Либеральный стиль управления

Либеральный стиль руководства

Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу.

Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью.

Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям.

Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов.

Другая причина – недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.

Вконтакте Facebook Twitter Телеграм Одноклассники

Похожие материалы в разделе Психология управления:

  • Влияние через власть
  • Авторитет специалиста
  • Внутренняя мотивация, как психологический способ мотивирования сотрудников
  • Либеральный стиль руководства
  • Повышение эффективности работы коллектива
  • Мировоззренческие качества руководителя
  • Подходы к определению профессионально важных качеств руководителя
  • Мотивация и компенсация труда
  • Рекомендации руководителям для удовлетворения потребностей высшего уровня
  • Какие вопросы обычно задают на собеседовании в ходе трудоустройства?

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

  1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
  2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
  3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
  4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

  1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
  2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
  3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

  1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
  2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

  1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
  2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
  3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

  1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
  2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

  1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
  2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Либеральный стиль общения

Для либерального воспитателя характерны безынициативность, безответственность, непоследовательность в принимаемых решениях и действиях, нерешительность в трудных ситуациях. Такой педагог «забывает» о своих прежних требованиях и через определенное время способен предъявить полностью противоположные, им же самим ранее данным требованиям. Склонен пускать дело на самотек, переоценивать возможности детей. Не проверяет выполнение своих требований. Оценка детей либеральным воспитателем зависит от настроения: в хорошем настроении преобладают положительные оценки, в плохом — негативные. Все это может привести к падению авторитета педагога в глазах детей. Однако такой воспитатель стремится ни с кем не портить отношений, в поведении ласков и доброжелателен со всеми. Воспринимает своих воспитанников как инициативных, самостоятельных, общительных, правдивых.

Стиль педагогического общения как одна из характеристик человека не является врожденным (предопределенным биологически) качеством, а формируется и воспитывается в процессе практики на основе глубокого осознания педагогом основных законов развития и формирования системы человеческих отношений. Однако к формированию того или иного стиля общения предрасполагают определенные личностные характеристи­ки. Так, например, люди самоуверенные, самолюбивые, неуравновешенные и агрессивные склонны к авторитарному стилю. К демократическому стилю предрасполагают такие черты личности, как адекватная самооценка, уравновешенность, доброжелательность, чуткость и внимательность к людям.

Исследования показали, что после ушедшего педагога-«автократа» в группу не рекомендуется назначать «либерала», а после «либерала» — «автократа» — возможно. «Демократа» можно назначить после любого предшественника.

В жизни каждый из названных стилей педагогического общения в «чистом» виде встречается редко. На практике часто встречается, что отдельный педагог проявляет так называемый «смешанный стиль» взаимодействия с детьми. Смешанный стиль характерезуется преобладанием двух каких-либо стилей: авторитарного и демократического или демократического стиля с непоследовательным (либеральным). Редко сочетаются друг с другом черты авторитарного и либерального стиля.

46. Диагностика стиля педагогического общения.

47.Психологические требования к личности педагога, формирование профессиональной компетентности.

В организации учебно-воспитательного процесса нельзя пройти мимо такого мощного педагогического фактора, как характер вос­питателя, свойства и качества его личности. У одного педагога слишком твердый характер и крепкая воля, большая обществен­ная активность. Он стремится все сделать сам, подавляет спон­танность детей, оставляет их непричастными и равнодушными зри­телями. У другого — мягкий, он не способен потребовать от уча­щихся элементарного порядка. Плохое знание педагогики и пси­хологии, нежелание преодолеть себя, формировать свой характер в соответствии с педагогическими требованиями дают простор непосредственному проявлению натуры: вспыль­чивости, жесткости или бесхарактерности, нетребовательности.

Педагогика определяет оптимальную форму проявления и развития дисциплины и де­мократии в воспитании, которые реализуются специально подго­товленной и обладающей педагогическим авторитетом личностью. Дети добровольно идут за тем воспитателем, которого они уважа­ют. В любом другом случае педагогические отношения держатся на сугубо формальных основаниях, внешних требованиях, утрачи­вают свой позитивный воспитательный смысл и оказывают нега­тивное влияние.

Понятие «авторитет» буквально означает общепризнанное зна­чение человека, его влияние на людей, поддержку его идей и деятельности общественным мнением, проявление уважения, до­верия к нему, даже веры в него: в его ум, волю, нравственность, способность сотворить благо, отдать все силы общему делу. Сущность, специфические особенности и функции собственно педагогического авторитета обусловлены тем, что десятки и сотни ребячьих глаз, как рентгеном, насквозь просвечивают и выявляют нравственное состояние личности педагога. У настоящего воспита­теля нет другого морального выбора кроме чистоты, искренности, открытости и прямоты. В противном случае учитель неизбежно утрачивает свое влияние на детей и право быть их воспитателем. Суть педагогического авторитета в постоянном развитии педагогом в себе гражданской, творческой, человеческой личности, подлинной духовности и интеллигентности. Ребенок авансирует воспитателю свое уважение, доверие, расположение, исходя из естественного предположения о высоком качестве его личности, и это доверие необходимо оправдать.

Аванс доверия возмещается прежде всего высокой нравствен­ностью. В современных условиях, видя вокруг себя безнравствен­ность в различных слоях общества, даже в собственной семье и школе, впитывая витающую в воздухе мещанскую мораль, одни ребята научились третировать и даже презирать простые нормы общечеловеческой нравственности, другие овладели искусством об­щественного лицемерия и обмана. Образовался острый дефицит нравственности в детской и молодежной среде. В этой экстремаль­ной ситуации нравственное самосовершенствование, высокая тре­бовательность педагога к самому себе — главный путь укрепления самоуважения. Рано или поздно нравственная принципиальность, определенность и настойчивость педагога возобладают в сознании детей и дадут ему безусловное педагогическое преимущество, пра­во предъявления нравственных требований к своим воспитанникам.

Другим важным условием личности педагога является духовность воспитателя, его глубокая гражданская убежденность, способность открыто обсуждать с детьми самые острые проблемы общественной жизни, убеждать их, мужественно признавать свои ошибки и промахи.

В современных условиях в целях завоевания педагогического авторитета у детей воспитателю необходимо сделать выбор, занять общественную позицию: в отношении истории нашего общества; политических процессов, происходящих в нем; процессов межна­циональных взаимодействий; прав человека; возрождения церкви и других. На убеждения детей можно повлиять только убежден­ностью, принципиальностью. И пусть некоторые ребята будут не согласны с классным руководителем. Но уважаемый детьми вос­питатель, смело и честно, без давления и запугивания, открыто вступающий с воспитанниками в диалог, дискуссию, спор, всегда заставит их задуматься над обсуждаемой проблемой, будет иметь возможность оказать идейное влияние.

Авторитет нравственности и духовно-ценностной культуры пе­дагога необходимо дополняется авторитетом интеллектуальной развитости, независимости суждений и образованности. Сегодня неизмеримо возрос поток разнообразной информации в различных областях жизни. Значительная ее часть приходит в острое проти­воречие со сложившимися стереотипами и штампами в сознании и мышлении. Это ставит воспитателя, духовного наставника детей и юношества в очень сложное положение. Чтобы глубоко понять духовный мир молодого поколения, быть властителем дум, нужно преодолевать в самом себе противоречия между сложившимися канонизированными взглядами на культуру, способами ее освоения ребенком и реальной, порой не укладывающейся ни в какие рамки, социокультурной ситуацией. Лучшим средством налажива­ния воспитательного взаимодействия, укрепления авторитета пе­дагога, будет в этом случае его терпимость, отсутствие кате­горичности в оценках и давления на психику. Вовлеченность ре­бенка в диалог заставит размышлять, сомневаться, обратиться к источникам информации, произведениям литературы и искусства, духовно развиваться в направлении самостоятельного и критиче­ского отношения к культуре. По мере созревания детей, их духов­ного богатства во взглядах и убеждениях воспитателя и воспитан­ника будет образовываться все больше общих оценок и суждений. Оставшиеся разногласия также сыграют свою воспитательную по­зитивную укрепляющую авторитет педагога роль. Ведь суть вос­питания не в том, чтобы непременно добиться единомыслия, вбить в сознание детей официальные догмы и стереотипные представ­ления. Она в том, чтобы ребенок проявил самостоятельность мыс­ли, стремление докопаться до истины, выработать в себе незави­симость суждений, самостоятельность собственной личности. Диа­лог воспитателя с детьми по вопросам культуры, в котором гос­подствует только одна сила — сила мысли, знания, аргументации, делает авторитет воспитателя естественным и прочным.

Эффективная организация педагогического процесса воспита­телем невозможна без авторитета человеческой притягательности, без доброжелательности и взаимной, педагога и детей, симпатии. Нравственно-эстетическое взаимопритяжение есть самая благоприят­ная и эффективная атмосфера педагогического взаимодействия. Эффект человеческой притягательности возникает в учителе не только благодаря его эрудиции и интеллектуальной развитости. Он образуется как следствие таланта человеческого интереса, любви учителя к другому человеку. Это талант уважения личности ребенка, сочувствия к его проблемам и переживаниям, требовательной по­мощи ему в развитии духовности, интеллигентности, достоинства и самоуважения. Истинная педагогическая любовь есть глубоко предчувственная ответственность за жизнь и будущее детей, твер­дая решимость вести их к добру, гражданскому и личному счастью через преодоление самих себя и внешних препятствий. Только любящий педагог, истинный воспитатель отдает все силы тому, чтобы организовать творческую трудовую жизнь детей, научить их целеустремленности, дисциплинированности, требовательности к себе. Он учит их дружбе, доброте, пониманию красоты мужест­венного труда души и тела. Он испытывает радость и нравственно-эстетическое удовлетворение от общения с детьми, переживает мгновения счастья, видя трудовые успехи своих воспитанников.

Таким образом, высокая нравственность, духовная цельность и убежденяость, эрудиция и интеллектуальная развитость, человече­ская притягательность являются важнейшими условиями форми­рования педагогического авторитета воспитателя, классного руко­водителя.

48. Организационно-методическая деятельность педагога

Организационно-методическое направление является неотъемлемой частью деятельности каждого педагога-психолога. Подобная работа не всегда видна стороннему наблюдателю, однако, требует больших временных и энергетических затрат специалиста.

В рамках этого направления педагогом – психологом, во-первых, осуществляется планирование и анализ своей деятельности (составление годового, еженедельного плана работы, годового анализа работы, статистической справки); во-вторых, ведется текущая документация (заполнение рабочего журнала, составление графика работы, оформление справок); в-третьих, осуществляется подготовка материалов к консультированию, просвещению, коррекции и т.д. (изучение специализированной литературы, подбор диагностического инструментария, разработка коррекционно-развивающих программ, подготовка материалов для выступления на методических объединениях педагогов и оформления тематических стендов); в-четвертых, повышается уровень профессиональной квалификации (обучение на курсах повышения квалификации; участие в конкурсах профессионального мастерства; посещение конференций, обучающих семинаров городского и регионального уровней; работа по теме самообразования; обобщение опыта работы на городском, республиканском, федеральном уровнях).

49. Проектировочно-конструктивная деятельность преподавателя при организации учебно-воспитательных ситуаций

Для решения педагогической задачи одним из этапов педагогического процесса необходимо его конструирование. На этом этапе протекают тесно связанные между собой виды деятельности педагога, которые направлены на конструирование как содержания и средств, так и программ действий самого учителя и учеников.

К конструктивной деятельности учителя относятся различные действия. Это может быть моделирование системы задач и целей в педагогическом процессе, моделирование взаимодействия на уроке и в других видах учебной деятельности. Моделирование учителя может быть направлено как на педагогическую деятельность, так и на деятельность учеников. К конструктивным действиям относится отбор педагогических технологий, вариантов содержания, средств обучения и воспитания.

Конструктивная деятельность педагога относится к содержанию учебного процесса – это конструктивно-содержательная деятельность, к материальной деятельности – это технология отбора материальных средств учебного процесса, к операциональной деятельности – это технология конструирования деятельности.

Каждый из данных компонентов конструктивной деятельности включает в себя аналитическую, завершающуюся постановкой диагноза деятельность, деятельность прогнозирования, а также деятельность творческого проектирования.

Диагностические умения педагога – это умение диагностировать, насколько высок уровень развития каждого ученика, его способностей, возможностей, задатков и качеств личности, умение проводить диагностику собственной педагогической деятельности и педагогического взаимодействия, умение составлять диагностическую программу и уровневых характеристик.

Психолого-диагностические обследования могут охватывать отдельные компоненты личности учеников, а также их индивидуальные характеристики, могут быть оперативными или долговременными. На основе анализа устных и письменных ответов, поведения, состояния ученика строится оперативная диагностика. После диагностики и получения на ее основе знаний как об особенностях классных коллективов, так и о личностях отдельных учеников, о решаемой педагогической ситуации, учитель переходит к этапу прогнозирования. Он выдвигает гипотезу оптимального способа решения педагогической задачи.

Прогнозирование – это мыслительный этап в конструктивной деятельности педагога, при этом он основывается на цели педагогической деятельности. Педагогическое прогнозирование может осуществляться методами построения модели, в виде целостной конструкции, которая отражает систему взаимосвязей в реальном педагогическом явлении, с помощью выдвижения предположений, которые основаны на анализе реальной ситуации. Педагогический прогноз может выглядеть как мысленное построение схемы реализации эксперимента, предполагаемые этапы и результаты. Прогнозирование методом экстраполяции предполагает перенос решения педагогической задачи в измененные условия, чтобы найти новые пути ее решения.

После формулировки педагогической задачи для себя учитель включает в ее решение учащихся.

Для успешного педагогического проектирования имеет большое значение правильное определение цели и прогнозирование.

Педагогическое проектирование – это создание формы реализации, воплощения решения педагогической задачи посредством содержания, методических, технических, социальных, психологических, эмоциональных и коммуникативных средств.

При проектировании содержания образования учитель отбирает самостоятельно то содержание, которое он должен предъявить ученикам на основе результатов предыдущих этапов своей конструктивной деятельности. Здесь возникает технология конструирования учебной информации, которая представляет собой процесс принятия решения педагогом, какой и в каком объеме учебный материал должны освоить учащиеся. Это решение основывается на данных диагностики и оптимального прогноза, т. е. уровне подготовленности и развития учеников, их возможностей, возможностей самого учителя, учебного заведения, в котором происходит процесс обучения. На основе этого педагог принимает решение о применении определенной системы задач познавательной деятельности учащихся, которая будет представлять собой учебный материал, а также дидактический материал.

В проектировании содержания образования различают задаваемую, предъявляемую и усвоенную учебную информации.

Таким образом, главным в действиях педагога по проектированию учебного материала и разработке дидактического материала является построение системы учебных задач.

Само понятие педагогического проектирования может быть истолковано как действие, как форма организации совместной деятельности педагога и ученика.

Продуктивный подход в проектировочной деятельности – это ориентация на конечный результат, приближение педагогического процесса к его идеальной модели.

Процессуальный подход в педагогическом проектировании представляет собой организацию оптимального преобразования отдельных частей, конструирование их сочетаний. В данном случае педагог берет на себя ответственность за весь процесс решения задачи, а не только за конечный результат.

Вариативный подход в проектировании предполагает организацию трансформаций и изменений на разных этапах педагогического процесса.

Саморазвивающийся подход предполагает, что все участники проектировочной деятельности берут на себя функции управления развитием системы. При этом проектировщик несет ответственность за приобретение умений в реализации технологии.

Проектирование учебного процесса основано на объеме задаваемого материала, который необходимо усвоить учащимся, первоначальном уровне подготовленности учеников к восприятию учебного материала, уровне компетентности педагога и возможностях учебного заведения, в котором реализуется учебный процесс.

Проектируемый учебный процесс делится на постановку цели, диагностику, самостоятельную работу учеников, выполняемую дома, структуру учебного процесса и корректирующие действия педагога.

Технологическая карта – модель проектирования процесса обучения, представленная в виде блоков учебного курса, включает в себя дозирование, постановку цели, диагностику, коррекцию и логическое структурирование учебного курса. Из технологических карт складывается атлас технологических карт, несущий в себе основное содержание учебного курса.

Технологическими компонентами содержания являются учебный и дидактический материалы.

Учебный материал – это материал, который предназначен к использованию в учебной деятельности.

Дидактический материал предназначен для решения какой-либо дидактической задачи.

Содержание педагогического процесса при его проектировании должно соответствовать научным и практическим требованиям, отведенному на обучение времени, уровню развития учеников, их готовности к восприятию данного содержания, учитывать их трудности и способы облегчения в овладении предметом.

Реальное положение вещей показывает, что поставленная извне программа подвергается изменениям по мере протекания педагогического процесса. Педагог, который достигает прогрессивных результатов, никогда не следует привлеченной извне программе, а создает на ее основе собственную программу деятельности. При этом учитель ориентируется на особенности усвоения учебной информации учениками и выделяет основные понятия учебного курса, знание которых необходимо для прочного усвоения учебного курса учащимися.

Создание плана, плана-конспекта или конспекта является заключительным этапом конструирования процесса обучения и воспитания.

50. Структура и виды педагогического воздействия.

Либеральный стиль (попустительский или анархический)

1.Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

2. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

3.Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

В Европе, и особенно в ФРГ, наиболее широко распространена гарцбургская модель руководства. Она была разработана Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. По замыслам Хёна, с ее помощью можно из сотрудников как простых исполнителей приказов сформировать мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.


Достоинства и недостатки гарцбургской модели

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является то, что:

* описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника;

* инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;

* поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Недостатки этой модели состоят в том, что она:

* тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;

* страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил);

* достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной изменяющейся окружающей среде;

* допускает очень небольшую дифференциацию в зависимости от различных предприятий и ситуаций;

* описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.

Гарцбургская модель управления персоналом организации

Если модели, средства, техника и стили руководства характеризуют структуру, способы реализации управленческого процесса, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.

Пример:Модель Фидлера

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя — ориентации на задачу. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *