Личная эффективность руководителя

Личная эффективность – что это такое

Сейчас, когда крайне распространены различные личностные тренинги и программы самообразования, понятие личной эффективности находится на слуху как у многих простых работников, так и у работодателей. При этом далеко не все понимают, что же представляет собой данное определение. Личная эффективность – это набор качеств и навыков, позволяющих продуктивно решать конкретные, стоящие перед сотрудником и руководителем задачи. Во многом, данное определение может показаться сходным с понятием продуктивности или общей эффективности труда, однако он имеет определенные отличия. Так, к ключевым особенностям личной эффективности следует отнести:

  • Отсутствие процессуальных требований и критериев. Личная эффективность никак не связана с имеющимися или отсутствующими у работника документарными подтверждениями его квалификации, образования или опыта работы. Она оценивается сугубо применительно к его трудовой деятельности.
  • Возможность изменения. Личная эффективность может оцениваться только в тех случаях, когда конкретная продуктивность сотрудника может изменяться в зависимости от его действий. Так, например, если в задачи работника входят задачи, на качество и время исполнения которых он не может повлиять, данные задачи должны быть исключены из критериев оценивания его личной эффективности.
  • Индивидуальность. Понятие личной эффективности не может оцениваться в разрезе всего коллектива и тех действий, которые зависят не только от самого работника. Так, если деятельность сотрудника в каком-то аспекте зависит напрямую от результатов деятельности его коллеги, следует крайне осторожно оценивать его личную эффективность по данному критерию.

Таким образом, личная эффективность – это набор качеств, присущих конкретному сотруднику в конкретных и строго определенных аспектах его деятельности. Современные методики оценки личной эффективности предполагают индивидуальный подход и выявление не только общего показателя, но и показателей эффективности в отдельных направлениях деятельности, ведь одни действия могут получаться у конкретного работника лучше, чем другие, в то время как у другого сотрудника ситуация может быть прямо противоположной.

Следует отличать понятие личной эффективности от личных качеств работника. Качества отображают лишь имеющийся у работника «багаж» знаний и особенности его характера, в то время как личная эффективность оценивает непосредственно пользу данного сотрудника для организации в целом.

Личная эффективность сотрудника – методики повышения и оценки

Повышение личной эффективности работников – одна из основных задач специалистов HR-отдела, или же их непосредственных руководителей. В контексте трудовой деятельности, личная эффективность затрагивает сугубо трудовые качества работников, и при улучшении прямых экономических показателей, можно отметить и улучшение личной эффективности, если, конечно же, это повышение не было связано со сторонними факторами.

Оценить личную эффективность можно различными способами, и наиболее результативным в данном случае будет комплексный подход, включающий в себя некоторые из нижеописанных элементов, или все из них:

  1. Определение критериев оценки. Прежде чем приступать к непосредственному оцениванию личной эффективности работника, работодателю следует определить четкие критерии, по которым будет производиться данное оценивание. К таким критериям можно отнести количество выполняемых операций за определенный промежуток времени, обслуживаемых клиентов, а также качество производства и продукции – показатели бракованной продукции, успешно заключенных сделок. При выборе критериев оценивания необходимо внимательно отбирать их так, чтобы рассматривались только те аспекты деятельности, которые напрямую зависят от самого сотрудника.
  2. Проведение анализа качества деятельности. Проанализировать качество деятельности можно не во всех ситуациях – так, работодателю достаточно сложно оценить эффективность труда сотрудника ресепшена или сторожа, однако современные кадровые решения в рамках управления персоналом также могут предоставлять и удобные критерии для проведения оценки и в этих ситуациях.
  3. Оценивание времени и скорости работы сотрудника. Легче всего произвести подобную оценку путем проведения процедуры хронометража рабочего времени или его фотографирования. Они позволят как работодателю, так и работнику, выделить наиболее проблемные моменты и действия в рамках рабочего времени и оптимизировать его использование.
  4. Оценивание личной заинтересованности и мотивации работника. Одним из важнейших показателей в рамках личной эффективности является наличие у сотрудника мотивации и заинтересованности в своих действиях. Руководителю необходимо знать потребности и цели каждого из своих сотрудников для обеспечения эффективной работы системы мотивации – поощрений и наказаний работников.
  5. Проведение многостороннего анализа. Работодателям необходимо оценивать сотрудников обязательно по нескольким критериям для получения оптимального результата. Например, если в задачи работника входит общение с потенциальными клиентами и одновременно с этим процессуальное сопровождение сделок, данные задачи должны оцениваться не в комплексе, а по отдельности.

Правильно проведенное оценивание личной эффективности каждого работника позволит работодателю сразу принять определенные меры по оптимизации персонала. Например – принять решения о переводе работников в другие подразделения или на другие должности, где их сильные стороны будут наиболее актуальны.

Методики повышения личной эффективности сотрудника существуют в огромном количестве, однако основные принципы в данном случае являются одинаковыми. Так, практически всегда для повышения личной эффективности будет актуальным применение следующих мер:

  • Дисциплинарные взыскания и поощрения. Это – одна из простейших систем мотивации персонала, которая, тем не менее, демонстрирует в большинстве случаев высокую эффективность практически во всех аспектах деятельности.
  • Участие руководителя. Каждый руководитель всегда должен быть осведомлен о возможных проблемах в рабочей деятельности у отдельных сотрудников, а также об их перспективных сторонах и недостатках. При этом работник также должен видеть, что руководитель воспринимает его не только в качестве инструмента, но и в качестве личности – каждый отказ от работодателя или замечание должны сопровождаться определенными объяснениями причин таких действий и не быть сугубо ультимативными.
  • Правильная постановка целей. Перед каждым сотрудником должны стоять четко определенные цели, а работник должен видеть способ их достижения, а главное – последующее за этим вознаграждение или определенную оценку. Наличие у работника перспектив развития, пусть даже далёких, может значительно повысить его личную эффективность.

Часто в повышении личной эффективности заинтересованы не только работодатели, но и сами сотрудники. В случае необходимости саморазвития, лучшими рекомендациями будет правильное планирование времени, развитие концентрации и отказ от отвлекающих факторов в рабочее время.

Личная эффективность руководителя

Несмотря на то, что большинство руководителей также фактически относятся к штату предприятия и являются его сотрудниками, понятие личной эффективности в данном случае имеет иные критерии оценивания и методики повышения. Так, личная эффективность руководителей должна оцениваться в первую очередь по динамике имеющихся показателей, а не по статическим значениям. Это связано с главным критерием оценивания личной эффективности, как показателя, зависящего только от самого человека. Так, у двух руководителей, имеющих одинаковый уровень мотивации, опыт работы и иные качества, при оценивании эффективности их отдела может иметься абсолютно разный результат, который будет зависеть от качеств их сотрудников.

Эффективный руководитель всегда должен стремиться к развитию. Поэтому проведение оценки личной эффективности руководителя должно производиться именно по оценке не просто результатов деятельности их подчиненных, но по оценке изменения этой результативности. Так, руководитель, который изначально получил в подчинение неопытных и неэффективных сотрудников, но в течение короткого срока поднял их показатели до средних по организации является эффективным. А тот, который стабильно поддерживает на одном уровне показатели выше среднего, имевшие место до его назначения, без их роста – не демонстрирует такой же уровень своей личной эффективности.

Соответственно, методики повышения личной эффективности руководителя заключаются в первую очередь в повышении качества его управления персоналом и в стремлении его к развитию и улучшению ситуации. Умение правильно делегировать полномочия и распределять обязанности – основные аспекты, на которые следует обращать внимание как самому руководителю, так и его вышестоящему начальству.

Что значит быть эффективным руководителем?

Кто такой эффективный руководитель? Как добиться успеха в организации? Эффективными руководителями рождаются или становятся?

Все-таки эффективным руководителем можно стать! Да, некоторые качества закладываются самой природой, но главное – работать над собой. Так скажет любой целеустремленный Человек. Добившись определенного успеха, взлетев по карьерной лестнице до желаемой цели, важно не забывать в чем состоит эффективное руководство. «Руководство — это воздействие на людей, цель которого в том, чтобы они выполняли работу качественно, в соответствии со стандартом и сверх нормы. И делали это охотно» – напоминают нам многие учебники экономики.
Вас отметило начальство, Вам доверили руководить людьми, а может быть и целыми отделами. Теперь ваш задача – закрепить оказанное доверие, и всегда помнить, что эффективный руководитель – это, прежде всего человек, понимающий, что он должен служить примером, создавая соответствующий микроклимат в коллективе. Такой руководитель всегда увлекает примером, его слова не расходятся с делом. Этот человек должен быть еще и хорошим психологом – найти общий язык с подчиненными, объяснить и обосновать свои идеи и мысли так, чтобы не возникло конфликтов и разногласий в коллективе, удержать собственную репутацию. Дать задание одному сотруднику, не обидев другого, увидеть, кто является более компетентным в тех или иных вопросах – все это требует знаний не только в области экономики и юриспруденции. Эффективное руководство также заключается и в умении четко организовать работу всех подчиненных, без давления не на них, а наоборот, поощряя и показывая, что они не просто сотрудники, а очень ценные кадры, без которых данная организация вряд ли смогла бы достойно представляться на рынке. Конечно же, ведь всегда приятнее осознавать, что руководство видит в тебе не только «технического исполнителя» приказов и поручений. Здесь важную роль играет человеческий фактор – ведь если к сотрудникам относятся с уважением, значит, и работать они будут охотнее и эффективнее, они сделают все возможное для процветания своей компании. Помню себя, секретарем сразу двух начальников. Как было приятно и лестно, что со мной советуются по очень важным финансовым вопросам, спрашивают мнение о сотрудниках, предлагают принять участие в обсуждении других важных дел. Возможно, именно поэтому через пять лет мне удалось подняться по служебной лестнице до заместителя одного из начальников! То есть, стимулируя работника на самом начальном этапе, эффективный руководитель не только обеспечивает эффективную и качественную работу отдела, но и воодушевляет своих подчиненных на дальнейшие карьерные подвиги. В голове у эффективного начальника всегда есть свежие идеи, но он выслушает своих подчиненных с интересом. И всегда нужно помнить, что эффективный руководитель общается искренне и прямо со своими подчиненными, практически на равных, избегает строгого надзора – то есть не «играет в начальника», а действительно является эффективным руководителем. Именно такого общения не хватает во многих фирмах и организациях в наше время.
Умный начальник обязательно будет иметь много сторонников, постоянно поддерживающих его идеи и стиль руководства. Руководитель сможет грамотно распределить обязанности, распланирует работу так, что никто и не поймет, что ими руководят! Иными словами, эффективный руководитель в наши дни становится наставником своих подчиненных, их «учителем». Он готов простить ошибку, если она была совершена из желания принести пользу фирме. Такой руководитель старается быть «вместе» со своими подчиненными, а не «над ними». Как говорит Мераб Елашвили, президент «ГМР. Планета гостеприимства»: «Стиль стилем, но руководитель должен всегда оставаться самим собой, не превращаться в театрального актера, примеряющего маски. Скажем, если я по жизни человек требовательный, но справедливый, я таким останусь при любых обстоятельствах — причем не только на работе, но и дома, везде. Я всегда буду максимально выкладываться сам и призывать к активности и дисциплине других. Если вы остаетесь верным самому себе, люди вам верят. У них не возникает лишних сомнений и размышлений. У них горят глаза и появляется дополнительный стимул к тому, чтобы делать свою работу хорошо, — уважение к вам. Им просто хочется выполнить работу хорошо. Будьте открытым и искренним — и у вас будет больше кадровых и деловых удач, чем неуспехов». И с этим нельзя не согласиться.
Мастерство эффективного руководителя требует особых усилий и тренировок – для этого создаются специальные бизнес-тренинги. Все тренинги выполняют одну задачу и ставят перед собой аналогичные цели. Это – определить стили руководства, способствующие эффективному взаимодействию с сотрудниками; научиться координировать деятельность сотрудников, повышать эффективность взаимодействия между ними; научиться находить подход к каждому сотруднику и быть лидером для него; научиться анализировать и разумно использовать собственное время и время своих сотрудников; научиться распределять роли в команде, с учетом возможностей каждого участника. В ходе тренингов затрагиваются такие важные темы, как лидерство, формирование команды, развитие персонала, планирование, а также функции и качества руководителя.

Ольга Девишева

Как повысить эффективность работы руководителя?

Многие руководители жалуются на высокую загрузку, нехватку времени, хроническую усталость. Но в процессе общения выясняется, что они часто выполняют не свойственные руководителю задачи: дают указания сантехнику, как чинить водопровод, разбирают склад, покупают продукты питания для сотрудников и т.д. Каковы причины повышенной загрузки отдельных руководителей? Как более рационально подходить к расходованию своего времени? Каким образом можно делегировать часть задач подчиненным? Попытаемся ответить на эти и другие вопросы, связанные с повышением эффективности работы руководителей.

Причинами повышенной загрузки руководителей становятся, как правило:

  • авторитаризм;

  • убежденность, что никто правильно ничего не сделает;

  • неумение четко формулировать задания подчиненным;

  • неумение и нежелание расставлять приоритетность (ранжировку) решаемых задач.

Выходом из ситуации могут стать классификация и анализ расходования времени руководителя, определение резервов времени и делегирование задач.

В области управления рабочим временем накоплен большой опыт, который помогает при создании индивидуальной системы анализа и планирования дня.

Что полезного для руководителей было разработано в теории и практике научной организации труда?

В советский период большое внимание планированию времени уделяли ученые и инженеры, разрабатывая продуктивные подходы. Так, например, известно, что биолог А.А. Любищев на протяжении 56 лет (с 1916 г., когда ему было 26 лет, по 1972 г.) вел учет расхода времени с точностью в десять минут, ежемесячно составляя сводку времени и ежегодно подводя годовой баланс. В рамках этого подхода к рационализации рабочего времени, именуемого «системой Любищева» ежедневно учитывались:

  • основная творческая работа;

  • вспомогательная творческая работа;

  • чтение научно-технической литературы;

  • чтение художественной литературы;

  • чтение газет, новости;

  • потери времени:

— на работе,

— передвижение,

— разговоры и т.д.

Делалось это для подсчета потерь времени и выяснения причин их возникновения. Он старался выявить резервы времени, используемые непродуктивно. Ему удавалось с высокой точностью оценить любую предстоящую работу, выбирать наиболее эффективные способы ее выполнения, путем сравнения затрат времени на ее выполнение разными способами. Из года в год потери времени сокращались, планирование становилось точнее. В последние 20 лет жизни Любищев работал более продуктивно, чем в молодости. Среди ученых и инженеров того времени эта система приобрела популярность и активно использовалась.

В литературе 60—80-х гг. прошлого века, посвященной вопросам научной организации труда (НОТ), предлагается проводить оптимизацию рабочего времени с помощью фотографии рабочего времени (ФРВ), именуемой также фотографией рабочего дня (ФРД). Руководителем ФРВ может применяться в форме самофотографии. Цель применения методики — получить фактичекий баланс рабочего времени, установить содержание и продолжительность отдельных видов потерь рабочего времени и выработать необходимые мероприятия по их ликвидации. Это позволяет сформировать рациональный баланс рабочего времени.

При составлении эффективного плана своих целей и задач можно воспользоваться матрицей планирования Дуайта Эйзенхауэра, 34-го президента США. Матрица предусматривает четыре варианта комбинаций по следующим параметрам: срочное, несрочное, важное, неважное. Используя этот инструмент для оптимизации деятельности, нужно ставить список этих обозначений напротив каждого дела и оценивать временные затраты, требующиеся для их выполнения. Затем сортировать дела по степени важности и, делегировав или отбросив неважное, сосредоточиться на главном.

Тайм-менеджмент (ТМ) становится все более и более популярным инструментом организации своего личного, рабочего и корпоративного времени. ТМ, как и прочие инструменты управления временем, предлагает структурировать ежедневные задачи на категории: «жесткие» задачи, «гибкие» и «бюджетируемые». «Жесткие» задачи имеют конкретную, жесткую привязку ко времени. У «гибких» нет четкой привязки ко времени, но и они имеют срок исполнения и ту или иную степень важности. Эти задачи важно организовать в удобную систему и расставить приоритеты. «Бюджетируемые» задачи — разновидность «гибких». Основное отличие в том, что эти задачи требуют значительного временного ресурса. Например, такие «гибкие» дела, как «передать документы Марине», «позвонить в компанию Х», не требуют значительных временных затрат. А вот для того, чтобы написать годовой отчет или подготовить презентацию, вероятно, понадобится много времени. Задачу относят к категории «бюджетируемые» в том случае, если она занимает больше часа.

Для организации задач в удобную и понятную систему слева вдоль линейки со временем записывают «жесткие» задачи, в пробелы между ними — «бюджетируемые». Хотя время для «бюджетируемых» задач будет несколько относительным: планы могут меняться или возникать неожиданные обстоятельства. Справа выписывают «гибкие» задачи в порядке приоритетности для выполнения их в промежутках между «жесткими». Для большего удобства в схеме можно использовать цветовую интерпретацию важности задач. Такой план составляют на завтрашний день. В электронном планировщике можно установить напоминания по важнейшим событиям дня. Это может быть удобно и косвенным образом. Когда срабатывает напоминание, удобнее, скажем, прервать беседу, извинившись и объяснив обстоятельства, удалиться.

Возможно «контекстное» планирование. Существует ряд задач, выполнение которых возможно только при наличии тех или иных условий. Например, позвонит поставщик — задать вопросы. Для планирования подобных задач можно выделить несколько страниц с типичными контекстами (один лист — один контекст), чтобы при возникновении нужных обстоятельств, не забыть ни о чем.

При необходимости оптимизации рабочего времени — при переработках, усталости — из множества «гибких» задач необходимо выделить главные, возможно, по схеме, предложенной Эйзенхауэром. Если приходится выбирать между двумя делами, то к исполнению примем наиболее срочное, а не наиболее важное. Интересно, что вопрос приоритетов — во многом личное дело.

Удобно планировать время выполнения работ с временны´м лагом, то есть назначать дедлайн (крайний срок) и редлайн (планируемый срок). Такой способ планирования оставляет резерв времени в случае непредвиденных ситуаций и дает возможность избегать авральной работы.

Если руководителю удается, используя вышеперечисленные методики, создать рациональную систему расходования своего времени, то оно будет тратиться на главное, появится чувство уверенности и стабильности.

Какие проблемы чаще всего встречаются в организации труда руководителей?

Приведем реальный пример работы со временем руководителя малого торгово-розничного предприятия1.

1. Краткое описание малого предприятия:

Вид деятельности: торговля и сдача в аренду строительного инструмента.

Сотрудники предприятия (три человека): руководитель-собственник, два продавца.

Обязанности руководителя: формирование ассортимента, менеджмент поставок, ведение отчетности, контроль деятельности предприятия и др.

Обязанности продавцов (работают посменно): работа с покупателями, рекомендации по необходимости поставок.

Необходимость мероприятий по повышению эффективности работы руководителя обусловлена постоянным превышением обоснованной физиологической нормы времени на работу (восьмичасовой рабочий день), повышенной утомляемостью руководителя, хронической нервной напряженностью. Ставилась задача сокращения рабочего дня руководителя.

2. Предварительная оценка ситуации.

Наблюдение рабочего дня руководителя (индивидуального предпринимателя) было проведено в форме индивидуальной самофотографии. Метод — непрерывное наблюдение. Точность замеров — ±5 мин. Наблюдательный лист фотографии рабочего времени (составленный самим предпринимателем) представлен в табл. 1.

Наблюдательный лист (таблица 1)

Что наблюдалось

Текущее время

Затраты времени (мин.)

Начало наблюдения

Приехал на работу (переодевается)

Проводит утреннюю пятиминутку

Составляет заказ поставщику

Обсуждает текущие вопросы по телефону(с поставщиками)

Разбирается на складе(готовит склад к очередной поставке товара)

Работает с клиентами

Уезжает в банк, оформляет платежи

Работает с клиентами

Принимает поставку товара

Раскладывает и приходует товар

Разбирает конфликт с покупателями

Редактирует заказ поставщику

Работает с покупателями

Обзванивает интернет-клиентов

Занимается уборкой

Подсчитывает выручку, закрывает кассу

Закрывает магазин

Выносит мусор

Уезжает

Конец наблюдения

Итого

Таким образом, обычный рабочий день предпринимателя составил в общей сложности 10,5 часов без обеда. А с учетом времени на дорогу — 11,5 часов. С учетом необходимого восьмичасового сна, на отдых, общение с семьей, личную гигиену остается всего 4,5 часа в день. Естественно, что ежедневное перенапряжение приводит к переутомлению и последующему снижению работоспособности. Учитывая, что это «стандартный» день, а вовсе не форс-мажорные обстоятельства, постараемся найти возможности по сокращению рабочего дня до 8—9 часов — физиологически обоснованной нормы.

Как повысить эффективность на базе НОТ?

Для начала однотипные работы стоит сгруппировать (табл. 2).

Группировка однотипных работ (таблица 2)

Что наблюдалось

Затраты времени (мин.)

Администрирование

Проводит утреннюю пятиминутку

Уезжает в банк, оформляет платежи

Подсчитывает выручку, закрывает кассу

Работа с заказами

Составляет заказ поставщику

Обсуждает текущие вопросы по телефону(с поставщиками)

Разбирается на складе(готовит склад к очередной поставке товара)

Принимает поставку товара

Раскладывает и приходует товар

Редактирует заказ поставщику

Работа с клиентами

Работает с клиентами

Работает с клиентами

Разбирает конфликт с покупателями

Работает с покупателями

Обзванивает интернет-клиентов

Прочее

Приехал на работу (переодевается)

Занимается уборкой

Закрывает магазин

Выносит мусор

Итого

Обратите внимание на выполнение руководителем не свойственных ему обязанностей — уборка, вынос мусора, очевидно, что это можно было бы поручить продавцам (делегирование неважных и несрочных задач по Эйзенхауеру). Однако это не дает существенного снижения затрат времени руководителя, поэтому рассмотрим другие возможности.

Крупными блоками затрат времени являются «работа с заказами» и «работа с клиентами».

При подробном рассмотрении работ, входящих в эти блоки, были сделаны предположения и сформулированы дополнительные вопросы (табл. 3).

Дополнительные предположения и вопросы (таблица 3)

Предположение

Вопросы

Работа с заказами

На составление заказа ушел 1 час 15 мин. (16%. — Здесь и далее от восьмичасового рабочего дня), при этом: а) заказ был очень объемным; б) процедура формирования заказа далеко не совершенна

Каков был объем заказа и сколько времени в среднем ушло на оформление каждой позиции? Какую работу при оформлении заказа выполнял в данном случае и обычно выполняет руководитель?

Разбор склада, прием и размещение товара заняли в общей сложности 3 часа (38%): 30 мин./1час 30мин./1 час (6/19/13%) соответственно, при этом: а) заказ был очень объемным; б) или складирование и совокупность складских работ далеко не совершенны

Какой объем принятого заказа, аналогичны ли составляющие принятого заказа с точки зрения приема и размещения или принципиально различаются? Сколько времени в среднем ушло на прием и размещение на складе каждой позиции заказа? Это типичный заказ и каковы возможные варианты? Чем вызвана необходимость разбираться на складе перед приемом нового товара? Как ведется складирование, носит ли оно хаотический или структурированный характер? Можно ли усовершенствовать складские конструкции, сделав их более удобными? Есть ли возможность делегировать часть складских работ продавцам?

Редактирование заказа — 30 мин. (6%)

а) нежелательно;

б) можно избежать усовершенствования процедуры оформления заказов

Чем было вызвано редактирование?

Часто ли приходится редактировать заказы?

По каким причинам возникает необходимость редактирования?

Работа с клиентами

На работу с клиентами в магазине ушло 3 часа 05мин. (39%) при наличии должности продавца, что было вызвано:

а) отсутствием продавца на рабочем месте;

б) неисполнением (ненадлежащим исполнением) продавцом своих обязанностей;

в) желанием руководителя заняться исполнением чужих обязанностей

Почему руководитель занимался общением с клиентами?

Часто ли так происходит и всегда ли причина одна и та же (если нет, то каковы иные причины необходимости общения с покупателями)?

Разбор конфликта занял 20 мин. (4%), но:

а) конфликты с клиентами крайне нежелательны для имиджа фирмы;

б) разбор конфликтов приводит к повышенной утомляемости руководителя

Чем был вызван данный конфликт?

Часто ли возникают конфликты с клиентами, поставщиками и другими контактными лицами?

Чем они вызваны?

На звонки интернет-клиентам ушло 10 мин. (2%), это немного в сравнении с общением руководителя с клиентами в магазине, следовательно

а) доля интернет-клиентов невелика;

б) хотелось бы увеличить долю интернет-продаж, так как продажи через интернет являются перспективными, но их развитию что-то препятствует

Какова (хотя бы ориентировочно) доля интернет-клиентов в общем количестве клиентов, в обороте и прибыли предприятия?

Чем была вызвана необходимость общения по телефону и какова пос-ледовательность действий при работе с виртуальным клиентом?

Имеются ли другие (помимо уже изложенных) поводы и способы (не по телефону) общения с этой группой клиентов?

Интернет-клиентам сотрудниками уделяется больше или меньше времени в сравнении с обычными клиентами?

Обычна ли такая доля времени руководителя на работу с интернет-клиентами?

Обсуждение блоков «работа с заказами» и «работа с клиентами» было проведено в форме интервью.

Основные выводы по работе с заказами:

  • Делегирование полномочий, по мнению руководителя, при работе с заказами невозможно, так как в процессе работы на складе он осуществляет контроль за деятельностью своего малого предприятия, кроме того, минимизируя затраты, предпочитает выполнять максимум работ сам.

  • Реорганизация склада не планируется, так как руководитель не имеет на это «лишних» средств и не видит в этом необходимости.

  • Оформление заказа занимает длительное время, так как предварительно руководитель должен в беседе с продавцами, проводя ревизию на складе и анализируя отчеты по продажам, выяснить, что нужно заказать, при этом иногда допускает ошибки.

  • Существует автоматизированная информационная система (АИС) учета реализуемых товаров в натуральном выражении и складских запасов.

Текущие рекомендации по работе с заказами:

  • Сформировать перечень минимальных пределов запасов по каждой позиции товара.

  • Дополнить интерфейс АИС автоматическим выделением (красным цветом) строк с запасами ниже установленного предела.

  • Дополнить АИС сбором статистики по продажам (аренде) отдельных позиций по неделям и сформировать на этой основе ориентировочные графики сезонных продаж и аренды для укрупненного планирования заказов.

  • Дополнить АИС текущей динамикой продаж в виде месячных графиков с каждодневной разбивкой для уточненного планирования заказов.

  • Основные выводы по работе с клиентами:

  • Руководитель считает, что продавцы достаточно преданы предприятию и готовы продуктивно работать на благо малого предприятия. Однако, по его мнению, они недостаточно компетентны в технических вопросах, поэтому он предпочитает работать с клиентами сам.

  • Руководитель предполагает, что его работники не склонны к самообучению.

  • Конфликты с потребителями возникают чаще всего потому, что потребители неправильно (не по инструкции) используют приобретаемое или арендуемое оборудование.

  • Текущие рекомендации по работе с клиентами:

  • На утренних пятиминутках прививать продавцам понимание технических особенностей оборудования.

  • Стимулировать продавцов на более активную работу с клиентами (продумать (!): опираясь на их привязанность к предприятию или материальные стимулы).

  • Фиксировать вопросы клиентов, предварительно изучивших сайт, и сделать сайт более информативным и наглядным.

Разработать простые (в отличие от многостраничных инструкций, прилагаемых к оборудованию) наглядные материалы по работе оборудования для клиентов, использовать их также как памятку для продавцов.

Фиксировать на основе ретроспективного и текущего анализа конфликтов с покупателями факты неправильного использования оборудования, предупреждать о возможных ошибках клиентов заранее (продумать (!): наглядные материалы или устно).

Рекомендации

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что руководителю малого предприятия стоит уделять внимание не только насущным вопросам, касающимся текущей деятельности, но и учиться оптимизировать свое время, чтобы быстрее и качественнее решать стоящие перед ним задачи, оставляя время на отдых, спорт, повышение образовательного уровня и интеллектуальное развитие.

1 Работа была проведена совместно с Любичевым Г. В.

Мария Чуркина, Наталья Жадько

Управленческая эффективность руководителя

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художник обложки С. Прокофьева

© Чуркина М., Жадько Н., 2009

© ООО «Альпина Паблишер», 2016

Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Предисловие ко второму изданию

У вас в руках ответы на все вопросы, в условиях, когда все привычные источники вдохновения исчерпаны. Неважно с какими трудностями вы сталкиваетесь сейчас: курс доллара, работа, клиенты, перспективы. Важно, что для любой кризисной ситуации есть конструктивные решения. И большинство из них вы найдете в этой книге.

Наше первое правило – думаем о себе. Что бы ни случилось вокруг, приводим себя в порядок и двигаемся дальше.

Второе правило – мы понимаем, где оказались. Быстро ориентируемся в ситуации и выжимаем тысячу процентов из того что происходит здесь и сейчас.

Третье правило – наши методы просты. Мы не ищем сложных решений. Мы верим в проверенные методы, проверенные инструменты и надежных партнеров.

Четвертое правило – мы сами надежны. С нами можно иметь дело, мы предсказуемы, последовательны и точны.

Гремучий микс из понимания контекста, уверенности в себе и умения себя вести делает нас непробиваемыми для любых кризисных, посткризисных и околокризисных явлений. Вот о чем эта книга.

Последовательная технология развития любой деятельности и себя в деятельности в ваших руках. Откройте и прочитайте. Проверочное задание после прочтения – увидеть вашу управленческую ситуацию просто. Если теперь для вас все просто – значит мы вместе достигли цели. Если сложности остались – перечитайте еще раз.

Успехов и в добрый путь!

Мария Чуркина Наталья Жадько

Введение

Дорогой читатель!

История повторяется. Эта книга была задумана до кризиса 2008 г. Тогда, как и сейчас, наши предложения еще казались радикальными. В условиях тотальной сытости, динамичного роста персонала, заработной платы и офисных площадей было трудно вообразить, что ситуация изменится. Сегодня сводки новостных лент напоминают военные: сокращения, ограничения, оптимизация, принудительный отпуск, «затянем потуже пояса». В офисной столовой больше нет очереди. Кафе пустеют. Вакансии начинающих специалистов ликвидированы. Тенденция постоянно менять работу остановлена аварийным торможением. Бюджеты развития и обучения заморожены на неопределенный срок. На всех офисных зданиях впервые за пятилетку – предложение аренды.

Это уже в другой жизни универсальный потребитель, который добровольно окрестил себя «офисным планктоном», просиживал штаны в рабочих креслах, ел «кинокорм», а в редкие минуты отдыха выбирал и сравнивал, не задумываясь, что делать дальше. Это в другой жизни самые отвязные уезжали на Гоа, самые лояльные не выходили из медитаций, приговаривая «это не я, не я, не я»…

Так, вышел из моды эффективный руководитель 2000-х. Человек, который прочел кучу книжек, отличился на работе «в полях», посетил тренинг по тайм-менеджменту, съездил на отдых в пятизвездочный отель (или хотя бы помечтал об этом) и продолжает дальше, больше, глубже укреплять свои управленческие компетенции.

Компетенции накачаны, а время изменилось. И ценности «вчера» уже никак не применимы к «сегодня». «Стероидные» эффективности совершенно не помогают быстро бегать и быстро решать задачи, а самое главное, не позволяют заглянуть за горизонт. На повестке дня стоит вопрос «как выжить?».

Да, нас учили, что управление – это процесс. Если управление – процесс, то вопрос о горизонте в принципе не стоит. Нам горизонт не положен. Поскольку если все будут «хотеть за горизонт», то работать будет некому.

Но кризис всех поправил, и классиков «стабильности» в том числе. Управление – это результат, единственная ценность которого – сделать процесс быстрее, короче и дешевле. Это имеет значение и для результата, и для руководителя – проводника управленческих идей. Если вы сумеете увидеть управленческую работу конечной – шанс на горизонт есть. Есть горизонт – есть рост, новые интересные проекты, внутренняя свобода, творчество и согласие с собой.

Про что эта книжка? Про то, как опираться на собственные силы и быть сильным. Про то, как видеть выход. Про то, как сделать управление быстрым. Это книжка для тех, кто понимает, что скорость – это ценность. Скорость реализации проектов, скорость принятия решений, скорость как возможность заниматься разными делами. Скорость – рамка, безусловно, привлекательная, но, как и все остальное, скорость стóит.

Итак, есть ряд ограничений, с которыми придется смириться, если вы хотите управлять быстро.

Первое. «Сцена не для того, чтобы на ней расти».

Эти гениальные слова принадлежат Алле Борисовне Пугачевой. Они очень точно отражают управленческую специфику. Мы сломали немало копий, думая о том, для кого эта книга – для новичков, середнячков или мастеров. Решайте сами. Ясно одно: как только вы попадаете на управленческую позицию, вы сразу начинаете за все отвечать как «большой». Руководитель, за которым нужно бегать с салфеткой, никому не нужен. Он, так сказать, не востребован на рынке труда.

Если же вы уже много лет находитесь на управленческой позиции и до сих пор задаете себе вопросы «что я делаю не так?», не исключено, что в этой книге вы найдете пару рекомендаций, от которых жить станет веселее.

Второе. Вариативности нет.

Если вы хотите двигаться быстро, необходимо признать, что вариативности нет. Вы комфортно устроились на лучшем месте у окна, которое доблестно отвоевали в офисных войнах. Вы решаете стратегические и тактические задачи, искренне полагая, что решений много. Но это не так. Решений всегда «1 + много». Одно, которое работает, и все остальные, которые могут льстить самолюбию, тянуть время, обеспечивать востребованность, но не позволят достичь цели.

В это очень трудно поверить, и, безусловно, это сильный удар по амбициям, для которых просто не остается места. Казалось бы, вы должны придумать решение, а выяснилось, что оно существует независимо от вас. Вынуждены вас огорчить: скорее всего, так оно есть. Есть инновационные решения, которые всем известны: Гейтс, Тесла, Ленин, Сикорский и пр. Остальные – типовые.

Третье. Любая решенная задача – типовая.

Это аксиома Генриха Альтшуллера, применимая для решения инженерных задач, но так и не дошедшая до управления. У инженеров все жестче. Что-то перепутал – и вот уже ракета не летит, а миллионные исследования – мимо денег. И снова нужно начинать сначала, до тех пор, пока вилка не сойдется с розеткой под правильным углом.

Отсутствие рисков для жизни играет с нами забавную шутку – заставляет лениться и фантазировать. Если бы да кабы… У нас есть поле и возможность для эксперимента, и даже время. Но время нужно беречь, а не тратить. Иначе его может не хватить. На что? На жизнь.

Руководитель — опора компании

Руководитель — это тот человек, на котором держится вся компания. Если он не обладает достаточным профессиональными навыками, то добиться больших результатов его компания вряд ли сможет.

Чтобы компания или предприятие эффективно работала, она должна опираться на своего руководителя. Личностные качества руководителя должны помочь обеспечить высокие показатели компании. Руководитель должен учить и мотивировать своих подчиненных. Наш менталитет выстроен таким образом, что большинство людей без внешнего влияния не будут эффективно работать.

Чтобы создать преуспевающий персонал, ему необходимо уметь: организовывать производственные процессы, распределять обязанности между сотрудниками, мотивировать персонал и т. д. Профессиональные качества руководителя, можно выработать только практическим путем. Поэтому неэффективный управленец приведет к плохому функционированию компании.

Подчиненные, которые неблагоприятно относятся к своему управляющему, будут вносить разлад в коллектив, чтобы этого не произошло, управленец должен иметь отличную репутацию.

Постоянное развитие руководителя

Чтобы действия успешного руководителя у сотрудников не вызывали негатива и непонимания, он должен совершать действия руководствуясь теми убеждениями, которых придерживается само предприятие.

Выработать правильные убеждения и личностные качества поможет опыт. Под этим понятием понимается как свой практический опыт, так и опыт который приобрели другие управленцы. Личные качества руководителя продаж для резюме должны включать в себя:

  • предприимчивость;
  • ответственность;
  • настойчивость;
  • общительность и открытость;
  • целеустремленность;
  • уверенность в себе;
  • харизматичность;
  • грамотно поставленную речь;
  • организаторские способности;
  • стрессоустойчивость;
  • высокую работоспособность;
  • изобретательность.

Успешный управленец должен постоянно развиваться, чтобы своим личным примером мотивировать своих подчиненных.

Нужно уметь пользоваться опытом, который приобрели другие руководители. Почерпать нужные знания можно из:

  1. Курсов и тренингов для успешных лидеров;
  2. Семинаров для глав компаний;
  3. Специализированной литературы по психологии управления или менеджмента;
  4. Личной консультации профессионала в области управленческих процессов предприятия.

На современном рынке таких продуктов достаточно много. Учитывайте, что бесплатно скачанный из интернета умственный труд другого человека — не будет эффективно работать, за полезные и качественные знания нужно платить. Если вы хорошенько заплатите за качество своих знаний, ваш результат станет полностью окупаемым по прошествии некоторого времени.

Современный руководитель, его личные качества и стиль руководства — это основные убеждения, над которыми нужно работать начинающему управленцу. При обучении, рекомендуем вам начать именно с раскрытия в себе лидерских качеств и познания специфики профессии управленца.

Какими качествами должен обладать руководитель: список

Напрашивается справедливый вопрос: А кто такой эффективный руководитель и какими навыками он должен обладать?

Эффективный руководитель — это тот человек, который способен работать на результат — единственный показатель его эффективности.

Поэтому, если управленец не обеспечивает рост качественных показателей предприятия, то он считается неэффективным.

Для того, чтобы сделать успешным свой бизнес, основные качества хорошего руководителя должны способствовать повышению производительности работы, такие, как:

  1. Знание всех своих подчиненных и процессов, которые совершает компания;
  2. Умение определять главные цели компании и вектор ее развития;
  3. Умение организовывать и мотивировать подчиненных;
  4. Контролировать и вознаграждать сотрудников (метод кнута и пряника).

Это необходимый минимум навыков, которыми должен обладать каждый управленец.

Как выстроить гармоничные отношения со своими подчиненными

Управленец, организовывая процессы в своей компании, может столкнутся с недопонимаем коллектива. Это проблемой страдают большинство компаний. Поэтому, для предотвращения конфликтов, личные качества руководителя для самого руководителя должны оставаться превыше собственных интересов.

Подчиненные, которые неблагоприятно относятся к своему управляющему, будут саботировать его задания, смеяться над ним, вносить разлад в коллективе и т. д. Чтобы этого не произошло, управленец должен иметь отличную репутацию среди подчиненных. Как этого добиться?

Для этого нужно понять убеждения, которыми руководствуются большинство офисных сотрудников. Как ни странно, основным из них является нежелание плодотворно работать.

Большинство сотрудников, работающие в компаниях, приходят на работу с большим нежеланием выполнять свои обязанности качественно.

Современные компании практикуют такой подход, при котором сотрудник может выполнять свои обязанности не находясь на рабочем месте. Это позволит офисному сотруднику выполнять задачи дома, при этом не всегда на это будет уходить целый рабочий день. Учитывая нежелание сотрудника работать, такой подход считается крайне эффективным.

Если все сотрудники совершают работу непосредственно в офисе, то управленческие навыки, которые вы стремитесь развить в себе с помощью тренера или самостоятельно при прочтении подходящей литературы, помогут грамотно организовать труд своих подчиненных и создать дружественную атмосферу между вами.

Эффективная мотивация сотрудников

Чтобы обеспечить высокую производительность труда на предприятии, любой управляющий должен уметь мотивировать своих подчиненных.

Для увеличения мотивации можно использовать очень много способов. Самым эффективным из них, считается денежное вознаграждение за полученный результат.

Для этого можно отмерить работу определенной сложности, за выполнение которой сотрудник получит денежное вознаграждение. При этом, ваши лидерские качества руководителя становятся более значимыми и способствуют укреплению авторитета в ежедневном общении с подчиненными.

Также увеличению мотивации способствует перспектива продвижения по карьерной лестнице. Однако для этого может уйти несколько лет. В течении этого времени вам необходимо всегда напоминать сотруднику о его конечной цели.

Работа руководителя предприятия всегда нацелена на результат.

Повышение общего работоспособного положения в коллективе может быть достигнуто за счет определения целей, которые сотрудникам необходимо будет выполнить в процессе работы.

То есть, вам следуют дать четкие указания на достижение сотрудниками списка целей и задач, заявленных руководством компании на текущий год, и разбить их на полугодичные, квартальные, месячные, недельные челленджи.

По окончанию пройденного периода, все сотрудники должны предоставить отчет о проделанной работе в пользу достижения поставленных задач. Если сотрудник не справился со своей работой, он обязуется представить объяснительную записку с объективными причинами своих неудач.

Как организовать процессы компании

Эффективный управленец должен уметь грамотно выстроить междоусобные процессы в компании. Для этого нужно использовать подход, который позволяет рационально распределить труд рабочих и процессы, которые компания совершает.

Увеличению мотивации сотрудников способствует перспектива продвижения по карьерной лестнице.

Правильной организацией труда будет считаться распределение обязанностей по категориям. Деловые качества руководителя должны помочь ему найти подход к сотрудникам.

Все процессы компании нужно структурировать на составляющие, а затем закрепить за ними промежуточного руководящего, который определяет показатели работоспособности коллектива.

Перед началом рабочего дня руководители отделов, должны ставить ежедневные задачи для своих подчиненных. После окончания дня, руководители отделов, должны вам отчитаться по их выполнению. Это позволит вам оценить эффективность труда компании.

Если труд компании эффективно организован, то это поспособствует обеспечению высокой производительности компании.

Таким образом, для того, чтобы стать эффективным руководителем, вам нужно приобрести практический опыт, который позволит правильно организовать вашу компанию.

Профессионально важные качества личности руководителя должны быть ориентированы на достижение количественных и качественных показателей его работы. Поэтому, если вы хотите стать успешным и авторитетным управленцем, необходимо обеспечивать вашей компании стабильный и высокий результат из года в год.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *