно достичь желаемого уровня продаж, которые напрямую связаны с получением компанией прибыли.

    • Илья Лаптев

    Специалист в области маркетинга, финансов и трудового права.

    Мотивация в отделе продаж

    Александр Макаров

    Мотивация сотрудников начинается с честного анализа себя, с осмысления своей задачи. Например: зачем меня взяли на должность руководителя отдела продаж? Чтобы я поднял продажи в компании? Нет. Моя задача — не поднять продажи. Моя задача — чтобы сотрудники подняли продажи. То есть выполнили свою задачу. Тогда будет выполнена и моя.
    Именно при таком взгляде на свою задачу мотивация сотрудников будет не пинком, когда все плохо, а повседневной работой.
    Вы работаете как наладчик, организатор и контролер сложного процесса. Это ваша главная задача. Все остальное — от лукавого. Конечно, иногда вам придется (или захочется) делать другое — продавать, собирать ежедневные аналитические отчеты и тому подобное. Делайте, только признайтесь себе — это особая разновидность лени. Это будет честно.
    Давайте попробуем рассмотреть и мотивацию с точки зрения наладки и контроля процесса продаж.
    Российские менеджеры, работающие в представительствах западных компаний в России, говорят, что у них в компаниях дело с мотивацией поставлено как-то плохо. Их никто особо или специально не мотивирует. И поверьте, сотрудники делают свою работу весьма эффективно.
    Просто они получают гораздо большую, чем в среднем по рынку, зарплату и имеют определенность в том, что им делать. Главным же на наш взгляд являются многолетние традиции ведения бизнеса и колоссальный опыт, который накопили западные компании за столетия рыночной экономики.
    Действительно, почти вся мотивация там заключается в зарплатной схеме «оклад + бонусы + социальный пакет» и в заданных критериях работы.
    То есть, опыт западного бизнеса говорит, что

    Мотивация нужна тогда, когда не работает технология или мало денег

    Исходя из здравого смысла, если в баке мало бензина, мы не устанавливаем турбонаддув, а заезжаем на заправку. Если нет технологии (понятных правил, определенности) в повседневной работе отдела, то здравый смысл подсказывает не заниматься мотивацией людей на работу, а эти условия и определенность им создать.
    Мотивация — это тактический инструмент. А стратегический зависит от определенности: сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему платятся дополнительные бонусы, за какие действия его штрафуют.
    Итак, памятуя о том, что мы говорим о тактическом инструменте, рассмотрим как ее строить у себя в отделе.
    Мотивацию можно строить так же легко как домик из кубиков. Но какой бы ее вид вы не построили, важно отталкиваться от двух главных вещей:

    1. Главный ресурс любого бизнеса — люди. «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», — говорит Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».
    2. Последовательность. Дисциплина и настойчивость в реализации. На наш взгляд, многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить понравившуюся им систему.

    На самом деле, не так важно, какой путь мотивации вы выберете — штрафов, многофакторной зарплаты, бонусов или какой-то другой. Важна приверженность и последовательность в его выполнении.
    Мотивировать людей на действия просто. Сложность заключается не в идее, а в постоянной ее реализации. Принципиально важно раз установив планку, поддерживать ее на таком же высоком уровне всегда, а то и поднимать ее еще выше.

    Какой подход к мотивации правильный?

    Как правило, руководители впадают в две крайности: либо исходят из своей позиции и из своих интересов, «подстраивая» под себя подчиненных (таких начальников называют «авторитарными»), либо считают, что каждый сотрудник индивидуален и учитывают его интересы в ущерб своим (таких называют «либералами»).
    Плюсы есть у каждой стратегии. Задача заключается в том, чтобы использовать по максимуму все плюсы и избежать минусов каждой стратегии.
    К разным людям действительно нужен разный подход. Но это не значит, что этот «разный» подход должен быть сугубо индивидуальным и опираться на психологию сотрудника, а не на вашу оценку его как специалиста.
    Именно поэтому нет какого-то лучшего стиля руководства. Просто потому, что секрет управления не в каком-то уникальном поведении, а в умении к месту использовать уместный подход.
    Что это означает в управлении персоналом? Понимать одновременно две вещи:

    • сотрудники работают в компании коммерческой, цель которой зарабатывать деньги, а не обеспечивать интересы сотрудников;
    • сотрудники тоже здравомыслящие люди, и если в конкретном случае следование их интересам идет вразрез интересам вашим, но не компании — то учитывать их.

    Не все, что предлагают сотрудники и чего они хотят, — является требованием халявы или потакания. Даже если так кажется на первый взгляд. Важно стараться непредвзято смотреть на их интересы. И критерии здесь те же — внутренняя честность и здравый смысл.
    Мы считаем, что:

    • мотивация начинается там, где кончается управленческая технология, определенность. Когда подчиненному не очевидно, почему эту работу надо сделать (хорошо), наступает время мотивации;
    • мотивация — это создание вдохновляющего видения сотруднику и определенности.

    А «видение и определенность» бывают двух видов: моральная мотивация и материальная мотивация.

    Моральная мотивация

    Мощная моральная мотивация нужна, прежде всего, там, где не работает (или пока не работает) схема ЗП и компенсаций. Это особенно актуально для вновь образовавшихся фирм, которые совершают прорыв на рынок и вынуждены перераспределять внутренние ресурсы (нередко не в пользу зарплаты и компенсаций) для повышения своей конкурентоспособности.
    Иногда компании попадают в серьезные кризисы, в силу разных причин (о которых речь не сегодня) приходят к упадку. «В такие времена нет обходных путей. Остается лишь один — путь, который приведет к возрождению фирмы. Ничего не остается, как вводить адреналин», — говорит Ли Якокка в «Карьере менеджера».
    Соцсоревнование, широко распространенное в советское время, является ярчайшим примером суперэффективной мотивации. В компаниях, директора которых начинали в комсомоле свою карьеру руководителя, моральная мотивация сотрудников находится на высшем уровне. Работать в таких компаниях однозначно интересно, а чаще всего и выгодно.
    Что относится к моральной мотивации? Это такие вещи как:

    • просьбы,
    • вдохновляющие видения (по сути привлекательные обещания),
    • приказы,
    • принуждения.

    Благодарности «перед строем», грамоты, личные просьбы, отметки на доске информации так же, как и 50 лет назад, тешат самолюбие и переполняют гордостью сердца.
    Часто отношение к мотивации сотрудников у руководителей такое: все ведь хорошо, и работа не сложная, и деньги платим. Почему не работают? Как их замотивировать? И ищутся способы «как мотивировать сотрудников».
    Как известно, спрос рождает предложение, и много бизнес-учебников, семинаров, консультантов начинают «лечить» заказчиков личностной мотивацией сотрудников, командной сплоченностью, миссией, ценностно-ориентированным менеджментом и тому подобное, обещая сделать чудо, после которого все станет, как в сказке.
    Будем честными. Люди в большинстве своем — не дураки. И когда им понятно, что делать и зачем — они берут и делают. А если не делают — значит им непонятно что делать. Или не понятно зачем делать. А мы, считая, что все на самом деле ясно, и с окладом хорошо — скорее всего, здесь себя обманываем. Честность — это смелость признавать то, что есть вместо того, что хочется. И если люди не работают — не надо считать людей дураками. Скорее всего, что-то неладно не у них, а «в датском королевстве».
    Поверьте людям, не понаслышке знакомым с консалтингом, — кроме вас никто не сделает повседневную работу. А на 80% вся мотивация сводится к нормальной организации работы, когда сотрудников не надо специально подгонять, потому что они работают. И наоборот, если вы запустите это дело, вы обречены мотивировать, клеймить сотрудников нерадивостью и заказывать тренинги на снижение напряженности.

    Материальная мотивация

    Когда у людей высокая ЗП, у них есть опасение потерять работу. Страх потерять, как правило, сильнее желания приобрести. И высокая зарплата — хороший повод для подобной мотивации. Ну а если человек все-таки уходит… Люди всегда уходят. Большинство тех, с кем вы работаете, уйдут от вас. И уйдут они в большинстве случае не из-за вас. У людей достаточно причин, чтобы менять место работы.
    Самая прогрессивная схема оплаты труда из обычных — «оклад + %» (если вы можете себе это позволить). Для работы исключительно на одних комиссионных специалиста хорошего уровня вам просто будет очень сложно найти.
    Один из самых мощных инструментов материальной мотивации — прозрачность для сотрудника его зарплатной схемы, то есть принципа, по которому ему начисляется зарплата. Например, офисные работники и консультанты компании «Развитие» готовят расчеты заработной платы себе сами, отдавая их директору на согласование.

    Самомотивация руководителя

    Ваша внутренняя мотивация. Следует начинать именно с неё. На наш взгляд, это — база, на которой стоит сам руководитель. Мы имеем в виду те внутренние причины, которые заставляют вас делать то, что приведет вас к Цели. Важно иметь в виду, что если вы не замотивированы сами, то никого и никогда вы не замотивируете!
    Работайте над собой упорнее, чем вы работаете на своей работе.

    Мифы о мотивации

    «Относись ко всем одинаково».
    Как в большинстве правил, в этом заключена управленческая бомба. Это правило говорит, что любимчики — это пагубно для руководства. Но в то же время нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным (по возрасту, опыту, положению…). И ваше поведение должно быть одинаковым не по отношению ко всем сотрудникам, а по отношению к одинаковым управленческим ситуациям.
    «Сотрудников надо держать в напряжении — чтобы не расслаблялись».
    Абсолютно верно. Они не расслабятся. Они будут думать о том, что их в любой момент могут уволить, будут сплетничать о том, какой вы самодур, будут искать запасные пути… То есть направлять свою энергию мимо работы. А расслабятся после расчета.
    «Сотрудник должен работать, а руководитель — думать» (про отношение к предложениям «снизу»).
    Подчиненные с удовольствием «секут» такую умственную гегемонию и отплачивают жестоко. Они перестают думать. А потом и думать элементарно, требуя, чтобы им объяснили все до винтика. Так руководитель становится заложником своей игры в «умного» без малейшего шанса вырваться.
    «Начальник всегда прав».
    Это неверная формулировка. Верная: «Начальник — это тот, кто принимает окончательное решение, так как только он за него отвечает».

    Что работает в мотивации

    Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к 7 соображениям:

    1. Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только заметите мало-мальский успех в деле. Вы показываете, что вы на стороне человека в этом деле.
    2. Установите четкие и понятные правила работы с вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.
    3. Наказывайте или делайте выговор сразу и неотвратимо. Почему люди не суют пальцы в розетку? Удар током неизбежен, его нельзя уговорить не бить. Таким же должно быть и наказание (как и похвала, кстати).
    4. Не работайте больше — работайте умнее. Ваша задача не сделать самому, а вдохновить на это сотрудника. Если вы делаете что-то за сотрудника, то как управленец вы потерпели поражение.
    5. Стимулируйте сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности. Не влазьте в нее.
    6. Давайте сотрудникам видение следующего этапа своей карьеры.
    7. Если вы допустили ошибку — признайте это. Это не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только сильные люди умеют признавать свои ошибки.

    Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *