Мотивация на продажи

Кого стоит мотивировать на увеличение продаж в первую очередь

Отношения с заказчиками на нашем рынке складываются годами. Уходит сотрудник — компания теряет клиентов. Поэтому мы подбираем менеджеров, которые разделяют цели и ценности компании. Такие сотрудники дольше остаются на одном месте. По моему опыту, они способны проработать в компании как минимум десять лет.

В отделе продаж нужны люди разного эмоционального склада. Но костяк коллектива зависит от задач бизнеса. В начинающую компанию и в розницу подбирайте сотрудников так, чтобы в отделе продаж преобладали экстраверты. Такие сейлзы открыты, общительны и нацелены на быстрые победы.

Для устоявшегося бизнеса, для длинных b2b-сделок больше подходят интроверты. Здесь много кропотливой работы: анализ рынка, коммерческих предложений и тендеров, встречи, переговоры. Упорные интроверты не выгорают, если сделка затянется на шесть месяцев. Важно, чтобы независимо от эмоционального склада сотрудники хотели работать и повышать результаты. А для этого нужен характер.

  • Как оценить менеджера по продажам на собеседовании: 3 принципа
  • l&g t;

    Кто такие подвиганты

    Прирожденных продавцов я называю подвигантами. Среди них есть и экстраверты, и интроверты. Главная черта характера: подвигант не позволяет себе работать плохо. Его цель — быть лучшим, первым, получить высокий результат. Он готов на подвиги.

    Какое качество укажет на мотивацию на рост продаж

    На собеседовании определяю подвиганта по ответу на вопрос: «Каким результатом вы гордитесь?». Подвигант расскажет о конкретных успехах и приведет цифры: на сколько увеличил выручку, на сколько поднял продажи. Если человек говорит, что просто хорошо работал, это толковый исполнитель. Но перевыполнять план такой сотрудник не станет.

    Если кандидат вспомнит о личных достижениях, это тоже плюс. Например, человек перебрался из Иркутска в Москву. Значит, настойчивый, умеет добиваться цели. Поэтому при одинаковых условиях отдаю предпочтение иногородним кандидатам, а также:

    • бывшим спортсменам — они привыкли работать на результат и имеют сильную мотивацию на рост продаж;
    • женщинам с детьми, единственным кормильцам в семье, людям с кредитом или ипотекой — они сильно мотивированы на заработок;
    • бывшим военным — они дисциплинированны и ответственны.

    Как проверить мотивацию продавцов на увеличение продаж

    Соискатели готовятся к собеседованию. Чтобы подать себя в выгодном свете, иногда приукрашивают рассказ. Я задаю проверочные вопросы: «Как вы шли к результату? Что для этого делали?». Если у человека загораются глаза, если он рассказывает об успехах взахлеб, кандидат не обманывает. Это настоящий подвигант. Те, кто лукавит и выдает чужие достижения за свои, «забывают» рассказать подробности или путаются в деталях.

    Интересно почитать: материалы по теме

    • Мотивация торгового персонала: алгоритм, повышающий продажи до 40 %
    • Секреты успешных продаж: 6 принципов успеха крупных сделок
    • Что вернет давно ушедшего клиента? Необычная мотивация персонала

    Мотивация звезд на еще больший рост продаж

    1. Зарплата выше рыночной. Подвиганта привлечет вознаграждение выше среднего по рынку. Если продавцы получают на 20 % больше, чем в других компаниях, то и работают на 30–50 % продуктивнее.

    Вот оптимальное соотношение: оклад — 10 %, бонусы — 90 % от среднего дохода менеджеров в прошлом году, где 80 % — индивидуальный бонус за личные продажи. Такое соотношение подходит для b2с-сегмента и для b2b-сектора с короткими продажами. Если же цикл продаж занимает больше месяца, оклад выше. Если сделка длится три месяца, постоянная часть оклада — 50 %. Такой же процент подходит и для компании, которая только выходит на рынок.

    2. Коллективный бонус. По итогам года выплачиваем менеджерам коллективный бонус. Он сплачивает команду: каждый гордится, что внес собственный вклад. Сотрудники охотно подменяют друг друга во время отпусков и больничных, приходят на выручку. Ведь если чья‑то работа не выполнена, бонус не получит никто.

    Размер бонуса устанавливаем в начале года на общем собрании. Обсуждаем с менеджерами развитие компании и ставим задачу: если продажи по итогам года вырастут на 15 %, отдел получит бонус на 10 % больше, чем в прошлом году. Дополнительно разбиваем годовой рост на показатели по кварталам. Если сотрудники их достигают, то идут в ресторан, на рыбалку, в боулинг-клуб или на футбол.

    Список мероприятий на год я составляю заранее и отмечаю победы вместе с менеджерами. О квартальных наградах тоже рассказываю на собрании.

    Если цикл сделки меньше трех месяцев, можно установить квартальные коллективные бонусы. Здесь важен справедливый подход. Например, отдел «завалил» первый, второй и третий кварталы. Зато в четвертом сейлзы подтянулись и перевыполнили план за год. Тогда надо выплатить бонус за четыре квартала. Такие нюансы вызывают уважение к руководителю.

    3. Неожиданные премии. «Внезапное» вознаграждение выплачиваем один — три раза в год. Премируем за инновационное предложение или за установление эталонного показателя в продажах в истории компании. Рассчитываем премию так: зарплату сотрудника за месяц или среднюю зарплату по компании умножаем на два.

    О менеджере, который получит премию, делаем рассылку по электронной почте. Награждаем сотрудника на общем собрании.

    • Премирование и депремирование: как построить систему эффективной стимуляции сотрудников

    Как мотивировать подвигантов на увеличение продаж

    Праздник в честь удачной сделки. Если менеджер продал сразу два автомобиля или перевыполнил план, обязательно отмечаем событие. Празднуем и первую продажу новичка. В тот же день заказываем в офис пиццу, торт или суши — и устраиваем в отделе небольшой пир. Если график плотный, проводим утреннее мини-собрание на три минуты, где руководитель поздравляет победителя.

    Общение с руководителем. Когда менеджер совершает личный прорыв или заключает удачную сделку, приглашаю его пообедать один на один в ресторан. За обедом расспрашиваю сотрудника о семье, карьере, планах на жизнь, обязательно благодарю за достижение. За год у меня бывает 150–170 таких обедов.

    С подвигантами, у которых самые большие продажи в компании, всегда здороваюсь за руку.

    Лучшим сотрудникам по итогам года подписываю поздравительные открытки. Например: «Уважаемый <имя>! Поздравляю Вас с Новым годом! Горжусь, что работаем вместе. Желаю успехов Вам и Вашей семье».

    На собраниях дарю подвигантам книги по менеджменту, продажам, психологии. Сотрудники чувствуют эмоциональную поддержку руководителя (рисунок) и стремятся к высоким результатам.

    От чего «лечить» сейлзов

    Бывает, что успешные продавцы со значительной мотивацией на увеличение продаж зазнаются и начинают относиться к работе пренебрежительно. Опаздывают, часто ходят на перекур, без конца обсуждают что‑то с коллегами. Для профилактики звездной болезни повышаю для подвиганта индивидуальный годовой план на 10 %. Если неприятные симптомы все же появились, поднимаю план еще на 10 %. Это действует безотказно.

    Сотрудников со средними результатами подбадриваю, чтобы они не теряли уверенности на фоне подвигантов. Поддерживаю сейлзов эмоционально. Интересуюсь их работой, благодарю даже за скромные успехи. Достижения середняков сравниваю только с их прежними результатами, а не с показателями самых сильных сейлзов.

    Мнение эксперта

    Менеджеры в курсе всех событий в компании

    Олег Коноваленко, основатель и генеральный директор ООО «Олкон»

    В сотрудниках ценим активную жизненную позицию, стремление к личностному росту и лояльность. Чтобы менеджеры были в курсе дел компании, используем несколько инструментов.

  1. Блог основателя. Онлайн-дневник веду на сайте компании и в соцсети «ВКонтакте». Пишу о жизни компании, принципах ведения бизнеса, личной эффективности. Рассказываю, что результат зависит от каждого. Объясняю, каких людей хочу видеть в компании.
  2. Радио. В этом году запустили круглосуточное интернет-радио для сотрудников и клиентов. Специально взяли в штат диджея. В эфире рассказываем о новостях компании и отрасли, диджей ставит музыку. Радио объединяет центральный офис с филиалами: сотрудники передают друг другу приветы, заказывают песни, обмениваются шутками.
  3. Группа в соцсети. Все сотрудники подписаны на корпоративную группу «ВКонтакте». Каждый день штатный журналист выкладывает новости о компании, сотрудниках, клиентах, смешных случаях. Раз месяц в группе публикуем фотографии лучших сейлзов каждого филиала, что мотивирует их на дальнейшее увеличение личных показателей по продажам. Победителя выбираем по уровню продаж и конверсии. Призы подбираем для каждого индивидуально. Например, дарили билеты в кино, электронную рулетку, букет из 51 розы.

Видео ниже (отрывок из кинофильма «Американцы» («Гленгарри Глен Росс»)) о том, как грамотно мотивировать сотрудников отдела продаж на повышение показателей прибыли:

Для увеличения продаж или активного входа на рынок производители используют бонус для торговых представителей дистрибьютора (дилеров) за АКБ (активную клиентскую базу). Но, как правило, рост АКБ не приводит к росту продаж, либо активация АКБ проходит очень медленно.

Нужен «возбудительный» бонус

Приведу пример мотивации торговых представителей в продаже продукта SaaS (программное обеспечение как услуга). Перед компаний стояла задача быстро получить большое количество клиентов.

За каждого клиента, который был подключен к ежемесячной подписке, торговый получал разовый бонус 2$ за каждый 1$ полученного дохода.

К примеру, торговый активировал нового клиента на сумму подписки 500$ в месяц. За эту сделку он получал разовый бонус в 1 000$.

Да, я не ошибся — за 500$ продаж, компания платила агенту бонус 1 000$, т.е. по сути получала убыток. Я понимаю, что для товарной дистрибуции это звучит как космические убытки. Но не спешите с выводами. В чем же был секрет такой системы мотивации с экономической точки зрения?

Клиент должен сработать в течение последующих 4-х месяцев на сумму как минимум 500$ в каждом месяце. Например, если клиент сработал в первых двух месяцах на 500$, но в третьем месяце сработал на 300$, то у агента забирали бонус 1 000$.

Получается, что компания в случае успешности работы клиента платила агенту бонус в 40% от суммы продаж за 5 месяцев: 1 000$ бонус за 2 500$ дохода по клиенту (500$ первая сделка + 4 последующих сделки по 500$).

Чтоб сделать проекцию на товарную дистрибуцию, то 40% это может быть размер бонуса от общей суммы зарплаты агента. А рычаг в 40% от зарплаты — это существенный мотиватор. Но это самый максимальный размер бонуса, по факту он был меньше, так как были не сработки по клиентам. В среднем компания выходила на показатель 25% размера бонуса от суммы сделки.

Но если посмотреть по другую сторону экономического эффекта, то увидим, что компания инвестировала не а агентов, а в быстрорастущую и стабильную клиентскую базу. А это хорошая инвестиция в развитие бренда.

Результат

За 6 месяцев компания увеличила количество клиентов со 100 до 900, продажи — с $300 тыс до $9 млн.

Более детально по этому кейсу и новым программам мотивации дистрибьюторов на базе метрик КПД разберем на Бизнес-Форуме КПД 2018. Также рассмотрим результаты программы стимулирования, которые были предоставлены на прошлом Бизнес-Форуме 2017.

Нужна ревизия программы мотивации отдела сбыта или программы мотивации дистрибьюторов — давайте прорабатывать в управленческом консалтинге КПД по стимулированию роста продаж.

Согласно исследованиям, текучесть кадров в розничной торговле остается одной из самых высоких среди других отраслей, доходя порой до уровня 100-200%. Вопросы текучести, вовлеченности и мотивации линейного персонала традиционно являются наиболее острыми для розничного бизнеса. Опытному управляющему решить проблему в команде из десяти-двенадцати сотрудников сравнительно легко. Но как обеспечить высокую лояльность и мотивацию продавцов в сети из нескольких десятков или сотен торговых точек?

Высокая текучесть персонала, как правило, имеет место уже на этапе стажировки и испытательного срока, а ее причины носят комплексной характер. В одной из торговых сетей провели анализ причин ухода стажеров. Если исключить причины личного характера и увольнение по инициативе работодателя, то результаты получились следующими: на первом месте — непонятное или несправедливое вознаграждение, график работы, условия труда, конфликты с руководством и коллегами. По каждому из направлений был сформирован план работы, принесший результаты, о которых мы напишем в конце статьи. Но прежде давайте разберем основные условия для роста мотивации и вовлеченности персонала в торговой сети, а также ошибки с этим связанные.

Показатели результативности: количественные и качественные

Правильно выстроенная система оценки и вознаграждения сотрудников позволяет не только влиять на результативность, но и способствует воспроизведению нужного для компании поведения сотрудников.

В ритейле оплата труда торгового персонала, как правило, жестко привязана к выручке торговой точки. «Процент от продаж» — пожалуй, самая распространенная ошибка при определении вознаграждения продавцов. После введения такой формы оплаты, руководитель прекращает управлять своим бизнесом – он просто лишается рычагов влияния. Сотрудники не только сами определяют уровень своей зарплаты, который зависит от личных амбиций, но также и методы, которыми будут его достигать. Иной раз такие методы могут оказаться губительными для самого бизнеса. Вывод первый – в системе вознаграждения должны быть заложены те требования, которые бизнес предъявляет к продавцам.

Проблема вторая — коллективные планы, которые по задумке должны способствовать «росту сплоченности и формированию корпоративного духа». Групповые планы работают до тех пор, пока они исполняются без усилий, сами собой. Как только оказывается, что необходимо работать напряженно за себя и «за того парня» — включаются механизмы социальной лености, что заканчивается обидами друг на друга и, в особенности, на руководство, а также массовой демотивацией.

Однако переход от коллективных планов к индивидуальным, не всегда проходит гладко. В одной крупной торговой сети введение индивидуального показателя выручки для продавцов-консультантов привело к курьезному случаю, который произошел с нашим знакомым. После самостоятельного выбора им нескольких вещей для покупки, рядом возник продавец-консультант, который сделал попытку забрать вещи, чтобы «отнести их на кассу». Настойчивость продавца переросла в конфликт, который пришлось решать с участием администратора. Очевидно, что индивидуальный показатель выручки определялся по тому, кто из консультантов оформил продажу в кассовой системе.

Стандарты обслуживания и поведение в торговом зале, выкладка товара и организация торгового пространства – это отдельные критерии для оценки линейного персонала и заведующего торговой точкой. Регулярный розничный аудит и отчеты тайных покупателей — лучший источник объективной информации. Во-первых, такая оценка, влияет на премию персонала, а во-вторых, исправление выявленного отклонения попадает в задачи, которые должен выполнить управляющий торговой точкой. Теперь это его «KPI» на будущий период.

Другие показатели результативности для продавцов определяются выбранной стратегией торговой сети. Помимо выручки, продавец может отвечать за размер среднего чека, продажу определенных товарных групп, «конверсию» посетителей торговой точки. Иногда компании применяют нестандартные приемы. Например, в одной федеральной сети, в качестве эксперимента, часть товара продавали с нулевой наценкой, чтобы увеличить проходимость торговых точек, при этом мотивировали продавцов на продажу высокомаржинальных групп товаров.

Геймификация в продажах

Во многих розничных сетях, как правило, работают молодые люди — представители Z-поколения, которые находятся на старте карьеры. Особенностью таких сотрудников является то, что они ожидают другого типа взаимодействия и коммуникаций, более частой обратной связи и постоянного подкрепления. Они хотят видеть свои результаты в режиме реального времени, им важно ощущать себя частью команды, даже если члены команды не находятся на одной территории.

Проведение соревнований – это лучший способ вовлечь персонал в выполнение поставленных планов. Когда продавец в своем смартфоне в режиме онлайн видит личный текущий результат, совокупный результат торговой точки, а также свое место в общем рейтинге, это непосредственно влияет на его вовлеченность. Ранжирование продавцов и торговых точек в реальном времени превращают работу в игру, не оставляя сотрудников равнодушными. В конечном итоге, никто не хочет оказаться в конце списка. Быть лидером в честном рейтинге не только почетно, но и ответственно. Такие сотрудники могут стать наставниками для других, или получить карьерное продвижение на позицию администратора или заведующего.

По оценке некоторых экспертов, только за счет геймификации в управлении результативностью можно на 15-20% увеличить выручку торговой точки. Основным условием того, чтобы такая технология принесла успех – система должна восприниматься сотрудниками как честная и справедливая. Для этого потребуется, во-первых, правильно определить показатели для оценки, во-вторых, настроить прозрачный расчет индивидуальных планов и автоматический сбор продаж из кассовых систем, в-третьих, сделать общедоступными личные и коллективные результаты.

Автоматизация KPI-управления на базе «1С:Управление по целям и KPI (retail)»

Без автоматизированной поддержки, реализовать такую систему управления персоналом будет невозможно. Программный продукт «1С:Управление по целям и KPI (retail)» работает на стыке двух технологий — Performance Management (управление эффективностью) и Bonus Management System (система управления вознаграждением), и решает следующие задачи:

• Консолидация данных из кассовых и торговых систем, загрузка данных по количественным показателям: выручка, средний чек, продажи по номенклатурным группам товаров;

• Расчет плана для каждой точки и сотрудника на каждый месяц и день в соответствии с профилем торговой точки (обороты и проходимость в течение недели);

• Мобильное приложение для продавцов с доступом к индивидуальным планам, оценкам, расчетом премии, а также рейтингам сотрудников и торговых точек;

• Автоматизация оценки исполнения стандартов с участием тайных покупателей и внутренних аудиторов (через мобильное приложение);

Опыт показывает, что для снижения текучести персонала и роста вовлеченности сотрудников важно выстроить эффективную коммуникацию сотрудника с центральным офисом, обеспечить дистанционное решение части возникающих вопросов и проблем. Такое взаимодействие может быть построено как с использованием мобильного приложения, так и чат-бота. После внедрения такой системы в торговой сети, о которой мы говорили в начале, наиболее частыми запросами продавцов оказались: моя мотивация, мой рабочий график, карьерный рост, конфликты в коллективе и форс-мажоры (нестандартные ситуации). Дистанционное согласование графика работы с центральным офисом, позволило удержать в компании студентов, для которых необходимо совмещать работу с учебой.

Использование мобильного приложения позволяет регулярно проводить опрос по удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, получать обратную связь о том, что нужно исправить в организации работы. Сбор конструктивных замечаний способствует выявлению зон, требующих коррекции, а также вовлечению сотрудников в дела компании.

Исследования показывают о том, что есть устойчивая прямая корреляция между вовлеченностью сотрудников и уровнем прибыли компании. Описанная методика вполне может стать конкурентным преимуществом в развитии сетевой розницы. В частности, в упомянутой нами торговой сети за счет внедрения технологии удалось почти в 2 раза сократить текучку среди стажеров, а рост удовлетворенности сотрудников по результатам проводимых опросов вырос в среднем на 30%.

На вебинаре мы подробно расскажем, как решить задачи управления эффективностью в розничной торговле с использованием продукта 1С:Управление по целям и KPI.

Регистрируйтесь: https://goo.gl/Zx5x5T.

*материал опубликован на правах рекламы

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *