Kpi и мотивация персонала

Мотивация на основе KPI — зачем это нужно

KPI — система показателей эффективности работы коммерсантов. Она подразумевает анализ деятельности компании, расчет нормативных значений и их фиксацию в документах организации.

Стимулировать активность сотрудников с помощью нормативов нужно по нескольким причинам:

  • Привыкая к работе, менеджеры перестают стараться и работают “по накатанной”;
  • Ранее привлеченные клиенты обеспечивают зарплату коммерсанта за счет процента от заключенных сделок, поэтому сотрудник не стремиться найти новых клиентов;
  • Менеджер по продажам не ощущает своего вклада в достижения компании;
  • Нет прямой зависимости между доходом специалиста и результатом работы, либо она есть, но не доступна для понимания рядовым сотрудником.

KPI помогает конкретизировать модель поощрения и представить ее в понятном и доступном виде. Когда каждый знает, как именно рассчитать ежемесячный доход с учетом принятых коэффициентов, недовольства в компании становится меньше.

Система нормативов заставляет повышать уровень знаний о продукте и совершенствовать навыки в области продаж. Специалист, который видит зависимость дохода от профессиональных достижений, готов работать над собой. Осознание того, что выполнение личного плана по показателям влияет на результат компании в целом, и этот вклад щедро вознаграждается, мотивирует на активный поиск клиентов и выполнение других обязанностей.

Мотивация на основе KPI помогает “разложить по полочкам” причины успехов в работе и неудач каждого менеджера. Больше не возникает непонимания “Почему Иванов получил 50 000 премии, а я только 10 000?”. Порядок в системе мотивации предотвращает проблемы как на уровне коллектива, так и на уровне руководства.

Мотивация персонала на основе KPI: с чего начать

Показатели эффективности коллектива устанавливаются ведущим коммерсантом, то есть главой отдела продаж. Человек, не обладающий специальной подготовкой, подготовит искаженные цифры, которые не будут соответствовать целям компании по количеству клиентов и заключаемым сделкам.

Выбор системы мотивации зависит от структуры подразделений организации.В крупных компаниях создается несколько внутренних структур, отвечающих за реализацию плана продаж. Каждая группа менеджеров следит за своей зоной ответственности. Одним с блеском удаются холодные звонки, другие мастерски “дожимают” серьезных клиентов. Каждый должен заниматься своим делом. В противном случае ни одна схема поощрения не сработает.

KPI устанавливается для каждого подразделения отдельно.

Пример используемых нормативов:

  • Для группы менеджеров, работающих с “холодной” базой, нормируется количество звонков за смену, продолжительность разговора, количество согласованных встреч. Эффективным считается диалог, продолжительность которого варьируется от 3 до 6 минут. Дольше разговаривать часто бессмысленно, а за меньшее время не удается достичь необходимого эффекта. Количество запланированных встреч — реальный показатель эффективности, поскольку целевое действие звонка обычно именно назначение личной встречи. Холодные звонки не нацелены на продажу как таковую, тем более в b2b. Важно “продать” себя и добиться личного приема лицом, принимающим решения.
  • Для менеджеров, выезжающих на реальные переговоры, имеет значение количество проведенных встреч, число заполненных анкет с данными потенциальных партнеров, договоренность о новой встрече, количество подготовленных коммерческих предложений и т.д. Переговоры в сфере b2b затягиваются на месяцы, что нужно учитывать при подготовке системы показателей.
  • Сотрудники, занимающиеся развитием отношений с VIP-клиентами, получают зависимость заработной платы от повторных продаж клиентам, подготовки специальных коммерческих предложений с расширенным перечнем услуг и продуктов, увеличение числа VIPов.
  • Для менеджеров, работающих с входящими звонками,коэффициент может определяться количеством контактов, перешедших в сделки. Нужно учитывать, что самостоятельно идут на контакт с бизнесом те клиенты, которые уже лояльно настроены по отношению к компании. Таких звонков будет немного, но конверсия по ним обязана быть высокой.

Пример расчета заработной платы с KPI

Доход сотрудника, который рассчитывается на основе коэффициента эффективности, представляет собой сумму фиксированной части (оклада) и премий за достижение конкретного уровня показателя. Оклад не должен превышать 30% от общей суммы дохода, чтобы поддерживался высокий уровень мотивации. Когда человек понимает, что без приложения усилий получит “копейки”, работа идет активнее.

Премия может состоять из:

  • Процента от объема финансирования, полученного от сделки с новым клиентом;
  • Процента от договоров, подписанных ранее;
  • Доплаты при достижении запланированного результата командой.

Основная часть зарплаты — именно процент от личного результата.Прямая зависимость обеспечивает гарантированный результат от внедрения системы мотивации.

Связь дохода отдельного менеджера с результатом команды также обязательна, поскольку личный успех — только часть успеха команды. Сотрудник понимает, что собственный промах будет стоить и денег, и отношений с коллегами (которые могут не получить свои деньги из-за низких показателей работы одного представителя коллектива). Всеобщая зависимость не оставляет возможности работать без инициативы.

Большая просьба подобрать образцы Положений по премированию (оплате труда) с использованием системы KPI (желательно для офисных сотрудников и директора). Спасибо.

Ответ на вопрос:

Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, что Вы хотите достичь за определенный период.

То есть разработать KPI можно только используя конкретные задачи, которые ставятся перед генеральным директором, а также особенности предпринимательской деятельности компании.

Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса. Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.

Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели.

Нужно четко прописать, что вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям бухгалтерского учета.

Поэтому показатели KPI разрабатываются индивидуально, они не могут быть универсальными для всех руководителей организаций.

При разработке положений вы можете воспользоваться нашими формами:

Положение об оплате труда

Положение о премировании

Также вам может помочь образец, приложенный в приложении к ответу.

Подробности в материалах Системы Кадры:

1. Формы

ПОЛОЖЕНИЕ

о годовых бонусах руководителей и ключевых специалистов

управляющей компании (УК) и структурных подразделений

ООО (ОАО) «XXXXX»

7. Общие положения.

7.1. Положение о годовых бонусах руководителей и ключевых специалистов (далее — Положение) управляющей компании и структурных подразделений ООО (ОАО) «XXXXX» (далее — УК и Подразделения) разработано в соответствии с действующим законодательством РФ и устанавливает порядок и условия выплаты материального поощрения по итогам работы за год.

7.2. Настоящее Положение разработано в целях:

— повышения производительности труда;

— повышения ответственности менеджмента УК и Подразделений за получение чистой прибыли;

— сокращения неэффективных (убыточных) проектов;

— оптимизации численности и структуры предприятий (в т.ч. структуры управления);

— удержания высококвалифицированного персонала;

— поощрения лучших сотрудников за успехи в труде.

7.3. Действие Положения распространяется на руководителей и ключевых специалистов УК и Подразделений, участвующих в бонусной программе согласно Приложению 1, проработавших в компании не менее 6 месяцев отчетного финансового года.

7.4. Действие Положения не распространяется на руководителей и ключевых специалистов планово-убыточных Подразделений/проектов, управляющих, торговых и операционных компаний Общества.

8. Термины и определения.

8.1. Расчетный бонусный фонд — фонд, сформированный как сумма бонусов всех участников бонусной программы, рассчитанных согласно бонусным схемам и утвержденным окладам сотрудников.

8.2. Фактический бонусный фонд — фонд, сформированный как сумма фактических бонусов всех сотрудников, участвующих в бонусной программе, с учетом чистой прибыли предприятия.

8.3. Личный план — план работ сотрудника, устанавливающий приоритетные задачи и основные коэффициенты плановой эффективности на год.

9. Принципы формирования бонусных фондов.

9.1. Расчетный бонусный фонд (РБФ) формируется по каждому предприятию отдельно как сумма расчетных бонусов всех сотрудников предприятия согласно перечню должностей, указанных в Приложении 1, по формуле:

РБФ = SUM Расчетный бонус сотрудников,

где РБФ — расчетный бонусный фонд предприятия;

SUM Расчетный бонус сотрудников — сумма бонусов всех участников бонусной программы по данному предприятию, рассчитанных согласно бонусной схеме и утвержденным окладам.

Расчетный бонус сотрудника формируется с учетом бонусной схемы (табл. 1) и утвержденных окладов по формуле:

Расчетный бонус = РБонус1 + РБонус2 + РБонус3,

где РБонус1 — часть расчетного бонуса, зависящая от показателя «Чистая прибыль субхолдинга»;

РБонус2 — часть расчетного бонуса, зависящая от показателя «Чистая прибыль предприятия»,

РБонус3 — часть расчетного бонуса, зависящая от показателя «Выполнение личных планов».

Таблица 1

Бонусная схема

Категория/должность

Размер

бонуса,

% от

годового

оклада

Показатели для расчета и их вес в

бонусе, %

чистая

прибыль

Общества

чистая

прибыль

Подразделения

выполнение

личных

планов

Генеральный директор УК и

Подразделения

60% 30% 30% 40%

Ключевые заместители

генерального директора и

директора ключевых

департаментов

50% 20% 30% 50%

Ключевые сотрудники

Подразделения

40% 20% 30% 50%

<*> Показатель «Чистая прибыль общества» образуется как сумма

консолидированной чистой прибыли УК и Подразделений, входящих в состав

компании.

<**> Показатель «Чистая прибыль Подразделения» определяется по

обособленному балансу Подразделений, входящих в состав компании.

9.2. Фактический бонусный фонд (ФБФ) рассчитывается по каждому Подразделению отдельно как сумма фактических бонусов всех сотрудников, участвующих в бонусной программе, по формуле:

ФБФ = SUM Фактический бонус сотрудников,

где ФБФ — фактический бонусный фонд;

SUM Фактический бонус сотрудников — сумма бонусов всех участников бонусной программы по данному предприятию, рассчитанных с учетом бонусной схемы и чистой прибыли предприятия.

Фактический бонусный фонд не может быть больше 4% от чистой прибыли УК и Подразделения. При этом налоги, начисляемые на фактический бонусный фонд, могут составлять до 1% чистой прибыли.

Если Подразделения не несут коммерческой функции, формируется единый фактический бонусный фонд Общества как сумма бонусных фондов всех входящих в него Подразделений. Фактический бонусный фонд при этом распределяется между Подразделениями пропорционально планам производственных программ.

Если по не зависящим от Подразделения обстоятельствам фактический финансовый результат за отчетный период нулевой или отрицательный, решение о начислении, размере и выплате годовых бонусов принимает генеральный директор УК.

9.3. Расчет фактического бонуса к выплате по каждому сотруднику, участвующему в бонусной схеме, производится по формуле:

Фактический бонус = РБонус1 x К1 + РБонус2 x К1 + РБонус3 x К1 x Кпл,

где К1 — коэффициент приведения;

Кпл — коэффициент выполнения личных планов.

Коэффициент приведения рассчитывается по каждому Подразделению отдельно по формуле:

К1 = Бонусный фонд / SUM РБонус2,

где Бонусный фонд — бонусный фонд, составляющий 1,2% от фактической чистой прибыли Подразделения (за вычетом годовой премии);

SUM РБонус2 — сумма РБонус2 — сумма частей расчетного бонуса, зависящего от показателя «Чистая прибыль Подразделения», всех участников бонусной программы по данному предприятию, рассчитанная с учетом бонусной схемы и утвержденных окладов.

9.4. При коэффициенте приведения (К1) больше 1 для бонуса в части «Чистая прибыль Общества» и «Выполнение личных планов» коэффициент приведения (К1) принимается равным 1.

9.5. Для работников предприятий бонус в части «Чистая прибыль Общества» не выплачивается, если финансовый результат Общества нулевой или отрицательный.

9.6. Показатель «Выполнение личных планов» состоит из двух частей — план мероприятий (ПМ) (вес — 30%) и основные коэффициенты плановой эффективности (КПЭ) (вес — 70%). Форма личного плана работ представлена в Приложении 3.

План мероприятий (ПМ) состоит из 1 — 3 ключевых задач на отчетный период. Вес каждой из них внутри ПМ равнозначен.

Основные коэффициенты плановой эффективности (КПЭ) включают 3 — 5 показателей, вес которых равнозначен. КПЭ устанавливаются по каждому Подразделению отдельно. Рекомендуемые показатели на планируемый год — АУР, оптимизация численности до 31.12.201_, производственная программа Подразделения.

Расчет бонуса в части показателя «Выполнение личных планов» производится с учетом коэффициента выполнения личных планов, который рассчитывается по формуле:

Кпл = SUM Кпмi / n x 0,3 + SUM Ккпэi / m x 0,7,

где SUM Кпмi — сумма коэффициентов выполнения плана мероприятий;

N — количество задач в плане мероприятий;

SUM Ккпэi — сумма коэффициентов выполнения показателей по КПЭ;

m — количество показателей в КПЭ.

Коэффициент выполнения плана мероприятий и коэффициент выполнения показателей по КПЭ зависит от процента выполнения соответствующего показателя/задачи с учетом шкалы:

Таблица 2

Шкала выполнения ключевых показателей

% выполнения показателя/задачи Коэффициент Кпмi и Ккпэi
110% и выше 1,1
100 — 109,9% 1
91 — 99,9% 0,5
Менее 90% 0

9.7. Для работников Подразделений бонус в части «Чистая прибыль Общества» не выплачивается, если финансовый результат Общества нулевой или отрицательный.

9.8. Фактический бонусный фонд Общества может быть увеличен/уменьшен на основании выставленной оценки при проведении полной проверки финансово-хозяйственной деятельности Подразделения службой безопасности и внутреннего контроля:

— при получении оценки «5» — повышающий коэффициент 1,1;

— при получении оценки «3» при повторной проверке — понижающий коэффициент 0,5;

— при получении оценки «2» при повторной проверке — годовой бонус не выплачивается.

10. Порядок утверждения и выплаты премий.

10.1. Принцип годового бонуса фиксируется в трудовом договоре. Плановые значения по показателям годового бонуса устанавливаются до 1 марта отчетного года и фиксируются в дополнительном (бонусном) соглашении к трудовому договору.

10.2. Личный план подготавливает сотрудник и направляет его на согласование и утверждение. Личный план и отчет о его выполнении согласовываются и утверждаются в следующем порядке:

— для генеральных директоров Подразделений согласовывается генеральным директором УК и утверждается советом директоров Общества;

— для ключевых руководителей и специалистов согласовывается генеральным директором Подразделения и утверждается функциональным руководителем УК (при его отсутствии — генеральным директором УК).

10.3. В случае возникновения спорных вопросов апелляционной инстанцией являются генеральный директор УК (для руководителей и ключевых специалистов Подразделений) и председатель совета директоров для генерального директора и ключевых специалистов УК. Все апелляции подаются в форме служебной записки через заместителя генерального директора департамента по персоналу УК.

10.4. Расчет годового бонуса производится сотрудником службы персонала УК и согласовывается департаментом по персоналу УК на основании представленных данных:

— по плановым и фактическим значениям показателей «Чистая прибыль» — финансовым подразделением Общества в срок до 1 марта года, следующего за отчетным;

— по показателю «Выполнение личных планов» — руководителем по подчиненности в срок до 1 марта года, следующего за отчетным.

10.5. Рассчитанный по показателям годовой бонус сотрудника корректируется с учетом фактически отработанного времени.

10.6. В случае получения сотрудником дисциплинарного взыскания годовой бонус не выплачивается.

10.7. Окончательный размер годового бонуса утверждается:

— председателем совета директоров генеральному директору и ключевым специалистам УК;

— генеральным директорам и ключевым специалистам Подразделений генеральным директором УК.

10.8. Годовые бонусы выплачиваются не позднее 31 марта месяца года, следующего за отчетным.

10.9. Выплата производится на основании приказа (распоряжения) генерального директора УК.

10.10. Работникам, уволенным без уважительных причин до момента выпуска приказа о выплате годового бонуса, бонус не выплачивается.

2. Журнал: Начальство велело разработать KPI: план действий

Журнал «Справочника кадровика», №8 Август 2016

Ариадна Денисова, канд. экон. наук, генеральный директор ООО «Драйвер перемен», специалист по управлению глобальным вознаграждением (GRP, Worldatwork), специалист по стратегическому планированию персонала (SWP, Human Capital Institute)

Директор попросил вас разработать и внедрить систему премирования на основе kpi. Что главное? Не паниковать!:) Создать решительный настрой и выполнить поставленную задачу поможет план, в котором мы разобрали по шагам, что нужно делать.

По нашему опыту именно последовательное прохождение всех этапов – залог успешной разработки и внедрения системы кpi.

Если вы получили задание разработать и внедрить систему KPI, для начала поинтересуйтесь, зачем это нужно руководству. Ответы могут различаться. Одни начальники уверены, что такая система оптимизирует расходы и помогает контролировать работу сотрудников. Другие отдают дань моде: раз конкуренты этим занимаются, надо попробовать и нам.

KPI (ключевые показатели эффективности, англ. Key Performance Indicators) – показатели деятельности подразделения (компании), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.

В любом случае объясните руководству, что цель KPI – повысить результативность работников. Для этого им устанавливают показатели, которые связаны со стратегией компании. Разработка и внедрение такой системы требуют не только наличия стратегии, но и донесения ее до сотрудников. То есть, прежде чем внедрять KPI, нужно сформулировать стратегию компании и разъяснить ее сотрудникам. Но этого недостаточно.

Система KPI будет работать, если сотрудники участвуют в постановке своих показателей результативности. При этом руководителям следует регулярно анализировать достижение целевых уровней и корректировать действия подчиненных.

Cистема KPI будет успешной, если сотрудники участвуют во всех ее этапах: разработка, внедрение и функционирование. Руководитель компании должен быть, как сегодня говорят, евангелистом – активным проповедником этого подхода. Иначе система KPI превратится в номинальный инструмент и не повысит эффективность сотрудников и компании в целом.

Если руководитель не готов вкладывать время и силы в поддержку системы или вы видите, что проблему можно устранить другим способом, – предложите его.

Например, чтобы сократить расходы, можно и нужно оптимизировать потери, изменить оргструктуру и бизнес-процессы. Премии можно привязать к регулярным метрикам, которые не нужно ежегодно устанавливать на основе стратегии, и т. д.

Инициируйте проект, только если руководитель готов активно участвовать в разработке KPI, понимает их цели и задачи.

Технология разработки системы KPI

Технология разработки системы KPI.

Этап 1. Выясняем цели внедрения системыЭтап 2. Инициируем разработку системы

На этом этапе нужно выбрать участников команды проекта.

Часто ее формируют из сотрудников HR-подразделения, но предпочтительнее кросс-функциональная команда. Это обеспечит наличие сторонников новой системы в каждом отделе и разностороннюю экспертизу.

Далее оцените, сможете ли вы самостоятельно провести проект, или понадобятся консультанты.

Если без помощи не обойтись, согласуйте бюджет расходов и проведите тендер среди провайдеров подобных услуг.

После этого руководитель издает приказ по основной деятельности о разработке и внедрении системы KPI, утверждает план-график проекта.

Этап 3. Формулируем стратегию компании

Стратегия – это детальное описание действий компании на долгосрочную перспективу (1–5 лет) в формате буклета или презентации. Стратегию разрабатывает или высшее руководство, или отдельное подразделение, например стратегический департамент либо служба оргразвития. Если необходимо, привлеките к разработке стратегии консультантов.

Вариант 1. В организации есть утвержденная стратегия.

Поздравляем! Вы сэкономили время и деньги. Переходите к следующему этапу.

Вариант 2. В организации нет утвержденной стратегии.

Проектная группа инициирует разработку стратегии.

Это можно сделать на стратегической сессии – одно-, двух- или трехдневном мероприятии, в котором принимает участие ключевой персонал. Проводит его профессиональный фасилитатор.

Фасилитация – облегчение взаимодействия внутри группы, процесс оказания помощи в выполнении задачи, решении проблемы или достижении соглашения.

Если в штате компании такой специалист есть, стратегическую сессию может провести он.

Однако чаще всего в этом случае приглашают стороннего специалиста. Примерный сценарий стратегической сессии мы дали в приложении 1.

Этап 4. Разрабатываем дерево целей

Дерево целей (см. рис.) – это иерархия стратегических целей, их логическая последовательность.

Дерево целей организации (фрагмент)

Такая схема позволяет декомпозировать цели верхнего уровня и показать взаимосвязь между отдельными целями и показателями. Кроме того, каждый работник теперь может сам оценить свой вклад в выполнение стратегии компании, почувствовать значимость. Поверьте, это заметно повышает вовлеченность и мотивацию.

Типичная ошибка

Компания пропускает разработку дерева целей

Иногда исполнителям устанавливают цели совместно с непосредственным руководством. В итоге цели и KPI оказываются не связаны со стратегией компании. Сотрудники получают возможность установить заведомо более легкие в достижении цели. Результат – неэффективная работа системы KPI: показатели определены, но результативность работы не растет.

Этап 5. Устанавливаем цели руководителям высшего звена

Цели компании обычно совпадают с целями ее руководителя, а цели функциональных направлений – с целями их руководителей.

Совет

Установите для каждого сотрудника не более пяти целей (показателей)

Если целей больше, внимание рассеивается – исполнитель выбирает наиболее легкие показатели, достижение остальных – воля случая. Попросите руководителей расставить приоритеты и выберите пять наиболее важных целей.

Каждый показатель должен отражать отдельную цель.

На основе расставленных приоритетов установите веса показателей. Они будут отражать относительную важность каждого KPI для выполнения стратегии.

Цели устанавливаются по правилам.

1. Показатели должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми и ограниченными во времени. В нашей стране показатели эффективности обычно устанавливают на год.

2. Показатели не должны дублировать друг друга.

3. Показатели не должны противоречить друг другу.

Разработайте для сотрудника карту целей. Это план действий на год. Поэтому, после того как сформулируете цели и показатели, укажите сотруднику, как он может их достичь. Это поможет выполнить поставленные цели и повысит эффективность системы KPI.

Этап 6. Разрабатываем финансовую модель премирования

Финансовая модель включает:

 уровни достижения показателя;

 процент премии за каждый из уровней;

 целевой процент премии от оклада для каждой категории сотрудников.

Эту модель вы отразите потом в карте KPI.

Подходы к разработке модели премирования бывают разные.

Подход 1. Использовать один уровень достижения показателя.

пример

Руководитель службы персонала получает цель «снизить текучесть до 15%». Установлен один целевой уровень – 15%. Если сотрудник его достигнет, получит целевой процент премии по данному показателю. Не достигнет – увы, не получит.

Это простой подход. На практике все чаще используют более гибкий вариант.

Подход 2. Показатели оценивают по трем уровням: минимум, цель, максимум.

пример

Минимальный показатель текучести, при котором директор готов премировать руководителя HR-службы, – 18%, целевой – 15%, максимальный – 10%. Если сотрудник снизит текучесть до 5%, его премия все равно не превысит установленный максимум. За достижение минимального уровня показателя чаще всего выплачивают 50–80% от целевого размера премии, за достижение максимума – 120–150%.

Этот вариант сложнее, но он гарантирует минимальную премию работнику и подстраховывает работодателя на случай большого перевыполнения плана.

Процент премии от оклада устанавливают в зависимости от категории сотрудника и подразделения, в котором он работает. Здесь действует правило: чем больше сотрудник влияет на стратегию компании, тем выше размер премии к окладу, и наоборот. Соответственно, чем выше уровень должности в иерархии, чем больше она связана с основной деятельностью (например, производство, продажи), тем значительнее размер целевой премии.

пример

Сотрудникам вспомогательных подразделений размер премии по KPI устанавливают в пределах 10–30% от оклада. У сотрудников подразделений продаж премия может составлять 50–100% от оклада.

Сориентироваться в размерах премии помогут обзоры заработных плат, а также информация от кандидатов.

Этап 7. Составляем карты KPI

Финансовую модель премирования нужно отразить в картах KPI (приложение 2).

Карты составляют на всех сотрудников – от гендиректора до исполнителей.

Этап 8. Оформляем документы

Премиальную систему на основе KPI следует зафиксировать в локальном нормативном акте, например в положении о премировании или положении об оплате труда. В этом документе вы отражаете основные элементы системы KPI:

 как и кем устанавливаются KPI;

 на какой период ставятся цели;

 процент целевой премии от оклада;

 уровни достижения цели;

 сроки выплаты премии;

 механизм расчета премиальных;

 случаи неначисления премии и др.

совет

Не указывайте в локальном акте конкретные показатели премирования для каждого сотрудника

Избегайте излишней детализации, иначе в документ постоянно придется вносить изменения. Конкретные показатели зафиксируйте в личных картах KPI. Не забудьте ознакомить с ними сотрудников под подпись.

Этап 9. Пиар проекта

К сожалению, HR-службы уделяют мало внимания пиару таких нововведений. Сотрудники саботируют хорошо разработанную систему KPI, и в результате она не оправдывает ожиданий руководства. Помните, важно не только планировать изменения, но и сопровождать их внедрение. Если сотрудники поймут, как работает система KPI, какие преимущества она дает, сопротивление изменениям уменьшится и внедрять систему будет легче. На этом этапе:

1. Обучите руководителей.

Они должны научиться отвечать на вопросы сотрудников, грамотно ставить показатели, давать обратную связь по достижении целей.

2. Подготовьте печатные материалы, в которых кратко опишите суть системы. Например, буклеты, флаеры, плакаты.

3. Создайте на внутреннем портале раздел о новой системе премирования.

Но помните, грамотно разработать и внедрить систему – половина успеха. Многое зависит от того, как будут работать с KPI сотрудники, и прежде всего руководители всех уровней. Нужно не только обучить их работать, но и облегчить эту работу. Например, можно автоматизировать мониторинг показателей. Каждый сотрудник будет видеть, насколько он или его подчиненные выполнили целевой уровень показателя эффективности, и приложит дополнительные усилия, если цель не достигнута.

пример

Можно создать так называемые приборные панели управления – набор диаграмм, которые показывают процент выполнения запланированных показателей.

И конечно же, после того как разработаете и внедрите систему KPI, вам нужно будет постоянно поддерживать ее работу.

Приложение 1. Пример сценария стратегической сессии для разработки стратегии компании (фрагмент)

вернуться в текст

Приложение 2. Пример карты KPI специалиста по маркетингу (фрагмент)

вернуться в текст

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *