Многоугольник конкурентоспособности в Excel

Широкое распространение конкуренции под воздействием международного разделения труда и научно-технического прогресса подталкивает производителей к усиленному поиску новых конкурентоспособных товаров и новых рынков их сбыта.

конкурентоспособность товар маркетинговый магазин

В международной практике считается целесообразным выпускать не одно изделие, а их достаточно широкий параметрический ряд, образующий ассортиментный набор.

Чем обширнее параметрические ряды и ассортиментные наборы, тем выше вероятность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки. Например, выпускают автопогрузчики одного и того же типа, но отличающиеся друг от друга грузоподъемностью, скоростью, радиусом разворота и т.п. Каждому потребителю с учетом конкретных условий его работы необходимы определенные эксплуатационные параметры покупаемых автопогрузчиков. Если продавец способен их обеспечить, покупка состоится, если нет — покупатель будет искать другого продавца.

Чтобы оценить конкурентоспособность товара, необходимо решить широкий круг вопросов и, прежде всего, получить объективную информацию о тех рынках, где уже реализуется или предлагается сбывать товар, о его конкурентах. Анализу рынков уделяется основное внимание. Особенно это относится к оценке тех потребностей, которые предполагаемый товар не удовлетворяет, к выявлению отрицательных и положительных свойств этого товара, которые отмечают потребители. В заключении решается вопрос, соответствует ли в данный момент производимая продукция по техническому уровню и качеству требованиям конечных потребителей, и оценивается конкурентоспособность его в результате комплексного исследования рынка.

Исходя из оценки существующей и перспективной конкурентоспособности товара принимается решение о дальнейшей производственно-сбытовой политике:

• Продолжать ли производство данного товара и его сбыт;

• Провести ли модернизацию для превращения товара в товар рыночной новизны;

• Снять ли его с производства и приступить к выпуску нового товара;

• Приступить ли к поиску нового рынка сбыта с учетом достаточности финансовых и материальных ресурсов, наличия товаре проводящей и сбытовой сети, возможностей обеспечения сервиса проданного товара.

Бесспорно должен изучаться вопрос со стороны промышленной фирмы о собственных возможностях обеспечения такого объема производства товара, который позволил бы овладеть запланированными долями намеченного рынка в целях обеспечения рентабельности производства и сбыта. Очень важен вопрос ресурсного обеспечения предприятия — возможностей приобрести необходимые материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты, привлечь требуемые финансовые ресурсы и необходимые с соответствующим уровнем квалификации кадры.

Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции. В современном мире создание и производство новых товаров имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству. Известно, что сегодня многие предприятия и фирмы в нашей стране приступают к серьезной реструктуризации производства и наряду с обновлением профильной продукции налаживают выпуск товаров народного потребления.

Однако создание нового товара — процесс чрезвычайно сложный, так как помимо конструкторско-технологических решений и модернизации производственной базы речь идет, в конечном счете, о создании такой товарной массы, которая полностью отвечает требованиям рынка. Известно, что значительное количество новых товаров, выведенных на рынок, терпит коммерческий провал: примерно 8 из 10 не оправдывают возлагавшихся на них надежд изготовителей. Основными причинами являются: недостаточное владение состоянием спроса именно на данный товар, технические и эксплуатационные дефекты товара, неэффективная реклама, завышенная цена, непредвиденные ответные действия конкурентов, неверно выбранное время для выхода на рынок, нерешенные производственные проблемы, т.е. в целом неправильно была спрогнозирована конкурентная политика.

В основе концепции создания нового товара сегодня лежит не столько соблюдение традиционных стремлений к достижению новых технических и технико-экономических параметров, сколько стремление создать «товар рыночной новизны» с высоким уровнем конкурентоспособности относительно других аналогичных товаров.

После предварительной оценки идеи о создании нового товара (а их этих идей, как правило, изучают множество), в основе которой лежат: тщательный анализ преимущества потребителя при переходе на покупку новой продукции; емкость рынка и трудности проникновения на него; характер и острота конкуренции по аналогичной продукции; возможности конкурентов выхода на этот же рынок с аналогичной продукцией, — руководством предприятия изучается оценка экономической эффективности выпуска нового изделия. Эта оценка включает в себя, прежде всего, определение экономических параметров изготовления головного образца составляется калькуляция себестоимости изготовления и сбыта и определяются возможные поступления средств от продаж. Сопоставление расходов с доходами позволяет решить вопрос о целесообразности запуска нового производства. Затем разрабатывается детальный бизнес-план выпуска нового изделия, исследуются источники снабжения и разрабатывается комплекс мер по обеспечению реализации товара — от рекламы до технического обслуживания.

На принятие решения о выпуске нового товара решающее влияние оказывают два фактора:

• производственный — определяется и оценивается уровень наличия ресурсов и составляется калькуляция совокупных издержек;

• рыночный — изучаются и оцениваются возможности создания конкурентоспособного товара.

При выработке рыночной стратегии очень важно научиться своевременно изымать экономически неэффективный товар из производственной программы промышленной фирмы.

Как правило, изымаются морально устаревшие на отдельных рынках товары. Ситуацию на рынке необходимо постоянно контролировать, только в этом случае фирма сможет принять правильное решение о производстве новых изделий и снятии устаревших.

При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременным решение не о запуске нового, не о снятии с производства морально устаревшего, а о модификации товара. Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.

Бесспорным является и развитие такого направления повышения конкурентоспособности товара, как своевременное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и использованием машин, оборудования и другой промышленной продукции и обеспечивающих их постоянную готовность к высокоэффективной эксплуатации, т.е. сервисное обслуживание. При умелой организации сервис является решающим фактором повышения конкурентоспособности товара, так как цены на запасные части в 1,5 — 2,0 раза ниже, чем цены на комплектующие, используемые в производстве.

В отдельных отраслях нашей промышленности и особенно за рубежом существует практика, в соответствии с которой фирма-производитель гарантирует поставку запасных частей к продаваемым изделиям в течение определенного более или менее длительного периода (нередко 10 — 12 лет) после снятия их с производства, что весьма привлекательно для пользователей. При этом очень важным является то, что работники службы сервиса, ежедневно соприкасающиеся с установленным оборудованием, служат источником наиболее ценных идей, касающихся повышения уровня конкурентоспособности имеющихся и новых изделий.

В решении задач повышения конкурентоспособности продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности. Понятно, что внедряя товар на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара. Сезонные колебания в спросе могут способствовать успешной реализации одного и того же товара в различных точках планеты. А увеличение объема продаж на новых рынках позволит снизить издержки производства на единицу продукции, прежде всего за счет использования дешевой рабочей силы, достаточно низких уровней налогов и таможенных пошлин и ряда других факторов на новых рынках сбыта. В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности товара {прежде чем перейти к новому, его модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ним на новый рынок сбыта, так как на внутреннем его конкурентоспособность резко упала. Но при этом надо точно знать степень обеспеченности новых рынков высококвалифицированными работниками ремонтных и обслуживающих организаций, так как в противном случае покупатели могут потребовать повышения надежности и упрощения конструкции реализуемой продукции.

В течение многих десятков лет в нашей стране, в условиях высокой монополизации производителей регулятором производства продукции являлся не реальный спрос, а — с точностью наоборот — производство и административно-командный механизм распределения регулировали потребление, формировали потребности и вкусы покупателей. В этих условиях проблема конкурентоспособности товара у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рынке. С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение потребовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого производителя становится повышение конкурентоспособности производимого им товара для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности решения:

ь изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;

ь изменение порядка проектирования продукции;

ь изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;

ь изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;

ь изменение порядка реализации продукции на рынке;

ь изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;

ь изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

ь изменение системы стимулирования поставщиков;

ь изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

10 этапов для повышения качества по Джозефу М. Джурану:

1. Сформируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.

2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым, закрепляя их.

>После этого ставятся цели перед предприятием, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Таблица 2.2 — Оценка факторов конкурентоспособности магазина «Двери — Центр»

Факторы конкурентоспособности

Двери — Центр

Хамелеон

Соломон

Новый Континент

Качество товара

Цена товара

Качество сервиса

Затраты по использованию

Итого

По данным исследования мы видим что товар, продаваемый в магазине «Двери центр» имеет самый высокий показатель конкурентоспособности, так как в этом магазине продается качественный товар на который дается гарантия и бесплатная страховка в подарок. В магазине «Двери центр» существует лицензированная строительная компания ООО «Солнце сервис», которая оказывает услугу по установке купленных дверей.

Сравнительный анализ нескольких фирм продающих и устанавливающих двери.

На рынке нашего города есть много магазинов, которые продают и устанавливают двери.

Рассмотрим самые известные в городе магазины, которые продают и устанавливают двери (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Сравнительная характеристика магазинов

Магазин

Размеры дверей

Цена

Страна изготовитель

Сервис

Специализированный магазин «Двери — Центр»

стандартные

От 950 рублей

Россия Китай

Бесплатная доставка до подъезда, профессиональная установка, отделочные работы, гарантийное и после гарантийное обслуживание, беспроцентный кредит и рассрочка. Накопительная система скидок, праздничные скидки.

Магазин «Хамелеон»

стандартные

От 1000 рублей

Россия

Платная доставка, непрофессиональная установка. Праздничные скидки

«Сток Центр»

стандартные

От 777 рублей

Россия

Праздничные скидки

Как показало данное исследование, наиболее выгодные условия для клиентов по стоимости дверей предлагает » Сток Центр», там двери стоят от 777 рублей.

На втором месте по стоимости стоят двери магазина «Двери — Центр”. Cтоимость дверей от 950 рублей.

Самые дорогие двери предлагает магазин «Хамелеон». Цена от 1000 тыс. рублей.

Магазины, продающие двери на Комсомольском рынке отличаются также и по уровню сервиса и дополнительных услуг, которые они предлагают своим покупателям.

Это не менее важный критерий. Ведь от возможностей магазина зависит дальнейшее решение покупателя: искать или нет другие магазины для покупки и установки дверей, для последующего технического обслуживания.

Магазин «Двери — Центр» производит бесплатную доставку дверей, а магазине «Хамелеон» за доставку покупателю придется доплачивать. Все магазины предоставляют и праздничные скидки.

Такой вид дополнительного стимулирования покупателей, в некотором объеме повышает объем продаж, вследствие чего повышается прибыль и популярность магазинов.

Экспертная оценка конкурентоспособности товара.

Конкурентоспособность товара, определенная экспертным путем по системе баллов, будет равна

(1.1)

где — конкурентоспособность товара (значение от 2 до 10)

n — количество экспертов;

Бij — экспертная оценка i-м экспертом j-го фактора конкурентоспособности товара;

aj — весомость j-го фактора (от 4 до 1); 5 — максимальная оценка фактора.

Рассчитаем конкурентоспособность товаров магазина «Двери — Центр». В магазине «Двери — Центр» продаются двери различных фабрик, рассчитаем конкурентоспособность каждой из них.

Фабрика «Ростра — Двери».

Таблица 2.4 — Экспертная оценка фабрики «Ростра — Двери»

эксперты

Оценка экспертов

Качество товара

Цена товара

Качество сервиса

Эксплуатационные затраты

Руководитель

Маркетолог

Менеджер направления

Экономист

Специалист по браку

Сумма баллов

Средний балл

3,6

2,8

Ранг

Фабрика «Дера».

Таблица 2.5 — Экспертная оценка фабрики «Дера»

Эксперты

Оценка экспертов

Качество товара

Цена товара

Качество сервиса

Эксплуатационные затраты

Руководитель

Маркетолог

Менеджер направления

Экономист

Специалист по браку

Сумма баллов

Средний балл

4,8

3,4

3,8

Ранг

Таблица 2.6 — Экспертная оценка Мебельного комбината «Даира»

Эксперты

Оценка экспертов

Качество товара

Цена товара

Качество сервиса

Эксплуатационные затраты

Руководитель

Маркетолог

Менеджер направления

Экономист

Специалист по браку

Сумма баллов

Средний балл

3,4

3,6

3,4

3,2

Ранг

Таблица 2.7 — Экспертная оценка Фабрики «Волховец»

Эксперты

Оценка экспертов

Качество товара

Цена товара

Качество сервиса

Эксплуатационные затраты

Руководитель

Маркетолог

Менеджер направления

Экономист

Специалист по браку

Сумма баллов

Средний балл

4,4

3,4

3,4

Ранг

Рисунок 2.3 — Результаты экспертного метода оценивания.

Из диаграммы видно что завод «Дера» (8,36) как поставщик подходит магазину наилучшим образом. На втором месте фабрика «Волховец» (7,84), на третьем «Ростра — Двери» (7,44), на последнем мебельный комбинат «Даира» (6,88) — от работы с которым лучше отказаться.

Метод оценивания.

Данный метод позволил измерить конкурентоспособность товара с помощью количественных величин. Респондентам, в количестве двадцати человек было дано задание выразить отношение к товару на опросном листе (рис.) одной из семи возможных оценок:

отлично (1),

очень хорошо (2),

хорошо (3),

удовлетворительно (4),

плохо (5),

очень плохо (6),

никуда не годно (7).

Затем ответы опрашиваемых были суммированы, и была получена средняя экспертная оценка, которая была тем выше, чем меньше сумма баллов.

Удобство расположения магазина

Консультация продавцов

Доставка

Сервисные услуги

Реклама

Сред. балл

Двери — Центр

Наш дом

Хамелеон

Соломон

Три кита

Новый континент

Сток центр

Рисунок 2.4 — Опросный лист для метода оценивания.

Средний балл () по каждой услуге в результате подсчета данных по всем опросным листам респондентов составил:

1: 2.41

2: 4.38

3: 4.25

4: 4.46

5: 3.82

6: 3.47

7: 3.76

Рисунок 2.5 — Результаты метода оценивания.

Наивысшую экспертную оценку при подсчете результатов исследования по методу оценивания получил магазин «Двери центр», оказывающий услугу по замерам и установке дверей (1), на втором месте «Новый континент» (6), на третьем — «Сток центр» (7), четвертое — «Три кита» (5), пятое — «Хамелеон» (3), шестое — «Наш дом» (2), седьмое — «Соломон» (4).

При анализе полученных данных по магазину «Двери центр» большинство покупателей поставили низкий балл в графе «реклама», то есть потребителям услуги не хватает информации о предоставляемых услугах, товарах и вообще о магазине в целом. В графе «сервисные услуги” большее число респондентов поставили наивысший балл, то есть потребитель полностью удовлетворен теми сервисными услугами, которые оказывает магазин.

>Выявление сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз. >8. если повысятся тарифы на железнодорожном транспорте, то повысится и стоимость товара. >В итоге мы получили итоговую матрицу SWOT-анализа стратегической позиции магазина «Двери — Центр» на рынке города.

Таблица 2.8 — Уровень конкретных сильных и слабых сторон фирмы

Сильные стороны (S)

Интенсивность (Ai)

бесплатная доставка

61,13

Наличие лицензированной строительной компании

66,02

удобное месторасположение магазина

37,18

Беспроцентный кредит и рассрочка

43,30

работа под заказ

48,42

Слабые стороны (W)

Практически полное отсутствие рекламы магазина

-16,87

Отсутствие филиала в Ленинском округе

-30,36

Высокая цена. Цены на товар выше чем у конкурентов

-55,01

отсутствие склада в магазине

-24,54

редкие поставки товара

-20,11

Самым большим недостатком магазина является высокая цена. Другим существенным недостатком можно назвать отсутствие филиала в Ленинском округе. Эти два показателя существенно снижают конкурентоспособность магазина.

Согласно оценкам экспертов среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:

1. расширение ассортимента товара;

2. снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги;

3. рост спроса на дополнительные услуги.

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:

1. увеличение числа конкурентов;

2. повышение налогов;

3. снижение цены у конкурентов.

Из проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:

снижение уровня доходов населения;

повышение тарифов на перевозки:

большое число конкурентов;

повышение налогов.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

благоприятные демографические изменения;

снижение налогов;

появление дополнительных услуг.

Эти возможности пока вне поля досягаемости деятельности магазина.

На основе анализа можно сделать вывод, что магазин «Двери — Центр» может получить наибольшую выгоду от использования следующих возможностей:

1. расширение ассортимента (21,86)

2. рост спроса на дополнительные услуги (10,13)

3. снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги (8,91)

4. увеличение уровня доходов населения (8,09)

5. снижение конкуренции (6,49)

6. появление новых услуг (4,47)

7. снижение налогов и сборов (4,27)

8. благоприятные демографические изменения (3,46)

Многоугольник конкурентоспособности

Данный многоугольник показывает конкурентоспособность магазина » Двери — Центр». Его преимущества по сравнению с магазином » Хамелеон». Наличие лицензированной сервисной службы, нескольких видов кредитов, отличного качества и ассортимента товаров, а также скидок по дисконтным картам дают право магазину «Двери — Центр» быть наиболее конкурентоспособным по сравнению с магазином » Хамелеон «

Таблица 2.9 — Матрица позиционирования возможностей

Влияние

Вероятность исполнения

сильное

умеренное

слабое

Высокая

Средняя

1,3

Низкая

Первая и третья возможность оказывают умер…

Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающее такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д. По мере развития производительных сил общества, совершенствования технологических производственных процессов, вовлечения в производственные процессы новаций происходило насыщение рынка товарами и услугами, вследствие чего усиливалось соперничество между производителями за рынки сбыта и ресурсов. Успех сопутствовал производителям, способным предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам потребителей. В обиход делового общения вошло понятие «конкурентоспособность товара». Соперничество за рынки сбыта и ресурсов потребовало дальнейшего совершенствования не только технологических, но и организационных процессов производства. Рациональное управление производством становится важнейшим фактором получения прибыли, особенно если речь идет о функционировании крупной компании. Создание современного менеджмента позволило крупным компаниям адекватно реагировать на изменяющееся внешнее окружение бизнеса, максимально удовлетворять клиентов в их потребительских запросах, оперативно реагировать на новационные явления в техническом прогрессе, максимизировать использование трудовых ресурсов с сохранением социального баланса в обществе, умение работать в различных культурных средах. Все это привело к тому, что конкуренция на товарных рынках динамично усиливалась.

В борьбе за потребителя выигрывали компании, которые могли предложить потребителю товары современного свойства. В настоящее время популярной становится теория «освоения рынков завтрашнего дня» , где отмечается, что работа на потребителя уже не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов: потребитель не знает, каков может быть продукт будущего, и задача компании — целенаправленно формировать его потребности. Борьба за потребителя идет не на уровне качества или цены товара, а на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре новое потребительское свойство. Необычайно острая мировая конкуренция предъявляет требования к компаниям с точки зрения их способности создавать, воспринимать, закреплять и развивать технические новшества. Глобализация мировой экономики привела к тому, что в настоящее время практически каждая компания встречается с появлением на занимаемом ею рынке товаров и услуг иностранных конкурентов. В этих условиях для любого производителя главным фактором успеха становится конкурентоспособность компании, способность противостоять сопернику и опережать соперника в своем бизнесе.

Экономическая наука особенно внимательно занялась изучением проблем конкурентной борьбы и прикладными вопросами повышения конкурентоспособности товаропроизводителей во второй половине XX века в связи с осложнениями условий соперничества.

Позитивные наработки различных теорий, анализирующих отдельные аспекты конкуренции, выделяют пять основных типов конкурентных преимуществ производителей :

  • ресурсные — конкурентные преимущества компаний, связанные с ценовыми характеристиками приобретаемой для хозяйственной деятельности продукции;
  • технологические — конкурентные преимущества производителей, обусловленные эксплуатацией технологий, позволяющих использовать эффект масштаба производства, увеличивающих потребительский спрос за счет ценовых и качественных характеристик;
  • инновационные — конкурентные преимущества, связанные с качественными параметрами продукции, сформированными за счет использования результатов НИОКР;
  • глобальные — конкурентные преимущества производителей, сформировавших и выполняющих стандарты общегуманитарной хозяйственной деятельности и реализуемой совместными действиями фирм и государства;
  • культурные — конкурентные преимущества производителей, обусловленные историческими и культурными связями стран, позволяющие фирмам поддерживать рынки сбыта и ресурсов.

В настоящее время трудно представить себе какую-либо сферу человеческой деятельности, где не существовало бы непрерывной конкурентной экономической борьбы. Значит, ни один тип конкурентного преимущества (или их комплекс) не будет достаточным или долговременным, если производитель не сумеет: во-первых, защитить себя от проникновения на свой рынок соперников, во-вторых, своевременно предусмотреть изменения рыночной конъюнктуры; в-третьих, оценить свои возможности адекватно отреагировать на изменившееся состояние рынка; и, наконец, провести мероприятия подстройки внутрикорпоративных отношений под изменившиеся рыночные условия.

Таким образом, способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде (лучше — с положительной динамикой возрастания), также является фактором конкурентного преимущества производителя, который мы назовем конкурентоспособностью компании.

Взаимосвязи внутри компании и реакция компании на изменения внешней среды

Зависит ли конкурентоспособность компании от ее модели управления и степени внутреннего взаимодействия между ее функциональными подразделениями?

Несвоевременная реакция компании на изменения внешней среды несет ей реальный финансовый ущерб. Для того чтобы реакция компании на изменения, происходящие в окружении, была синхронной или опережающей, компании подстраивают свою структуру в сторону увеличения ее динамичности и управляемости. Настройке также подвергается система управления предприятием и внутренними связями, которые играют важнейшую роль в поддержании высокой конкурентоспособности компании. Для иллюстрации зависимости конкурентоспособности компании от ее внутренней структуры рассмотрим две граничные модели управления. Будем считать, что все многообразие форм управления современными компаниями укладывается в диапазон, образуемый двумя предлагаемыми вариантами.

Первый вариант управления компанией (А)

Рассмотрим крупную вертикально интегрированную компанию, организованную по дивизиональному принципу. Предположим, что главный менеджер (штаб или управляющий дивизион) полностью отслеживает складывающуюся рыночную ситуацию, непрерывно информирован о технологических новациях в сфере деятельности компании, распределяет ресурсные потоки, генерирует управленческие распоряжения для подчиненных подразделений и жестко контролирует их исполнение. Взаимодействие между подразделениями компании строго регламентировано. Подразделения не обременены контактами с внешней средой. Они только исполняют свое функциональное (технологическое) предназначение.

Предлагаемая модель представляется оптимальной с точки зрения управляемой структуры, где есть только один управляющий элемент, а остальные структурные блоки компании заняты непосредственным производством.

Практики современного менеджмента отмечают, что жесткие управленческие структуры приводят к возникновению острой внутрифирменной конкуренции между подразделениями компании, что вовсе не является целью организации управленческой структуры компании, а, наоборот, ослабляет конкурентные позиции по отношению к внешним соперникам . Явление конкуренции подразделениями хорошо объясняется при использовании результатов исследований социальной психологии, которая рассматривает компанию как социальную группу индивидов, объединенных общей целью, но где индивиды принадлежат группе не всей своей личностью, а только теми ее аспектами, которые связаны с социальными ролями, выполняемыми в данной группе .

В условиях единоначалия в социальной группе особую роль приобретает личность лидера. Вокруг него образуется доминирующий актив, который определяет характер функционирования всей группы. Очевидно, что именно актив становится инициатором возникновения жесткой конкуренции в социальной группе за право занять наиболее доминирующее положение в активе.

В нашем случае явление конкуренции внутри компании будет проявляться в отношении к ограниченности распределяемых руководителем ресурсов, в виде борьбы за доступ к сверхнормативным ресурсным квотам, что влечет за собой появление производственных подразделений, работающих на условиях льготных режимов, и подразделений-«золушек», испытывающих постоянные трудности в производственном обеспечении. Если рассматривать компанию как совокупность первичных социальных групп, т.е. отдельных дивизионов (мезоуровень), то при рассмотрении межгрупповых взаимоотношений отмечено, что доминирующей в этом случае является стратегия соперничества между группами. Это еще раз подтверждает негативную тенденцию дифференциации в развитии компании.

Эволюционная концепция развития управления предполагает, что в результате растущей нестабильности внешней среды, где в качестве ключевых факторов, определяющих характер внешней нестабильности, рассматриваются усиление дифференцированности потребительского спроса, а также ускорение обновления продукции и технологии, компания вынуждена будет изменяться и адаптироваться, поскольку жесткие управленческие структуры не обладают способностью быстрого принятия решений в силу не только консервативности менеджеров, но и склонности к консерватизму всех людей вообще. Как следствие, растет важность гибкости структуры, которая может быстро меняться, перестраиваться, в частности переходить на выпуск новой продукции .

Таким образом, жесткая структура управления, при столкновении с быстроизменяющейся внешней средой, в целях сохранения конкурентоспособности, стремится видоизмениться в сторону децентрализованной системы управления бизнесом.

Второй вариант управления компанией (В)

Рассмотрим вариант управления корпорацией, созданной исходя из целей удержания занимаемого рыночного сектора, построенной (для упрощения понимания процессов оптимизации управления) по принципу технологической зависимости подразделений. Пусть все подразделения компании имеют неограниченную степень свободы в выборе путей диверсификации производства и ориентируются на мгновенную рыночную конъюнктуру.

В этом случае, на первый взгляд, мы имеем очень демократическую систему управления производством, когда менеджмент каждого из подразделений непосредственно контактирует с рыночной сферой, воспринимает сигналы, приходящие из внешней среды, производит оптимизацию всех сторон деятельности своего производства. Таким образом, во втором варианте происходит автоматическая подстройка деятельности под изменяющуюся внешнюю среду.

Однако в данном случае мы будем наблюдать адаптацию всех отдельных элементов системы, но не компании как единой системы. В случае неограниченной свободы маневра любого из элементов системы рыночная конъюнктура может сделать выгодным уход на производство продукта, не имеющего ценности для смежника компании. Такой уход будет означать разрыв единой технологической цепочки производства, необходимость перехода на обходные технологии, расходы на поиск новых партнеров и т.д., потерю позиций на занимаемом секторе рынка.

Для страхования от подобных эксцессов, в целях предупреждения снижения конкурентоспособности всей компании, руководство по необходимости вынуждено строить рамочные ограничения внутри компании как единого экономического комплекса, что означает возникновение управляющей иерархической надстройки, наделенной контрольными и управляющими функциями.

Таким образом, «абсолютно демократичная» система взаимодействия внутри крупномасштабного производства продукции и/или услуг посредством ориентации исключительно на рыночные сигналы, воздействующие непосредственно на функциональные элементы структуры, смещается в сторону ослабления «демократии» управления и усиления жесткой иерархии.

Практика ведения крупного современного бизнеса демонстрирует нам многочисленные примеры объединения предприятий для решения различных общих отраслевых проблем. Существуют различные теоретические описания и обоснования объединительных тенденций . На рынке с фиксированным объемом продаж предприятие может увеличить свою долю только за счет уменьшения доли других предприятий. Объединение в корне меняет поведение участников рынка. Им уже выгоднее не делить одни и те же базовые сегменты рынка, а увеличивать и развивать их за счет фокусировки своих продуктов под потребности разных отраслей и совместной разработки новых, пользующихся спросом товаров.

Совместное проведение маркетинговых исследований и НИОКР, использование передовых управленческих и производственных технологий позволяет: оттеснять иностранных производителей, разрабатывать новую продукцию, формировать новые потребности, расширять старые рынки, формировать и осваивать новые, заключать партнерские соглашения о разделе рынков, совместно использовать ресурсы и т.д.

Мы видим, что в условиях современного рынка в обеих рассмотренных выше граничных моделях управления в целях сохранения конкурентоспособности компании видоизменяются методы взаимодействия внутри нее. Причем движение в изменениях идет во встречном направлении внутрь диапазона.

Очевидно, что оптимизация системы управления и внутреннего взаимодействия произойдет тогда, когда в результате противодействия двух тенденций — дифференциации и интеграции — во внутренних взаимоотношениях установится относительный баланс двух противоположных тенденций. Этот баланс является закономерностью, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие социальной группы . В крупной компании установление баланса во взаимоотношениях и взаимодействии функциональных подразделений, входящих в состав сложной экономической структуры — компании, будет означать установление максимально возможной для корпорации степени конкурентоспособности с точки зрения управляемости и внутренней устойчивости. Следовательно, конкурентоспособность компании зависит в том числе и от факторов взаимодействия предприятий, входящих в ее состав.

Конкурентоспособность — это определяемый показатель, характеризующий устойчивость компании к изменениям внешней среды

Поскольку ранее мы определили, что, во-первых, конкурентоспособность является одним из показателей экономико-хозяйственной деятельности компании, определяющим ее настоящее и перспективное состояние на рынке, и, во-вторых, конкурентоспособность компании зависит от степени взаимодействия и оптимальности внутренних связей, следовательно, верным будет утверждение о том, что в случае выполнения задания планового показателя конкурентоспособности компании, можно отрегулировать внутренние связи оптимальным образом.

Тогда основной задачей настройки системы управления и внутреннего взаимодействия является построение ее количественной оценки, адекватно отображающей показатель конкурентоспособности компании в динамической внешней среде. На наш взгляд, конкурентоспособность компании должна оцениваться системой показателей или комплексным (интегральным) показателем.

Задача формализации комплексного показателя конкурентоспособности, очевидно, должна вестись в зависимости от глубины исследования состояния рынка, в направлении разработки стандартов для компании или отрасли конкурентоспособности, привязанных для конкретного рыночного пространства и отображающих сферу деятельности компании. На первый взгляд кажется, что далеко не любой вид человеческой деятельности может быть описан и стандартизирован. Но, вероятно, и не нужно языком аналитических формул и мнемоникой цифр и знаков пытаться описать абсолютно все виды жизнедеятельности. Речь идет о том, что для менеджера, производящего анализ мгновенного состояния его компании на рынке и принимающего решение о дальнейших путях развития компании, были понятны координатная система, в которой находится его компания, и векторы дальнейшего развития. А для этого необходимо разработать и описать понятные показатели, применимые в разработке стратегии развития и оперативной оценке складывающейся рыночной ситуации.

Для определения местоположения компании на поле показателей конкуренто-способности необходимо применять современные методы маркетинговых исследований, которые позволят с допустимой точностью определить значение конкурентных преимуществ компании на занимаемом (или планируемом для захвата) сегменте рынка.

В теории экономического анализа разработаны и успешно используются на практике методы факторного анализа хозяйственной деятельности крупных предприятий. С применением этого метода стандартно решается задача определения вклада каждого подразделения в совокупный показатель компании. Если воспользоваться известным методом для применения его к решению задачи определения показателя конкурентоспособности, мы сможем определить вклад каждого структурного подразделения.

Далее, стандартным методом обратного факторного анализа можно рассчитать необходимые изменения в деятельности каждого подразделения в случае задания желаемого значения интегрального показателя конкурентоспособности.

Таким образом, в руках у менеджмента компании может появиться инструментарий, позволяющий моделировать и оценивать динамичные процессы для выработки показателей конкурентоспособности компании.

Процесс управления конкурентоспособностью в зависимости от параметров внутреннего состояния компании выстраивается по следующему алгоритму.

Первое. Выработка интегрального показателя (шкалы) конкурентоспособности компании.

Второе. Определение факторов и зависимостей влияния внутрифирменного взаимодействия на интегральный показатель конкурентоспособности компании.

Третье. Выбор желаемого положения компании на рынке через задание планового интегрального показателя конкурентоспособности компании.

Четвертое. Расчет и определение необходимых изменений во внутренней структуре и внутреннем взаимодействии для достижения желаемого интегрального показателя конкурентоспособности компании.

Пятое. Оценка необходимых затрат на проведение мероприятий по изменению структуры управления и взаимодействия. В случае невозможности проведения необходимых затрат следует смена желаемого значения интегрального показателя конкурентоспособности компании и проведение новых расчетов.

Очевидно, что применение указанного алгоритма носит итерационный характер, что связано с необходимостью поиска оптимального решения структуры управления и внутреннего взаимодействия.

На основе изложенного можно констатировать:

  • конкурентоспособность — это определяемый показатель, характеризующий устойчивость компании к изменениям внешней среды.
  • конкурентоспособность компании зависит в числе прочих факторов и от степени взаимодействия предприятий в составе современной компании.
  • путем проведения экономического анализа можно настроить оптимальную с точки зрения конкурентоспособности модель взаимодействия предприятий в составе современной компании.

Литература

  1. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. — М.: Олимп-Бизнес, 2002.
  2. Огородов С. Роль государства в повышении конкурентоспособности российских производителей. // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 1.
  3. Люк М. Чего не хватает российскому менеджменту? // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 4.
  4. Андриенко Е.В. Социальная психология. — М.: Изд. центр «Академия», 2000.
  5. Калихман С., Хорькова Н. Управление децентрализацией на предприятии. //Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 4.
  6. Тренев Н.Н. Концепция повышения конкурентоспособности электротехнической продукции путем объединения предприятий электротехнической продукции. // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 3.
  7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 1994.

Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2003

«Многоугольник конкурентоспособности» — метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности продукции.

В статье мы предлагаем на готовом примере разобрать построение многоугольника конкурентоспособности предприятия. У статье также прилагается удобный шаблон, с помощью которого вы можете построить многоугольник конкурентоспособности для продукта вашей компании.

Пример построения и использования многоугольника конкурентоспособности

Использовать метод построения многоугольника конкурентоспособности на практике очень просто! Для этого достаточно пройти три последовательных этапа анализа.

Сперва определите ключевые критерии товара компании, которые влияют на приверженность и удовлетворенность товаром, прибыль от продажи товара и привлекательность товара для целевой аудитории. Затем оцените конкурентоспособность вашего товара и товара конкурентов по 10-ти бальной шкале, где 1 — самый низкий балл, а 10 — максимальный балл. И в заключении составьте план действий по улучшению конкурентоспособности товара по тем критериям, которые ниже конкурентов.

На практике этот процесс выглядит следующим образом:

Готовые решения

Вы можете скачать шаблон для построения многоугольника конкурентоспособности в разделе Готовые шаблоны по маркетингу

comments powered by

Закон распределения дискретной случайной величины можно изобразить графически, для чего в прямоугольной системе координат строят точки М1 (Х1; Р1), M2(X2; Р2). • • • Mn(Хn; Рn) (Xi—-возможные значения X, Pi—соответствующие вероятности) и соединяют их от­резками прямых. Полученную фигуру называют

многоугольником распределения. Задача 164. Дискретная случайная величина X задана зако­ном распределения:

X 1 3 6 8

р 0,2 0,1 0,4 0,3

Построить многоугольник распределения.

Как построить многоугольник распределения в Excel

В Excel имеются средства для создания графиков и диаграмм, с помощью которых вы сможете в наглядной форме представить зависимости и тенденции, отраженные в числовых данных. Кнопки построения графиков и диаграмм находятся в группе Диаграммы на вкладке Вставка (Рис.1).

Для того чтобы построить многоугольник распределения сначала нужно сформировать таблицу, например так (Рис.2).

Далее просто выделяем нужные нам ячейки и выбираем тип графика который надо построить (Рис.3).

В результате мы получи многоугольник распределения с которым сможем производить дальнейшие действия Рис.4.

Для тех кому облом учить Excel, даем готовый шаблон (калькулятор) для построения многоугольника распределения, скачать шаблон бесплатно.

Задания на тему: «Многоугольник распределения» для самостоятельного решения.

165. Дискретная случайная величина X задана зако­ном распределения:
а) X 2 4 5 6 б) X 10 15 20
р 0,3 0,1 0,2 0,4 р 0,1 0,7 0,2
Построить многоугольник распределения

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *