Менеджер по продажам обучение

Как правильно разработать план обучения персонала?

Ответ на вопрос:

План обучения персонала – документ, в котором фиксируют планируемые мероприятия по обучению сотрудников (групп сотрудников) по конкретным направлениям на определенный период времени (квартал, год).

Чтобы составить план обучения персонала, необходимо:

  • выявить потребность в обучении персонала;
  • определить предварительный размер бюджета на цели обучения персонала;

    Подробнее о каждом шаге разработки плана см. ниже. Также см. Как разработать индивидуальный план развития сотрудника. Образцы документов доступны по ссылкам.

    Подробности в материалах Системы Кадры:

    Как составить план обучения персонала

    Н.Г. Бармакова. Натэлла Бармакова, преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ МИРБИС

    Назначение плана обучения

    План обучения персонала является основным документом для специалиста, ответственного за обучение персонала в организации. Именно на основании плана реализуют как внешние, так и внутренние программы обучения сотрудников организации.

    План обучения позволяет:

    Разработчики плана

    План по обучению персонала составляет специалист службы персонала, ответственный за обучение персонала в организации, совместно с руководителями подразделений и непосредственными руководителями обучаемых сотрудников. Утверждает план обучения руководитель службы персонала или руководитель организации.

    Реализуют план ответственный за обучение персонала в организации и ответственные специалисты в каждом структурном подразделении (если такие назначены). Контролирует выполнение плана руководитель службы персонала.

    Содержание плана обучения

    Содержание плана обучения персонала в каждой организации выбирают самостоятельно, при этом рекомендуется включить в него следующие сведения:

    Подготовка к составлению плана

    Перед тем как составлять план обучения персонала, необходимо:

    • разработать систему обучения персонала и программы обучения для конкретных сотрудников или групп сотрудников;
    • в случае привлечения внешних обучающих организаций сделать мониторинг цен на данные услуги и выбрать наиболее подходящий вариант сотрудничества;
    • определить содержание плана;
    • составить предварительный вариант, согласовать его с руководством и основными участниками процесса.
      • спланировать все действия по обучению персонала и время на их реализацию;
      • распланировать рабочее время сотрудников на обучение (по согласованию с их непосредственными руководителями);
      • спланировать все затраты на обучение персонала (составить бюджет на обучение персонала);
      • по общему анализу обучающих мероприятий соотнести (перепроверить) цели обучения и стратегические цели организации;
      • более легко контролировать и курировать процесс обучения персонала.
      • направление и тему обучения;
      • данные обучаемых (Ф.И.О., должность, структурное подразделение и т. д.);
      • форму обучения;
      • дату начала обучения и продолжительность учебного курса;
      • данные провайдера и стоимость обучения (если обучение внешнее);
      • отметку о выполнении планируемого мероприятия и место для комментариев в случае необходимости.
    • выявить потребность в обучении персонала;
    • определить предварительный размер бюджета на цели обучения персонала;
  • разработать систему обучения персонала и программы обучения для конкретных сотрудников или групп сотрудников;
  • в случае привлечения внешних обучающих организаций сделать мониторинг цен на данные услуги и выбрать наиболее подходящий вариант сотрудничества.

Если в организации разрабатывают индивидуальные планы развития сотрудников, рекомендуется сделать анализ данных планов и информацию, зафиксированную в них, скомпоновать в план обучения.

Если же план обучения ранее никогда не составляли, то рекомендуется для первого периода внедрения системы обучения персонала составлять точный план обучения персонала сначала на месяц, затем на квартал и только потом на год.

Потребность в обучении

Составьте план обучения на основании данных, полученных в результате выявления потребностей в обучении персонала, а также на основании:

  • требований или рекомендаций по обучению и повышению квалификации персонала, которые содержатся в приказах и распоряжениях руководства организации;
  • рекомендаций, которые составляют специалисты по развитию персонала по согласованию с непосредственными руководителями обучающихся;
  • рекомендаций по результатам оценки персонала (аттестации);
  • аргументированных с точки зрения производственной необходимости предложений сотрудников организации о проведении обучения, полученных в ходе регулярного сбора информации о потребностях персонала в обучении.

Подробнее о выявлении потребности в обучении персонала см. Как выявить потребность в обучении персонала.

Список мероприятий

После выявления потребностей в обучении персонала разработайте список планируемых мероприятий по обучению персонала для каждого подразделения или группы сотрудников.

Составьте список мероприятий в табличной форме в произвольном виде.

Учтите в списке следующие основные виды обучения:

  • первичное обучение лиц, принятых на работу;
  • ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;
  • периодическое обучение (в соответствии с потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичности) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном для эффективного исполнения их должностных обязанностей;
  • обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).

Также включите в список мероприятий обучение технике безопасности и дополнительные корпоративные обучающие программы, например, тренинги по внедрению корпоративных ценностей, вводные курсы и т. д.

Совет: сохраняйте информацию о заинтересовавших курсах, семинарах, тренингах, проводимых внешними обучающими компаниями, которые в данный момент не были включены в план обучения, но потенциально могут быть полезными в дальнейшем.

Электронная база с темами курсов, содержанием обучения и координатами обучающей организации позволит ускорить поиск нужной программы обучения в случае, если срочно понадобится заменить один вариант обучения на другой.

Согласование плана

После составления планируемого списка мероприятий по обучению персонала разошлите данную информацию в структурные подразделения непосредственным руководителям обучаемых. При необходимости приложите краткие описания каждой программы (курса) обучения.

Непосредственные руководители после получения предварительного списка обучающих мероприятий сотрудников подчиненного подразделения (отдела) оценивают с точки зрения производственной необходимости актуальность программ обучения и проверяют возможность полного или частичного освобождения обучающихся от работы для прохождения обучения.

Далее руководители фиксируют свои комментарии (одобрено или нет и причину отказа) на отдельном листе либо в таблице со списком мероприятий и высылают на рассмотрение руководителям высшего звена, которые также проводят оценку целесообразности предложенного обучения сотрудников.

После прохождения всех этапов согласования информацию о планируемых мероприятиях по обучению сотрудников возвращают ответственному за обучение, который на основании данной уточненной информации разрабатывает сводный план обучения сотрудников организации на очередной год. Сводный план обучения персонала оформляют в произвольной форме.

Бюджет на обучение

После того как сводный план сформирован, определите общую планируемую сумму на обучение персонала и соотнесите ее с финансовыми возможностями организации. Сделайте на основании сводного плана обучения бюджет на обучение персонала и согласуйте его с финансово-экономическим отделом (бухгалтерией) и руководителем организации.

Совет: заранее закладывайте в бюджет на обучение персонала дополнительные средства на внеплановое обучение.

Статистика показывает, что около 20 процентов фактически затраченных средств на обучение персонала различные организации тратят на внеплановое обучение, связанное в большинстве случаев или с внутренними изменениями бизнес-процессов организации, или с внешними изменениями бизнес-среды.

В связи с этим при составлении плана и расчете бюджета на обучение персонала рекомендуется закладывать некую сумму (в зависимости от возможностей организации, но не менее 10 процентов от планируемого бюджета) на внеплановое обучение.

Утверждение плана обучения

После утверждения бюджета на обучение персонала утвердите план на обучение персонала у руководителя службы персонала (если он наделен такими полномочиями) или у руководителя организации.

Оригинал утвержденного плана храните в службе персонала. Копию плана разошлите руководителям всех подразделений (отделов), сотрудники которых включены в план.

Изменение плана

Утвержденный план обучения в зависимости от обстоятельств можно корректировать (дополнять, сокращать, уточнять и т. д.) в течение всего года. Для этого непосредственному руководителю обучающихся сотрудников необходимо в соответствии с разработанным регламентом подать в службу персонала заявление на внеплановое обучение подчиненных сотрудников.

Заявку необходимо оформить в произвольной форме и включить в нее причину возникновения потребности, сведения о необходимой программе обучения и данные об обучаемом сотруднике.

Разработайте и утвердите регламент работы с заявками на внеплановое обучение. В регламенте укажите последовательность движения документа, ответственных лиц и сроки рассмотрения заявки в соответствующих подразделениях (чаще всего в бухгалтерии и службе персонала организации).

Реализация плана

Для реализации мероприятий по плану обучения при наступлении календарного года необходимо регулярно производить актуализацию запланированных мероприятий на каждый квартал.

Для этого рекомендуется начиная с 5-го числа месяца, предшествующего кварталу, направлять непосредственным руководителям напоминания о запланированных мероприятиях по обучению подчиненных сотрудников и информировать их о крайних сроках приема заявок на внеплановое обучение.

Как разработать индивидуальный план развития сотрудника

Н.Г. Бармакова

Цели плана развития

План развития представляет собой документ, в котором фиксируют подробный алгоритм действий по развитию необходимых качеств, знаний и навыков сотрудника, повышающих его личную эффективность на рабочем месте.

Как правило, план составляют на срок от трех месяцев до одного года, в редких случаях план может быть составлен до трех лет. Оптимальным является создание индивидуального плана в качестве элемента комплексной системы адаптации, мотивации, обучения и оценки персонала. В этом случае индивидуальный план развития будет полезен как сотруднику, так и организации.

Преимущества и недостатки работы по плану развития см. в таблице.

Типы плана

Различают два типа планов развития:

  • стандартный;
  • индивидуальный.

Стандартный план развития

В стандартный план развития включают перечень мероприятий по развитию перечня компетенций, которыми должны обладать определенные сотрудники для эффективной работы в конкретной должности или функции. При этом личные особенности сотрудника не учитывают.

Различают два вида стандартного плана развития:

  • иерархический, когда развитие сотрудников направлено на достижение ими знаний определенного профиля и уровня (например, уровня начальника цеха, производственного мастера и пр.);
  • соотносящийся с конкретными задачами, когда у сотрудника развивают навыки и конкретные функции (например, навыки продажи, оказания определенных услуг и пр.).

Данные планы развития целесообразно применять только при одинаковых исходных условиях, как в рабочих процессах, так и в уровне знаний и навыков сотрудников. Чаще стандартные планы служат основой для индивидуальных планов развития, их редко применяют как основной инструмент развития сотрудников.

Индивидуальный план развития

Индивидуальный план развития в отличие от стандартного плана учитывает индивидуальные качества сотрудника и специфику конкретной рабочей ситуации. Оформляют план развития в произвольной форме.

Содержание индивидуального плана развития в каждой организации разрабатывают самостоятельно. При этом рекомендуется в план включить следующую информацию:

  • данные о сотруднике (Ф.И.О., должность, структурное подразделение и пр.);
  • компетенции, которыми сотрудник обладает на данный момент времени;
  • цели развития сотрудника (перемещение на другую должность, повышение грейда и т. д.);
  • компетенции, которые необходимо развить;
  • перечень мероприятий, позволяющих развивать необходимые компетенции;
  • варианты стажировки или обучения, которые позволят ознакомиться с необходимыми функциями должности;
  • результат, который должен быть достигнут в процессе стажировки или обучения;
  • сроки развития компетенции;
  • факт исполнения индивидуального плана развития и комментарии.

Для создания и реализации эффективных планов развития сотрудников организации соблюдайте 12 основных принципов, представленных в таблице.

Выбор сотрудников для развития

Самостоятельно определите категорию сотрудников, для которых целесообразно планировать индивидуальное развитие. Рекомендуется включить в данную категорию:

  • ключевых специалистов организации;
  • сотрудников, выдвинутых в кадровый резерв, или претендентов на высокие должности;
  • руководителей всех уровней.

Выбор сотрудников сделайте на основании результатов проведенной оценки персонала (или аттестации), рекомендаций руководителей или самостоятельной экспертной оценки. Стремитесь собрать максимум информации о сотрудниках, это позволит легче сделать правильный выбор.

Пример выбора сотрудников для разработки индивидуального плана развития

В организации «Альфа» для сотрудников, проявляющих желание повысить уровень своего мастерства, но не способных и не желающих быть руководителями, предоставляют возможность профессионального (горизонтального) роста. Таким сотрудникам дают возможность осваивать новые знания и навыки в области своего функционала или в смежных областях, стать наставниками, участниками или руководителями новых проектов и инновационных групп.

Для данных сотрудников составляют перечень обучающих мероприятий и не разрабатывают детальный план развития. Выполнение обучающих мероприятий отслеживает непосредственный руководитель сотрудников и ответственный за обучение сотрудников.

Для перспективных сотрудников, не только стремящихся к развитию, но и желающих занять руководящие должности, а также для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, разрабатывают подробный индивидуальный план развития сроком на два-три года.

Ответственные за разработку

Индивидуальный план развития разрабатывают совместно непосредственный руководитель и сотрудник, для которого делают план. Часто в данном процессе принимает участие специалист, ответственный за обучение и развитие персонала организации. Иногда приглашают внешних консультантов, специализирующихся на развитии персонала.

При этом всем участникам разработки рекомендуется ответить на ряд вопросов, представленных в таблице.

Распределение обязанностей по разработке плана в каждой организации определяют самостоятельно в зависимости от структуры и специфики организации. При этом существуют определенные рекомендации по распределению данных обязанностей, которые представлены в таблице.

Совет: стремитесь так организовать работу по разработке плана развития, чтобы сотрудник самостоятельно составил план, а руководитель выступил в роли помощника, эксперта и наставника.

Это гарантирует, что сотрудник будет более мотивирован прикладывать усилия для качественного исполнения плана развития.

Часто готовый план, спущенный «сверху», сотрудник или исполняет формально, или не выполняет вообще.

Разработка плана

После того как были выбраны сотрудники для развития, организуйте каждому индивидуальную встречу с непосредственным руководителем для обсуждения перспектив дальнейшего его продвижения в организации.

Необходимо выяснить потребности сотрудника, его мотивацию на личное развитие (узнать, чего хочет сотрудник и как он видит свое развитие в организации). На основании данной информации разработайте для него программу мотивирования на обучение.

На встрече расскажите сотруднику о том, что готова предложить ему организация для его развития, какие инструменты развития, формы обучения, льготы во время учебного курса и т. д.

В результате беседы у сотрудника должно сложиться впечатление, что его потребности и интересы важны для организации и что она готова предложить ему современные эффективные инструменты развития.

Обсудите с сотрудником его сильные и слабые стороны. Это позволит вместе выбрать оптимальную стратегию развития: подтягивать слабые стороны или совершенствовать сильные.

Важно выбирать для плана развивающие мероприятия, которые максимально учитывают специфику деятельности сотрудника. Например, если сотрудник часто проводит переговоры, поставьте ему в план программы по улучшению презентационных навыков, которые он будет сразу же закреплять на практике в своей повседневной работе.

Если в план включили новые для сотрудника действия для развития новых компетенций, знаний, навыков, то первостепенно проверьте, как это поможет улучшить его основную деятельность, и продумайте, как можно закрепить на практике данные компетенции (знания, навыки) в ближайшее после обучения время. Например, развивая навыки командной работы и лидерства, включите сотрудника в состав проектной группы в качестве организатора работы. Таким образом, сотрудник будет трудиться над целями организации и в то же время развивать требуемые качества, осваивая новую для себя роль.

Вопрос из практики: как повысить качество разработки индивидуального плана развития

Для повышения качества составления индивидуального плана развития рекомендуется:

  • научить руководителей проводить оценочное собеседование и составлять план развития; регулярно повышать их знания о методах и формах развития персонала, особенно на рабочем месте;
  • специалистам службы персонала помогать руководителям проводить оценочные собеседования и составлять план развития либо приглашать для помощи руководителям профессиональных коучей;
  • специалистам службы персонала проводить аудит разработанных планов развития и совместно с руководителями сотрудников в случае необходимости корректировать данные планы;
  • приводить руководителям примеры из практики развития персонала других организаций, вселять в них веру в успех и необходимость данной процедуры.

Также можно подготовить для руководителей пособие, в которое включить:

  • советы по развитию персонала на рабочем месте;
  • перечень курсов, семинаров, обучающих программ и внешних поставщиков (тренинговых компаний, университетов и т. д.);
  • список книг по теме развития персонала;
  • перечень фильмов, специализированных на оценке и развитии персонала.

Реализация плана

Реализация плана развития происходит благодаря совместным усилиям сотрудника, его непосредственного руководителя и ответственного за обучение и развитие персонала организации.

В ходе реализации плана развития обязательно организуйте сотруднику доступ ко всем необходимым ресурсам, которые могут понадобиться ему для развития требуемых качеств.

Перечень ресурсов определите еще на стадии развития плана. В основном к ресурсам относят:

  • специализированные тренинги, конференции, семинары и мастер-классы, направленные на развитие и отработку требуемых качеств;
  • возможность общения и обмена опытом с более опытными коллегами, получение от них развивающей обратной связи;
  • специальная литература (книги, журналы, доступ к электронным информационным ресурсам по теме развиваемого навыка);
  • доступ к техническому оборудованию (в случае необходимости развития технических навыков);
  • дополнительные ресурсы, которые может предложить организация.

Также при реализации плана развития необходимо учитывать возможные проблемы и риски, которые могут возникнуть при обучении сотрудника.

Возможные проблемы и риски

При реализации плана развития необходимо оценить вероятность возникновения основных проблем, представленных в таблице.

Также необходимо учесть следующие возможные риски:

  • отмена обучающего мероприятия по непредвиденным причинам, например, в связи с увольнением, болезнью внутреннего тренера и т. п.;
  • прекращение отношений с обучающей компанией, например, по причине сокращения расходов на обучение, предоставления некачественных услуг и т. п.;
  • сокращение или замораживание бюджета на обучение;
  • вытеснение бизнес-целями целей индивидуального плана развития.

Чтобы эти риски были управляемыми, продумайте, как можно поддержать сотрудников и руководителей в ходе выполнения индивидуального плана.

Контроль выполнения плана

Текущий контроль реализации плана развития сотрудника выполняет ответственный за обучение и развитие персонала организации. Периодический (раз в месяц, квартал) контроль осуществляет непосредственный руководитель сотрудника. Для этого руководитель встречается с сотрудником и в личной беседе оценивает изменения в уровне компетенций сотрудника, предоставляет обратную связь, а сотрудник, в свою очередь, выясняет интересующие вопросы, делится своими впечатлениями, предлагает варианты совершенствования процесса обучения.

Напоминайте руководителям и сотрудникам о необходимости проверки выполнения индивидуальных планов развития сотрудников с помощью корпоративного издания (электронного, печатного) и сайта, рассылки по электронной почте и телефонных звонков.

Рассылку для сотрудников оформите в виде письма с вложенным планом развития. В тексте письма укажите, что сотруднику необходимо поставить галочки в строках плана с выполненными мероприятиями и отправить его обратно по указанному адресу. Либо в письме предупредите сотрудников и руководителей, что до очередной процедуры проверки плана развития осталось столько-то дней.

Для закрепления в сознании сотрудников идеи о важности развития персонала и контроля над данным процессом можете разместить на корпоративном сайте записи выступлений первых лиц организации о важности профессионального развития и месте плана развития в нем.

Корректировка плана

Так как запланированные действия не всегда могут быть реализованы в полной мере и в указанные сроки, то рекомендуется для более эффективного выполнения плана развития корректировать его не реже одного раза в квартал или полугодие. Для этого регулярно проводите оценку результатов развития сотрудников в виде индивидуальной беседы, тестирования, анализа выполнения поставленных задач и т. д.

К основным причинам корректировки плана развития относят:

  • преждевременное должностное повышение сотрудника в связи с неожиданным освобождением резервной вакансии, на которую тот претендовал (в этом случае часто уменьшают количество теоретической подготовки и делают упор на приобретение необходимых для руководителя практических навыков);
  • отсутствие у сотрудника свободного от работы времени для прохождения обучения (корректируют время посещения обучения, сокращают количество программ, меняют формат обучения на заочный или дистанционный и т. д.);
  • сложность усвоения сотрудниками учебного материала (облегчают учебный материал, увеличивают время на обучение, переносят обучение на предыдущую ступень обучения и т. д.);
  • низкая мотивация сотрудника (разрабатывают программы по мотивированию сотрудника к обучению);
  • формальное выполнение плана развития, без фактического улучшения уровня знаний и навыков у сотрудника и т. д.

Как дурят продавцов на тренингах по продажам

Звонит мне вчера женщина и спрашивает:

— Вы можете меня научить на тренера по продажам?
— А вы кто?
— Я психолог.
— Простите, а вы продавать умеете?
— Нет, но вы меня сначала научите продавать, а потом я включу тренинг по продажам в свою программу.

Эти слова в последние годы я слышу снова и снова, от разных людей. Рынок развивается, и бизнесмены почувствовали слабинку в области продаж, создав бешеный спрос на соответствующие тренинги. А спрос, как известно, рождает предложение. И потянулись с этим предложением различные люди, и выстроились в очередь перед заказчиками — выбирайте тренера, люди добрые.

Звонок потенциального клиента ко мне на фирму. Трубку берёт менеджер. Я стою рядом и слышу разговор:

— Тренинги по продажам проводите?
— Проводим.
— А тренер кто?
— Мальчиков Вадим Викторович, наш руководитель.
— Понимаю, но я не это спрашиваю. Он психолог?
— Нет.
— О-о, слава богу! Можно назначить с ним встречу?

Меня заинтересовала ситуация, и я провел опрос среди своих клиентов. Около 80% сказали, что не доверяют психологам, так как те скорее теоретики, чем практики. Несколько человек рассказали ситуацию, когда «тренер по продажам» не мог ответить на вопросы аудитории, относящиеся к продажам, но выходящие за рамки программы тренинга.

Если посмотреть в Интернете, сейчас проводится огромное количество «тренингов для тренеров по продажам». Судя по всему это деятельность либо строится по типу «слепой ведёт слепого», либо «я сделаю на тебе бабки, потому что ты дурак».

Вот типичный пример (взял из Интернета):

Тренинг для тренеров «ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ТРЕНЕР ПО ПРОДАЖАМ».

Цель программы:

Участники демонстрируют осознанное поведение тренера стандартного европейского уровня

Задачи. По окончанию программы каждый участник будет способен:

Описать место тренинга в современном российском контексте, роль тренера и принципы профессии. Определить и проанализировать потребности в обучении и перевести их в описательные задачи на тренинг. Создать программу тренинга (комбинацию методов обучения в хронологической последовательности) исходя из поставленных задач. Провести тренинг, демонстрируя профессиональное поведение во время каждого метода обучения (лекция, дискуссия, ролевая игра и т.п.). Оценить результаты тренинга на двух уровнях: участника и компании.

Стоимость тренинга 1600 долларов с человека.

Продолжительность 3 месяца (из них 7 дней тренинги, остальное время домашнее чтение книг)

Вы заметили цель этой программы и её смысл? Тренер должен научиться профессионально себя вести на тренинге. Не продажам учить, а создать хорошее впечатление о себе. Может, хоть помидором не кинут…

Примечательно в этой программе то, что о продажах в ней ни слова, хотя тренинг называется «Профессиональный тренер по продажам». Наверное, даже сертификат выдают. Я, кстати, привел её полностью, не урезая.

Спрашивается, если человек никогда ничего не продавал, кого он сможет научить после такой программы? Тех ребят, которые в продажах за 5-10 лет намотали сотни тысяч километров, повидали тысячи клиентов и пропустили через свои усталые руки по несколько сотен тысяч долларов? Да эти ребята такого новоявленного «профессионального тренера» заставят дрожать мелкой дрожью и мочиться в штаны каждые 5 минут.

Часто слышу от клиента такие слова:

— А вы не боитесь проводить у нас тренинг? А то был тут до вас один тренер, так наши зубры его просто разорвали. Теперь они на все тренинги смотрят скептически…

На корпоративных тренингах часто аудитория смешанная, на них присутствует и руководство, и новички, и продавцы с большим опытом. Вот тут-то и должен проявиться опыт тренера в реальных ситуациях, так как участники непременно будут задавать практические вопросы.

Поймите правильно. Я никогда не ругаю тренеров по продажам, я их всех очень уважаю. Мой праведный гнев падает на головы шарлатанов, которые не являются «тренерами по продажам», а просто мимикрируют под них, приспосабливаясь к спросу, существующему на рынке, как хамелеон изменяет цвет, подстраиваясь под окружение. Но хамелеон не становится цветком, просто оттого, что залез на клумбу. А настоящих тренеров по продажам в Москве можно по пальцам пересчитать.

Тюмень. Веду корпоративный тренинг по продажам. Группа около 40 человек. Говорю:

— Когда человек вам что-то сказал, надо его понять, а потом словом или действием показать,что вы его поняли. Например, если человек ответил на ваш вопрос, надо его поблагодарить или другим способом дать знать, что он услышан и понят.

Аудитория в оцепенении. Застывшая маска на каменных лицах. Общий шок. Я не понимаю, что я такого сказал крамольного, что люди так реагируют. Уточняю:

— Что вызвало эту вашу реакцию?
— (После паузы) А у нас месяц назад закончился тренинг, так нас две недели учили, чтобы мы покупателя «грузили» пока он не впадёт в лёгкий транс. После чего надо жестко продать, пока он не опомнился. А то, что вы говорите, он нам делать запрещал…
— (Спрашиваю у руководителя) Вы цыганку приглашали в качестве тренера?
— Нет, специалиста по НЛП…
— А-а-а… А как вам кажется логичней — как я говорю, или как вас до этого учили?

Пауза.

— Как вы говорите, это вроде как из жизни.
— Ну, вот и давайте продолжим в этом ключе…

Не подумайте, что я жалуюсь на ситуацию. При таком бардаке на рынке клиент, поговорив с несколькими тренинговыми компаниями, обычно делает выбор в пользу реального тренера с опытом продаж и руководящей работы. Так что, пока такая ситуация будет продолжаться, у профессионалов высокого полёта всегда будет аншлаг.

Парадоксально — внешнее впечатление такое, что рынок забит конкурентами. В реальности возникает ощущение, будто ты единственный фельдшер на селе.

В чём же отличие тренингов по продажам, проводимых мастерами, от тренингов дилетантских? Профессионалы в первую очередь корректируют качество общения при ведении переговоров, дилетанты рассказывают приёмы и фишки в продажах, большую часть которых они знают только поверхностно, по книгам. Дилетант рассказывает «что» нужно говорить, причём начинает со сложных приёмов, ими же и заканчивает. Мастер тренирует в первую очередь «как», во вторую «что».

Большинство известных приемов в продажах не сработает на покупателе, если продавец не уверен в приеме, не хладнокровен, если видно, что он «применяет прием». Например, простое поднятия интереса у покупателя при помощи вопросов. Одна и та же ситуация, один и тот же вопрос: «Чем именно вас заинтересовал наш товар?» — стандартный вопрос, но у профессионала он прозвучит естественно, а новичок может показаться клиенту идиотом, или сам себя так почувствует, произнося что-то подобное.

Если он не знает, как добиться искреннего ответа от покупателя, который не желает разговаривать, не знает, как «раскрыть» собеседника, то он либо попадёт впросак, либо интуитивно вообще не будет использовать этот приём. И так с любой частью технологии продаж.

Поэтому так разняться и результаты. Люди, прошедшие тренинги, на которых в первую очередь корректируется манера общения с клиентом, достигают более высоких результатов, чем люди, изучавшие механику продаж в голом виде.

Разумеется, любое знание придаст уверенность, если участник тренинга новичок в продажах. Такой человек как чистый лист бумаги — что не напишешь на нём, всё останется. К сожалению, все ложные данные, полученные от тренера, останутся тоже.

А ложных данных фигурирует огромное множество. И тренер, имеющий скромный опыт в реальных продажах и в руководстве продавцами, вовсю распространяет их, зачастую руководствуясь исключительно благими намерениями. В большой степени это зависит и от выбранной тренером технологии.

Вы знаете, что существуют всего две технологии продаж, сформулированные в виде чёткой системы? Это НЛП и технология Л. Рона Хаббарда. Всё остальное — это либо мастер-классы успешных продавцов, либо набор чьих-то мнений.

До 60-х годов семинары и лекции по продажам проходили именно таким образом — успешный продавец просто делился опытом. Этот подход был вполне приемлемым, так как вел лекции профессионал, который добился многого, но был один минус. Не все люди могли услышанные приемы воспроизвести — требовался системный подход.

Первая технология, которая появилась в начале 60-х, была технология Хаббарда. В основе данной технологии лежали принципы построения взаимопонимания между продавцом и клиентом и такие понятия как открытость и честность в продажах (для некоторых продавцов такое сочетание кажется парадоксальным: «не обманешь — не продашь!»). Большое внимание уделялось технологии эффективного общения и способам оказания помощи покупателю. Работа с эмоциями освещалась так подробно, что никто ни до, ни после даже не приблизился к Хаббарду по точности описания и по совершенству технологии.

Купите книгу Вадима Мальчикова «Энциклопедия построения своего бизнеса» В настоящее время огромное количество тренеров по продажам во всём мире использует данную технологию без изменения. Семинары по технологии Хаббарда цитирует в своих книгах популярный писатель-инвестор Роберт Кийосаки, их проводят для руководителей продаж крупных корпораций. В СНГ в её рамках работают несколько десятков известных тренеров.

В 70-х годах появилось НЛП, и тут же снискало себе популярность несколько другого толка — как методика «скрытого влияния». Созданное бывшим сотрудником ЦРУ, Джоном Гриндером и программистом Ричардом Бендлером, в основе своей НЛП содержит гипнотические практики, а именно Эриксоновский гипноз. НЛП в продажах использует техники погружения человека в «спонтанный транс» прямо в процессе разговора, после чего человеку следует дать установку, которую он воспримет как гипнотическую команду. НЛП в продажах — это расчёт на гипнабельность собеседника и технология впаривания товара так, чтобы клиент не заметил оказанного воздействия.

К сожалению, этот подход в чистом виде работает на очень ограниченном числе людей, из-за разного уровня внушаемости. К тому же, продавец, использующий НЛП, не стремится к открытости, а стремится оказать на собеседника скрытое воздействие, действовать исподтишка. Это работает на слабаках, а сильные личности просто потешаются над стараниями бедняги, особенно если знакомы с предметом. Если вам нужны примеры — посмотрите на цыганок. НЛП в чистом виде. Нравятся вам такие продавцы?

Пример из жизни.

Разговариваю с менеджером по продажам в качестве клиента. Пытаюсь выбить из него скидку. И тут он начинает применять ко мне НЛП — входит со мной в состояние «раппорта». Раппорт, это термин, появившийся за две сотни лет до НЛП в учении Франца Антона Месмера, означает «отзеркаливание» поведения собеседника для вхождения с ним в более тесный контакт. Он старается принять мою позу и начинает дышать в такт мне, подчёркнуто смотря в глаза. Бог ты мой, какая удача! Я начинаю изменять позы на несколько странные, он повторяет. Он настолько увлёкся тем, чтобы выстроить со мной согласие на физиологическом уровне, что соглашался со всем, что я говорил, и я получил все условия, какие хотел. Анекдот из серии «сам себя надурил».

Я сам профессионально изучал как ту, так и другую технологию. И у меня сложилось вполне определенное мнение за 15 лет практики в продажах.

Люди любят откровенных продавцов, которые готовы и могут помочь. Люди презирают тех, кто действует втихаря, используя подлые методы, особенно когда они обнаружены.

Клиенты часто расторгают сделки, которые им навязаны. Честность и искренний интерес являются не приемами, а скорее проявлением способностей, причём очень высокого уровня. Поэтому в продажах они оказывают несравненно большее влияние на клиента. Несравненно.

Вот и всё.

Вышесказанное является моим мнением и моим опытом. Я никому их не навязываю — вы просто можете сделать собственные наблюдения. Правдой является то, что является правдой для вас. Смотрите на мир с точки зрения профессионала, разбирайтесь во всем, что вам кажется сомнительным, самостоятельно.

И процветайте.

Обучение сотрудников отдела продаж: опыт 3 компаний

Знаете, чем отличается плафоны с непрозрачным стеклом от обычных, прозрачных? Например, тем, что дают более мягкий свет. А еще бывает стекло с хрустальной крошкой, гальванизированное стекло, стекло с кракелированием. Сотрудники ритейлера MW-Light, специализирующегося на продаже декоративных светильников, обязаны знать все нюансы о каждом виде стекла. «Чтобы быть успешнее конкурентов, нужно быть умнее», — уверена руководитель проекта дистанционного обучения MW-Light Лана Виноградова. Это справедливо для любой компании, не важно, чем она торгует.

В компании MW-Light уже больше года используют дистанционное обучение (e-Learning) для менеджеров по продажам. Большая часть онлайн-курсов касается технических особенностей товаров. В ассортименте у компании 300 коллекций светильников, в каждой — от 10 до 100 моделей. Причем за год линейка может обновиться на 35%. Похожая ситуация и у компании Honeywell: ее продукция применяется во множестве сфер — от строительства и медицины до нефтепереработки и аэрокосмонавтики. В Honeywell тоже решили использовать дистанционное обучение. Так поступили и в «Балтике» — российском пивоваренном гиганте.

Сейчас в России, по данным исследования «Высшей школы экономики» и фонда «Общественное мнение», объем корпоративного сегмента онлайн-образования составляет 3 млрд рублей. «В этом году просто бум интереса к дистанционному обучению», — рассказывает Юрий Усков, основатель компании iSpring, специализирующейся на продуктах для дистанционного обучения.

По его словам, e-Learning дает бизнесу несколько преимуществ. Во-первых, сокращение расходов на обучение — например, оплата перелетов и гостиниц для тренеров. Во-вторых, можно на одном уровне поддерживать осведомленность большого количества сотрудников, как центрального офиса, так и филиалов. В-третьих, можно быстрее обучать персонал новым продуктам компании, ведь доступ к онлайн-курсам открыт в любое время.

Так, например, MW-Light сократила стоимость обучения сотрудника с 3 900 до 179 рублей, Honeywell теперь тренируют нового менеджера по продажам за три недели вместо восьми. А в «Балтике» уже через три месяца после внедрения дистанционного обучения стало заметно, что новички быстрее адаптируются в компании. Как повторить их успех?

Общее горе

К дистанционному обучению компании приходят из-за общих проблем: несколько филиалов в разных городах и, как следствие, бизнес-тренеры, не вылезающие из командировок, или постоянные делегации сотрудников в обучающий центр, обычно в Москву. Долго, дорого и не очень эффективно. «Когда мы открыли представительства в Самаре, Уфе и Минске, то очный формат обучения новобранцев забраковали сразу. Сотрудникам пришлось бы по два месяца жить в Москве», — рассказывает администратор учебного центра Honeywell Игорь Гапонов. MW-Light вообще работает в 36 странах, а у «Балтики» восемь заводов и почти 80 офисов продаж по всей стране.

Что меняется с внедрением дистанционного образования? «Мы не отказались от очного обучения. eLearning это не замена, а дополнение», — говорит менеджер по разработке мотивационных программ «Балтики» Дарья Носкова. Очные занятия с бизнес-тренером часто проводить невозможно. И за время между семинарами знания забываются. Дистанционное образование, по сути, позволяет не забывать то, чему учил бизнес-тренер, и обучаться новому в свободное время. «Когда ты водишь машину, то ты водишь ее уже интуитивно. А вот все нюансы теории забываться, и не факт, что ты сдашь с первого раза экзамен ПДД. Так же и в работе. e-Learning как раз тот инструмент, который позволяет повторять теоретическую часть», — объясняет Носкова. С ней согласна Лана Виноградова из MW-Light: «Нужно следовать замкнутому циклу Колба: сотрудник проходит курс, получает обратную связь, анализирует результаты. Лишь в таком случае он научится чему-то новому».

Внедряем дистанционное обучение. С чего начать?

Из практики всех трех компаний следует, что учебные материалы в каком-то виде есть у всех. Надо лишь адаптировать их под формат дистанционного обучения. Проще говоря — вопрос в том, как превратить служебные инструкции, каталоги и описания в онлайн-курсы.

Как рассказывает Игорь Гапонов из Honeywell, первым делом он загрузил на учебный портал каталоги продуктов, корпоративные инструкции, инструкции по применению. А потом оцифровал презентации продуктов компании и с помощью редактора iSpring сделал из них электронный курс. «Мне не нужно было создавать курс с нуля. Достаточно было добавить к подборке слайдов видео, диалоговые тренажеры или тест, чтобы начать обучение», — говорит Гапонов.

Юрий Усков подтверждает: курсы по ассортименту компании делают в первую очередь. «У нас 85% клиентов — это бизнес-сектор. Основной запрос здесь — курсы, в которых подробно расписаны преимущество отдельного товара, его свойства и особенности. Изучив такой материал, продавец уже завтра сможет рассказать клиенту во всех подробностях о новинке».

В «Балтике» пошли по другому пути — начали с инструментов для продавцов. Компания выпустила видеокурс про то, как пользоваться системой для работы с клиентами «Монолит».

«В основу этого видеокурса легли обычные скриншоты системы со смартфона. Так удобнее показывать движения и действия. Формат удобный», — рассказывает Носкова. Два следующих курса у «Балтики» были про стандарты работы и понимание бизнеса компании. Оба нацелены на новичков. Оценивать их эффективность пока рано. Дистанционное обучение в службе продаж начали активно развивать лишь в ноябре 2017 года. «Но могу сказать, что недавно пришел новый сотрудник, буквально пару дней изучал курсы, и у меня уже появилось ощущение, что мы разговариваем с ним на одном языке», — рассказывает Носкова.

Упор на интерактив

Первые шаги позади. Теперь нужно формировать базу обучающих курсов. Здесь есть два основных направления. Первое — курсы, рассказывающие о самих товарах и услугах. Они подходят не только для менеджеров по продажам, но и для других сотрудников. «Технические инструкции вполне можно использовать в качестве шпаргалок при работе», — говорит Гапонов из Honeywell. Второе — курсы, которые учат продавцов общению с клиентами, технике продаж.

База знаний для обучающих курсов у компаний, как правило уже есть. Если нет, то помочь создать ее могут технические эксперты или опытные продавцы. В Honeywell, MW-Light и «Балтике» электронные курсы как раз разрабатывают сотрудники компании. «У нас были клиенты, которые заказывали курсы у сторонних агентств. Но никто лучше людей внутри самой компании не знает их бизнес. Курсы, разработанные самостоятельно, приносят намного больше пользы», — объясняет Юрий Усков. По его словам, у iSpring, есть не только платформа для развертывания обучения, но и специалисты, которые могут научить создавать курсы. Однако собирать учебные курсы должны люди «изнутри» ритейлера, которые понимают, как все работает.

«Мы объясним, как запустить все, как создать контент, как оформить, но это их обучение, и они этим рулят», — говорит Усков.

Следующий вопрос — как упаковать контент, чтобы сотрудникам было интересно?

«Бывает, делаешь курс, а проходят его единицы. Это значит, что самые активные начали проходить, но им не понравилось, и они не стали рекомендовать другим», — рассказывает Носкова из «Балтики». Вариантов курсов может быть много — видео, обычная презентация, диалоговый тренажер. Последний чаще всего используют для отработки навыков общения с клиентом.

Но какие курсы больше нравятся сотрудникам?

Те, где есть элементы интерактивности и игры, рассказывает Лана Виноградова из MW-Light: «Это интереснее всего — поиграть, покликать и при этом поучиться».

А вот вебинары у компаний не пользуются популярностью. «Делать вебинары трудно, и не очень понятна их эффективность. Сотрудник может сидеть и ковырять в носу, если ему неинтересно и если нет контроля с той стороны», — считает Виноградова. С ней согласен и Игорь Гапонов из Honeywell. По его словам, вебинар — это большие расходы и большие затраты тренерского времени. «Группа обычно разнородная, из разных регионов, с разным уровнем подготовки», — говорит Гапонов. Конечно, два тренера могут продемонстрировать модель общения и разобрать ошибки, но отработать это с участниками вебинара будет очень сложно.

Есть и еще один нюанс — определенный формат подачи может просто надоесть. Так, например, было в «Балтике». До внедрения дистанционного обучения для сотрудников записывали много видео. «Такие ролики у нас были каждый месяц. Постепенно люди привыкли к формату и перестали погружаться в содержание», — говорит Носкова. По ее словам, при выборе формата нужно исходить из нескольких факторов — например, объема информации и того, насколько она важна для сотрудников.

Кнут или пряник?

Создать базу курсов недостаточно. Надо еще сделать так, чтобы сотрудники проходили их. Как? Здесь подходы у всех разные — от жесткого контроля до мотивации подарками.

В «Балтике» для новых сотрудников составили траекторию развития — разбили активности по неделям. Если новый менеджер по продажам не пройдет курсы, то он просто не сможет работать — не хватит навыков. Но это еще не все. Контроль тоже важен. «Мы делаем отчеты для руководителей, чтобы они понимали, как проходит обучение. Это и тестирование, и общая информация – кто и когда зашел пройти курс», — рассказывает Носкова. По ее словам, такой информации достаточно, чтобы отслеживать успехи нового сотрудника в учебе.

В Honeywell — более свободный подход. Сотрудники сами могут выбирать, какие курсы им проходить и когда. Но если они не пройдут тестирование, то их не допустят к работе с определенным направлением или с какими-то клиентами. Систему тестирования придумал Игорь Гапонов. Раньше тесты проходили на бумаге, сейчас — в электронном виде, что заметно ускорило процесс. «Тест методом «тыка» пройти почти невозможно», — уверяет Гапонов. Секретов несколько. Во-первых, в базе есть много вопросов, а сотруднику в случайном порядке достается лишь часть из них. И в случае пересдачи теста вопросы повторяться не будут. Во-вторых, время сдачи теста ограничено. Это сделано для того, чтобы избежать списывания.

Еще один вариант мотивирования сотрудников — геймификация. Ее используют в компании MW-Light. Как рассказывает Виноградова, сотрудник, проходя курсы, получает очки и бейджи. Чем больше очков, тем выше рейтинг. А самым лучшим за определенный период вручают призы. За последний конкурс вручали подарочные сертификаты в «М.Видео», причем можно было выиграть сертификат на 40 000 рублей.

Насколько успехи в учебе влияют на рост продаж?

«Эффективность каждого сотрудника измерить почти невозможно. На продажи сотрудников могут влиять куча причин – спрос упал, маркетинговые акции и прочее», — говорит Виноградова из MW-Light. Гапонов из Honeywell тоже пытался найти корреляцию между успехами в учебе и продажами, но прямой зависимости нет. По его словам, на продажи влияет слишком много факторов. Зато он нашел другую зависимость: чем лучше успехи в учебе, тем выше степень удовлетворенности клиентов. «Продавцы на вопросы клиента отвечают правильно и объясняют лучше», — объясняет Гапонов. — «Но это еще не все. Те дилеры, персонал которых регулярно занимается и имеет хорошие показатели по онлайн-обучению, как правило дают рост продаж год от году, у них не бывает падения».

Коротко о планировании в обучении

Нужно иметь в виду, что планирование в обучении представляет собой не просто список дел, которые нужно выполнить. Составить план и следовать ему – значит, взять на себя ответственность за своё образование и распределять время наиболее лучшим образом. Если нет плана, всё пускается на самотёк, т.к. в делах и задачах легко запутаться, а что-либо постороннее способно, словно ветер, ворваться в процесс деятельности, навести в ней сумбур и неразбериху, и даже отбить всё желание заниматься обучением. Если же есть план, мы можем чётко распределить время на важные дела и второстепенные, на отдых и общение с близкими людьми, на целенаправленное развитие и приятное времяпрепровождение.

Руководствуясь этими размышлениями, можно выделить следующие преимущества составления плана обучения:

  • Вы сами выстраиваете процесс своей деятельности, отсекая неразбериху и посторонние вмешательства
  • Вы экономите время и силы, не распыляясь на выполнение нескольких дел одновременно
  • Вы конкретно знаете, когда и чем вам требуется заниматься
  • Вы имеете возможность давать оценку и характеристику общей картине процесса обучения, по причине чего можете производить корректировки в случае необходимости

Однако на начальных этапах любого планирования люди нередко сталкиваются с некоторыми трудностями, о которых тоже стоит упомянуть.

Для начала, это внутренний дискомфорт, который связан с потерей привычной свободы действий, т.к. если человек придерживается плана, он не может позволить себе оставить начатое невыполненным только потому, что он устал или ему надоело. Но тут важно уметь отличать реальную свободу действий от иллюзорной, за которой прячется лишь привычка удовлетворять свои вредные привычки, например, оставлять важные дела на потом, а более лёгкие и приятные делать в первую очередь. Если это осознать, справиться с внутренним дискомфортом будет намного проще.

А некоторые люди вообще избегают планирования, руководствуясь тем, что якобы у них нет времени на это и они очень заняты. Но дело в том, что здесь играет роль восприятие: любые изменения воспринимаются с трудом, а вести себя гораздо проще в соответствии со старыми моделями. В действительности же, чтобы составить простой, но неплохой план, требуется порядка 10-15 минут, что в итоге позволяет сэкономить массу энергии и времени.

Итак, мы разобрались с тем, почему важно планирование и что оно даёт (о пользе планирования вы также можете почитать ). Но решить заниматься собственным обучением по конкретному плану – это только часть дела, причём не самая важная. Основная же сложность заключается в том, как составляется план, ведь у этого процесса есть свои особенности. Рассмотрим этот вопрос детально.

Создание плана обучения: этапы и задачи

Скорее всего, вы знакомы с житейской истиной о том, что счастье запланировать невозможно. В большинстве случаев так оно и есть, т.к. никто не знает, что подстерегает его за «следующим поворотом». Однако когда речь заходит о самостоятельном обучении, от умения планировать зависит львиная доля успеха. Чем чётче будет ваш план, тем под большим контролем вы сможете держать весь образовательный процесс, а также будете видеть, насколько близок намеченный результат – какой объём информации усвоен, и как он усвоен.

Создание плана по самостоятельному обучению подразумевает несколько этапов:

1

Постановка цели

Задачей первого этапа является составление списка того, какими знаниями вы намереваетесь овладеть и каким навыкам научиться. Для этого нужно понять конечную цель и разделить её достижение на несколько составляющих – например, занятий. Это называется стратегическим планированием – вы детально продумываете каждое занятие и определяетесь с тем, какой результат будет в конце каждого занятия достигнут.

Теперь переходите к тактическому планированию. Суть его заключается в том, что вы самым тщательнейшим образом продумываете те действия, которые будете выполнять во время каждого занятия. Сюда следует включить поиск и обработку информации, о чём мы говорили в предыдущем уроке, её изучение, выполнение проверочных заданий и практических упражнений, если таковые имеются.

2

Определение времени

Задачей второго этапа является распределение времени, которое вы планируете выделять на самостоятельное обучение. Изначально нужно определить общее количество времени, которое уйдёт на всё обучение, например, полгода. Затем руководствуйтесь теми пунктами плана, которые вы наметили на предыдущем этапе.

К примеру, если вы уверены, что освоите необходимый материал за 360 часов, то получится, что вам нужно заниматься по 3 часа в день 5 дней в неделю: 3 часа * 5 дней 15 часов * 4 недели 60 часов * 6 месяцев 360 часов. Аналогичным же образом можно провести и обратные расчёты, но тут нужно точно знать, за какое время вы освоите материал и каким количеством времени вы вообще располагаете. Например, если знаете, что у вас есть полгода, а материал вы на 100% освоите за 360 часов, то получится: 360 часов/6 месяцев 60 часов в месяц/4 недели 15 часов в неделю/5 дней (ведь 2 дня нужно отдохнуть) 3 часа в день вам нужно заниматься.

Кроме того, очень важно учитывать, что от того количества времени, которое вы отведёте на изучение материала, будет зависеть и объём полученной информации.

3

Определение методов

Третий этап не менее важен, чем два предыдущих. Его задачей является определить способы и методы, которые вы будете использовать в обучении, а также установить, какие для этого будут использоваться источники информации (Интернет, книги, учебники, пособия, обучающие видео-или аудиоматериалы), устройства и инструменты (ПК, ноутбук, смартфон, тетради, ручки, маркеры, карандаши). Но если с источниками информации и инструментами всё просто, то о методах стоит сказать подробнее.

Традиционно, методы обучения разделяются на три группы:

Организационные методы. Они, в свою очередь, могут отличаться:

  • По источникам знаний: практические, наглядные и словесные (в случае самостоятельного обучения используются практические и наглядные)
  • По характеру получения знаний: проблемные, исследовательские, поисковые, объяснительно-иллюстративные и репродуктивные (в случае самостоятельного обучения используются поисковые, исследовательские, проблемные и репродуктивные)
  • По характеру изложения и восприятия материала: дедуктивные и индуктивные (в случае самостоятельного обучения используются дедуктивные)

Контролирующие методы. Здесь имеется в виду та форма, в которой вы будете осуществлять контроль своего обучения. При самостоятельном обучении рекомендуется устраивать самопроверки.

Стимулирующие методы. Предполагают применение комплекса мер по самомотивации к обучению. Можно использовать различного рода поощрения, к примеру, после продуктивной недели занятий можно позволить себе два полноценных выходных, встречу с друзьями, поход в кино или парк отдыха и т.д.

В дополнение к этим методам, считающимся основополагающими, существуют и вспомогательные. К ним относятся:

  • Пассивный метод. Как правило, он подразумевает пассивное восприятие информации, когда, например, преподаватель объясняет ученикам материал, управляет процессом урока и проверяет степень усвояемости информации учениками. Но в нашем случае данный метод не подходит, т.к. речь идёт о самостоятельном обучении. Единственным вариантом применения такого метода может служить использование аудио- и видеоматериалов, когда вы являетесь пассивными слушателями или зрителями.
  • Активный метод. Обычно под активным методом обучения понимается активное взаимодействие учащихся с преподавателем. В ситуации же с самостоятельным обучением активный метод находит своё выражение в самостоятельном и независимом поиске и обработке данных, составлении конспектов, использовании ментальных карт, блок-схем и т.п. Сюда же относится самопроверка и контроль следования намеченному плану. Проще говоря, этот как раз наш случай.
  • Интерактивный метод. Базируется на взаимодействии учащегося с другими людьми, а также на выполнении различного рода интерактивных заданий и упражнений. К таким можно отнести онлайн-тесты и игры, направленные на самостоятельную проверку своих знаний.

Определившись с методами, переходим к следующему этапу составления плана.

Создание плана

Убедившись в том, что вы успешно прошли три предыдущих этапа, можно начинать составлять сам план.

Для составления плана можно использовать специальные методики (во всех подробностях процесс составления плана изложен на этой странице) или же можно составить простой план, для чего не требуются особые знания.

Отличным примером простого плана является таблица, в графы которой внесены все необходимые данные: сроки, названия занятий и их краткая характеристика, список задач, которые нужно выполнить, пункт проверки и результат. Данная таблица может выглядеть так:

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ НА СЕНТЯБРЬ 2015 ГОДА

СРОК ВЫПОЛНЕНИЯ

ДАТА НАЧАЛА

НАЗВАНИЕ

(ХАРАКТЕРИСТИКА)

ЗАДАЧИ

ДАТА ПРОВЕРКИ

РЕЗУЛЬТАТ

(1 неделя)

Подготовка материала (исследовать материал)

  1. Выбрать источники информации
  2. Найти источники информации
  3. Найти нужные данные
  4. Обработать данные и сделать конспекты

ГОТОВО

08.09.2015 – 15.09.2015

(2 неделя)

Первое занятие

(изучить процесс планирования)

  1. Что такое планирование?
  2. Виды планов
  3. Как составить план?
  4. Этапы планирования
  5. Можно ли отходить от плана?

В РАБОТЕ

Имейте в виду, что это лишь пример. Вы можете составить таблицу или просто список задач, внести любые пункты и подпункты. Самое главное, чтобы при обращении к своему плану, даже отвлёкшись от обучения на несколько дней, вы сразу же могли увидеть и понять, на каком этапе работы вы находитесь, и что следует делать дальше.

План обучения лучше всего составлять на весь период изучения необходимого предмета. В том случае, если обучение будет долгосрочным (продолжаться несколько лет), нужно составить общий план обучения, а затем разбить его на каждый учебный год. Кроме того, если у вас есть желание построить процесс своего самостоятельного обучения максимально приближенно к государственным стандартам или к стандарту обучения какого-то образовательного учреждения, вы можете изучить Федеральные государственные образовательные стандарты либо найти учебную программу интересующего вас учебного заведения и составить свой план на основе этих документов.

После того как ваш учебный план будет составлен, и вы почувствуете, что готовы приступать к обучению, начнётся основной этап – выполнение плана. Нужно просто пошагово выполнять все его пункты. Но в процессе вы будете получать много новой информации и что-то варьировать. Возможно, у вас появятся интересные мысли по поводу своего обучения и плана, которым вы руководствуетесь. Так или иначе, вы можете столкнуться с небольшим затруднением, а именно: стоит ли безукоризненно следовать своему плану или же можно в нём что-то менять?

Следование плану обучения: да или нет?

Давайте немного поразмышляем на тему следования плану.

Учась в школе или институте, вы не могли не заметить, что по мере изучения какого-либо предмета открываются всё новые его грани, о которых вы изначально и понятия не имели. Сначала предмет рассматривается в общих чертах, затем появляются какие-то новые темы, на которые разделяется весь материал касательно данного предмета. В новых темах тоже есть отдельные пункты и подпункты, о которых обязательно нужно знать, и т.д. и т.п.

Но тем и отличается обучение в образовательном учреждении от самостоятельного обучения, что в первом случае имеется чёткая программа, отработанная годами, проверенная опытом и освоенная огромным количеством учащихся, а во втором случае такой программы нет, а значит, обучающийся самостоятельно человек может столкнуться с множеством «подводных камней».

Учитывая эту особенность, вы должны иметь в виду, что разработанный вами план обучения всегда можно корректировать. Но и здесь нужно мыслить правильно, и понимать, когда от плана отходить не стоит, а когда можно немного уйти в сторону. В связи с этим, рассмотрим два момента.

Как не уйти от плана?

Вопрос о том, как ней уйти от плана, можно разделить на две составляющих.

Первая составляющая касается новой информации, которую вы получаете. Нередко, в процессе изучения предмета внимание может «зацепиться» за что-то, что может показаться более интересным. Это могут быть какие-то научные факты, информация о смежном направлении и т.д. Например, планирование идёт рука об руку с достижением целей, и, изучая тонкости планирования, можно невольно переключиться на новую тему, которая вроде бы и касается основного предмета, но прямо к нему не относится.

В итоге можно углубиться в «дебри» другого знания, а главную задачу из вида упустить. Чтобы этого избежать, очень важно всегда помнить о том, что именно вы изучаете и для чего. В качестве «напоминателя» вы можете использовать записки или стикеры – их можно развесить по дому или прикрепить к компьютеру. Главное, чтобы они были перед глазами и выполняли свою функцию – напоминали вам о главном. Также можно использовать и сам план – всегда держите его рядом и время от времени заглядывайте в него – так фокус всегда будет сохраняться на основной задаче.

Вторая составляющая касается, в большей степени, самодисциплины. Ясное дело, что всем нужно отдыхать и время от времени переключать внимание на другую деятельность. Но это может быть чревато тем, что вы, лишь на время отвлёкшись от своего плана, рискуете вернуться к нему очень нескоро. Следование плану – это самоконтроль. Если же, как говорится, «отпустить вожжи», можно весь день прозаниматься чем-нибудь более приятным, отложить начало работы на «понедельник» и т.п. Этого нужно всеми силами избегать.

Чтобы не попасть в ловушку мнимой усталости, «нехватки времени» или прокрастинации, необходимо уметь мотивировать себя на следование плану. Мотиваторами могут служить цели, которых вы желаете достичь, результаты, к которым вы стремитесь, навыки, которыми желаете овладеть. Нужно постоянно вспоминать о том, к чему вы стремитесь. Для этого подойдут как те инструменты, о которых мы уже сказали (записки, стикеры), так и всевозможные средства, которые будет напоминать вам о ваших целях, к примеру, фотографии людей, обладающих теми качествами, знаниями и умениями, которыми хотите обладать вы, тематические картинки, фоны рабочего стола на компьютере, будильник на телефоне и т.п. Но самым главным мотиватором (и это важно запомнить) является, конечно же, ежедневная погружённость в деятельность – следование своему плану.

Когда можно отойти от плана?

Уйти от плана немного в сторону можно только в том случае, если по ходу изучения материала у вас возникают вопросы, ответы на которые вы не знаете, но без ответов на которые продолжать эффективное обучение вы не сможете. Подумайте только: если вы изучаете ораторское искусство, вы, непременно, столкнётесь с вопросом поведения на сцене, который непосредственно связан с актёрским мастерством. А это значит, что для становления профессиональным оратором вам обязательно потребуется овладеть навыком сценического движения. Исходя из этого, от своего плана, который первоначально не подразумевал изучение актёрского мастерства, вы можете немного отойти, уделив, к примеру, одну неделю на изучение основ движения на сцене.

И подобных ситуаций может быть сколько угодно. Главное здесь – понять суть: отходить от намеченного плана можно только тогда, когда требуется изучить дополнительный материал, необходимый для полноценного усвоения основного и не снижающий эффективность самостоятельного обучения. Важно заметить также, что отход от плана предполагает разовое действие, которое не будет повторяться систематически. Если же на практике вы столкнулись с тем, что ваш план неполноценен или освоение материала невозможно без чего-то, что вы ранее не учли, план следует адаптировать под новые потребности. На деле это несложно, но сказать об этом не будет лишним.

Гибкость в обучении: внесение изменений в план и творческий подход

Процесс обучения, тем более самостоятельного, не следует понимать как нечто перманентное и не допускающее изменений. Осуществляться он всегда должен интуитивно, ведь никто лучше вас не может знать его тонкостей и деталей. Соответственно, если вы столкнулись с тем, что стартовый вариант плана в чём-то неполноценен, а единичные попытки улучшить его не приносят нужного результата, план можно и нужно адаптировать.

Адаптация учебного плана, собственно, и есть применение гибкого подхода к обучению. Адаптировать план означает внести в него такие изменения, посредством которых он станет наиболее эффективным и позволит овладеть изучаемым материалом в полной мере. Если, например, вы решили изучить тайм-менеджмент, скорее всего, при составлении плана вы могли не учесть, что эта технология организации и управления временем, помимо того, что состоит из специфических систем и обязывает к применению особых инструментов, включает в себя также такие процессы как целеполагание и планирование, и без их изучения овладеть тайм-менеджментом в полной мере никак не получится. Выход один – адаптировать план – расширить его, включить дополнительные пункты и выделить время на изучение целеполагания и планирования. Так, у вас появятся новые источники информации, новые занятия, новые задания и новые этапы самопроверки, иначе говоря, ваш план будет адаптирован под специфику изучаемого предмета.

Но есть и ещё один нюанс адаптации плана. Заключается он не просто в гибком, а ещё и творческом подходе к обучению. Это значит, что если ещё на этапе составления плана вы не видели, так скажем, общей картины, то по мере занятий вы станете замечать, что для более полного и быстрого освоения материала вам могут потребоваться какие-либо инструменты, о которых вы прежде не задумывались.

К примеру, наиболее важную информацию можно изобразить в виде схемы на магнитно-маркерной доске, чтобы она всегда была перед вашими глазами. Если вы хотите удостовериться в чём-то на практике, то можете собрать дома друзей и провести собственный эксперимент. Не совсем понимая, как тот или иной принцип действует на деле, вы можете отправиться в школу, где учились, найти знакомого преподавателя и попросить его разъяснить непонятные моменты. Если вам мешают заниматься ваши домашние, вы можете придумать для себя «официальный» урок – пойти в читальный зал библиотеки и провести отведённое на занятие время там, или же вообще организовать себе кабинет для занятий, обозначив пространство подвешенными одеялами или даже листами гипсокартона.

Творчески подход – это применение к процессу обучения нестандартного мышления и креативности: встав лицом к лицу с той или иной проблемой, «включайте мозг» и придумывайте, как её можно решить, если стандартные методы не годятся.

И в заключение урока стоит коснуться тех знаний, умений и навыков, т.е. компетенций, которые могут повысить эффективность самостоятельного обучения и усвоения материала.

Компетенции, необходимые для самостоятельного обучения

Ниже мы представим небольшой список тех компетенций, которыми желательно овладеть перед тем (можно и в процессе), как приступать к самостоятельному обучению, а также укажем ссылки на те страницы нашего интеллектуального клуба, на которых вы можете найти всю необходимую информацию.

  1. Выполнять важные дела без промедлений – полезный навык, который поможет вам научиться выполнять задуманное, невзирая на сложность, в намеченные сроки. Рекомендуем вам узнать, что такое прокрастинация и познакомиться с эффективными способами борьбы с промедлением. Также вы можете изучить интересный материал на тему того, куда уходит наше время.
  2. Самодисциплина – способность человека управлять собой и своим поведением, выполнять важную работу безо всяких отговорок и следовать тому, что определил для себя как образ жизни. Советуем познакомиться с материалом по развитию самодисциплины.
  3. Самомотивация – умение самому влиять на себя таким образом, чтобы выполнять даже самые неприятные дела без внутреннего сопротивления, а также способность поддерживать в себе желание непрестанно добиваться целей. Можете почитать о нескольких полезных советах по самомотивации и уделить время изучению способов самомотивации (для тех, кто желает быстрее перейти к практике, предлагаем 10 практических способов самомотивации на каждый день).
  4. Полезные привычки – привычки, которые позволяют действовать максимально продуктивно. Для начала можете почитать о непродуктивных привычках и узнать о том, как избавиться от вредных привычек (можно воспользоваться некоторыми приёмами борьбы с плохими привычками), а затем перейти к развитию полезных привычек.
  5. Тайм-менеджмент – эффективная технология управления и использования времени, снискавшая популярность среди людей по всему миру. Этой технологии посвящён целый курс. Используйте время с максимальной пользой для себя – изучите его.
  6. Память – способность человека накапливать, сохранять и воспроизводить информацию. Чем лучше будет ваша память, тем больше вы сможете запомнить и применить в жизни. Выделите несколько дней на улучшение своей памяти.
  7. Логическое мышление – особый мыслительный процесс, во время которого человек оперирует логическими понятиями и конструкциями, и становится способным делать правильные выводы на основе получаемых данных. Для развития логического мышления вы можете пройти обучающий курс.
  8. Творческое мышление и креативность – способность человека к выполнению различного рода задач при помощи нестандартных способов, и умение находить необычные выходы из любых ситуаций. Для освоения таких навыков специально для вас составлен прекрасный обучающий материал на тему развития креативности.
  9. Скорочтение и устный счёт – ещё две наиполезнейших компетенции, помогающих человеку в жизни. Развив способность считать в уме, вы научитесь производить сложные математические операции без использования бумаги и ручки или калькулятора. А научившись быстро читать, вы сможете изучать и обрабатывать огромные массивы текстовых данных в рекордные сроки.
  10. Целеполагание и планирование – два навыка, уже не раз упомянутые нами в данном уроке. Названия говорят сами за себя: освоив мастерство ставить цели, вы сможете добиваться в жизни самых высоких результатов, чего бы это ни касалось. А умение планировать станет для вас прекрасным подспорьем, как в достижении целей, так и в любой другой деятельности.

Плюс к этому, вы можете воспользоваться и ещё несколькими рекомендациями по самостоятельному обучению.

Мы искренне надеемся на то, что информация, которую вы узнали из третьего урока, сослужит вам хорошую службу в вашем рвении самостоятельно обучаться новому и познавать тонкости любого знания.

В следующем уроке мы более подробно поговорим о том, что такое мотивация в обучении, как и какие нужно ставить цели, чтобы обучение было эффективным, а также затронем вопросы управления временем и расскажем о важности развивать усидчивость и быть открытым новой информации.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *