Kpi для менеджера по продажам пример расчета

Содержание

Алгоритм разработки KPI для менеджеров по продажам

Любой проект, а особенно проект разработки KPI для отдела продаж, должен идти сверху вниз. Без однозначного принятия идеи KPI среди топ-менеджмента и четкой постановки задачи проектной команде положительного эффекта от внедрения KPI в компании не будет. Из этого следует первый этап алгоритма.

Скачайте и возьмите в работу:

Положение о ключевых показателях эффективности группы компаний

Получить больше документов

Этап 1. Определение целей, сроков и бюджета проекта разработки и внедрения KPI для менеджеров по продажам

Единую и четкую позицию топ-менеджмента необходимо до сотрудников уже на этом этапе.

Этап 2. Формирование проектной команды

В составе команды по разработке и внедрению системы KPI могут быть как сотрудники компании, так и внешние приглашенные консультанты

Этап 3. Выработка стратегий развития

Этот этап крайне важен для всего проекта, так как именно глобальные стратегии компании определяют вектор для показателей kpi отдела продаж и других подразделений. Хорошо, если стратегии развития компании закреплены документально, например, в долгосрочном плане или в годовом отчете.

На этапе формирования стратегии создается матрица с блоками – стратегиями. Стратегии должны формулироваться на высшем уровне и затрагивать все подразделения компании.

Примером стратегий на высшем уровне могут быть:

  1. Повышение стоимости компании на …млн рублей.
  2. Обеспечение компании лидирующих позиций на …. рынке.
  3. Выход на новые ….. рынки сбыта в течение финансового года.
  4. И прочие.

Этап 4. Декомпозиция стратегий на функциональные области

Каждое подразделение компании служит для выполнения определенных функций: продаж, производства продукции, снабжения, управления финансами и т. д. Согласно методике kpi ключевые показатели подразделения нужно объединить по функциям в функциональные области и для каждой области выделить ту стратегию (часть стратегии) на которую функциональная область может влиять.

На практике нужно взять организационную структуру компании (или нескольких компаний) и переформатировать ее, объединив подразделения в функциональные области. Возможно, на этом этапе проектная команда придет к выводу, что необходимо провести оптимизацию организационной структуры компании, но это совсем другая история.

На рисунке представлен пример матрицы стратегий для функциональной области «Продажи» оптовой торговой компании, работающей на рынке бытовой электроники.

Рисунок 1. Пример матрицы стратегий для функциональной области «Продажи» оптовой торговой компании

Этап 5. Декомпозиция стратегий функциональных областей на цели подразделений, руководителей отделов, сотрудников

На пятом этапе нужно разделить стратегии на элементы – цели, доступные для выполнения на разных уровнях. Делать это нужно последовательно:

  1. Сначала делим стратегию на цели подразделений.
  2. Цель подразделения дробим на цели отделов.
  3. Цели отделов распределяем между руководителем отдела и сотрудниками.

Проследим пример декомпозиции стратегий для функциональной области «Продажи» (рисунок 2).

Рисунок 2. Пример декомпозиции стратегий для функциональной области «Продажи» (нажмите, чтобы увеличить)

*ПДЗ – просроченная дебиторская задолженность

Этап 6. Установка показателей для каждой цели.

На шестом этапе облекаем каждую цель в цифры. На основе предыдущего опыта и анализа текущей ситуации вырабатываем те самые KPI) для менеджеров отдела продаж. KPI сотрудника могут:

  • выражаться в абсолютной денежной величине, например, план продаж, выручка Х рублей;
  • быть относительными величинами, например, % клиентов, совершивших покупку повторно;
  • быть в количественном выражении, например, число новых заключенных договоров;
  • принимать интервальные значения, например, процент удовлетворенных покупателей 80%–95%;
  • представлять собой временные рамки, например, время обработки одного заказа.

При установке плановых значений главное помнить, что они должны быть как минимум достижимы. Иначе мотивационная модель превратится в демотивационную.

Этап 7. Определение шкалы оценки

Шкала оценки KPI анализ может быть как простой: достигнут KPI – есть вознаграждение, не достигнут – нет; так и сложной.

Сложная шкала оценки KPI обычно выражается в % достижения цели.

Например:

  1. Выполнение плана продаж >110% соответствует 200% KPI.
  2. Выполнение плана продаж ≥100% но <110% соответствует 100% KPI.
  3. Выполнение плана продаж ≥90% но <100% соответствует 0% KPI.
  4. Выполнение плана продаж <90% – штраф по KPI.

Этап 8. Установка веса на каждый компонент KPI менеджера по продажам

Так как KPI — это сбалансированная система из нескольких показателей эффективности, важно правильно определить баланс, расставить приоритеты. Наиболее важным для бизнеса показателям – больший вес, далее по убыванию важности. Для этого используется стандартная методика «взвешивания» компонентов. Каждый компонент получает свой коэффициент – множитель, сумма множителей равна 1.

На практике выглядит это так (таблица 1).

Таблица 1. Вес каждого компонента KPI менеджера по продажам (KPI руководителя отдела продаж)

Значение

Вес

Взвешенное значение

Выполнение плана продаж

100%

0,3

100% * 0,3 = 30%

Выполнение плана по марже

150%

0,4

150% * 0,4 = 60%

Заключение договоров с новыми заказчиками

0%

0,1

0% * 0,1 = 0%

Выполнение плана по ПДЗ*

-20%

0,2

-20% * 0,2 = -4%

*ПДЗ – просроченная дебиторская задолженность

Этап 9. Определение формулы расчета KPI и расчет сводного показателя

Компания может выбрать один из трех вариантов расчета сводного показателя KPI:

1. Аддитивная (кумулятивная) модель. Формула расчета будет следующей

2. Мультипликативная модель. Формула расчета будет следующей:

KPIсвод = KPI1 * KPI2 * ….KPIi

3. Любую форму сочетания этих моделей.

Учитывайте только, что мультипликативная модель даст больший эффект от каждого множителя, чем аддитивная.

В примере с оптовой торговой компанией KPI менеджеров отдела продаж рассчитывается согласно таблице 2.

Таблица 2. KPI менеджеров отдела продаж

KPI за выполнение плана продаж

KPI за выполнение плана по марже

KPI за выполнение спецзадач

Штраф за ПДЗ

План продаж

Размер KPI

План маржи

Размер KPI

План по спец задачам

Размер KPI

План по ПДЗ

Размер штрафа

≥ 100%

1% перевыполнения плана – 1%KPI, max 110%

≥ 100%

1% перевыполнения плана – 10%KPI, max 200%

≥ 100%

10% от KPI за план и за маржу

≤100%

0%

< 100%–80%

1% невыполнения плана – уменьшение KPI на 5%

< 100%-90%

1% невыполнения плана – уменьшение KPI на 5%

< 100%

0%

>100%

1% KPI за каждый % сверх плана

< 80%

Не начисляется KPI в этом месяце

< 90%

Не начисляется KPI в этом месяце

Компания использует сложную формулу расчета KPI:

KPI = KPIбаз * Коэф. план продаж * Коэф. план маржи * Коэф. cпец. задач – Штраф ПДЗ,

где KPIбаз – базовая величина KPI менеджера по продажам в зависимости от категории

Этап 10. Документирование методологии KPI

Вся разработанная методика расчета KPI менеджерам по продажам должна быть обязательно задокументирована.

Во-первых, так вы обезопасите компанию от ошибок и двусмысленной трактовки расчета показателей. Документ, согласованный и утвержденный, — это гарант прозрачности начислений. Ведь когда дело касается выплат сотрудникам, каждая ошибка сильно ударяет либо по бюджету, либо по имиджу к компании в глазах сотрудников. А сотрудники – это самый ценный актив компании, всегда помним об этом.

В моем опыте был случай, когда Положение о материальном стимулировании сотрудников было написано в теории, а на практике для расчета премий использовались совсем другие методики. В результате это стало причиной интриг и буквально ненависти между конкурирующими подразделениями, и даже привело к судебному разбирательству.

Во-вторых, методику, оформленную в виде документа, проще доносить до сотрудников, предоставлять аудиторам, налоговой службе, акционерам и другим заинтересованным пользователям.

В-третьих, любые изменения с течением времени стираются из памяти, документы – вечны. Все нововведения, изменения плановых показателей оформляются как редакции документа или новые приложения.

В-четвертых, задокументированные процессы проще автоматизировать. Об этом подробнее в следующем пункте

Этап 11. Автоматизация KPI для отдела продаж

Разработать расчет коэффициентов эффективности – это ровно половина дела, вторая половина – рассчитывать их для каждого отчетного периода, постоянно. Расчет будет занимать значительную часть рабочего времени ответственного за процесс сотрудника. Возможно, в компании придется вводить дополнительную штатную позицию, или даже отдел. Чтобы минимизировать временные, денежные затраты и поддержать выполнение kpi показателей, компании прибегают к автоматизации.

Этап 12. Внедрение системы KPI для отделе продаж

Заключительным этапом проекта разработки и внедрения системы расчета ключевых показателей эффективности будет обучение сотрудников и внедрение оценки результатов работы менеджеров по KPI.

На самом деле внедрение системы KPI надо начинать уже на первом этапе, с оповещения сотрудников о готовящихся изменениях в компании и пояснении системы kpi ключевые показатели эффективности что это такое.

Трудно придумать более трепетный для сотрудников проект, чем внедрение KPI, ведь он затрагивает самую значимую мотивацию сотрудника – его доход. Поэтому внедрение новой системы должно быть максимально продуманным и решительным, так как:

  1. Сотрудники боятся перемен. Вдруг перемены принесут уменьшение дохода?
  2. Сотрудники хотят видеть максимально прозрачно, как рассчитывается их доход.
  3. Появляется элемент соревнования в работе, который нравится не всем.
  4. Расчет эффективности неизбежно приведет к смене ролей в коллективе, чем некоторые сотрудники будут недовольны.
  5. Возможны также увольнения (см. также, как уволить сотрудника без скандала).

Если все перечисленные трудности для вас меньше, чем ожидаемые преимущества, приступайте к внедрению.

Каким компаниям не нужны ключевые показатели эффективности менеджера по продажам

Идея внедрения KPI в компании может быть как логичным путем к повышению эффективности продаж, так и затратным, бесполезным начинанием, в итоге приводящим к полному провалу.

Проект расчета и внедрения KPI долгий, требует больших затрат энергии и денег.

Вашей компании не стоит заниматься внедрением KPI, если:

  • компания маленькая или средняя, управленческий аппарат не большой. Другими словами, если у вас 1–2 отдела продаж, в каждом из которых не более 5 сотрудников. Вы вполне можете оценивать эффективность каждого сотрудника с помощью руководителя отдела. Назначайте общие собрания, устанавливайте цели, следите за инициативностью. KPI внедрите вскоре, как только вырастите, и станет сложно управлять большим количеством людей;
  • товары или услуги, которые вы продаете, уникальны. Каждая новая продажа – это практически новый продукт, с разными характеристиками по времени исполнения, стоимости, маржинальности. Такие продажи усреднить через KPI не получится;
  • компания переживает финансовый кризис. Построение системы мотивации должно дать сотрудникам возможность зарабатывать больше. Если вы не в состоянии поднять фонд оплаты труда в краткосрочном периоде, не беритесь за KPI;
  • в компании нет единого мнения и твердой позиции о необходимости внедрения KPI»в верхах». Повторимся, только проекты, поддерживаемые сверху, будут успешно внедрены.

Не нашли ответа на свой вопрос? Задайте его экспертам «Системы Финансовый директор»

Методические рекомендации по управлению финансами компании

  • Главное в работе Финансового директора в 2018 году

Общая характеристика показателей

Номенклатура показателей окончательно формируется на этапе проектирования продукции, так как здесь они закладываются в конструкцию. Далее, на этапе производства эти показатели находят своё воплощение. А на этапе эксплуатации (потребления) показатели становятся индивидуальной характеристикой продукции, выделяют её из других видов продукции (товара), составляют её потребительские свойства и, следовательно, делают привлекательной и конкурентоспособной.
Стремление учесть как можно больше показателей в желании максимально полно охарактеризовать продукцию делает задачу проектирования практически нерешаемой. Важно выделять главные показатели, отражающие наиболее существенные потребительские свойства объекта. Также следует иметь в виду, что для определённых условий производства и эксплуатации существуют обязательные к учёту показатели. В основном это касается безопасности, когда минимально приемлемый уровень требований устанавливают нормативные документы федеральных органов исполнительной власти, осуществляющих контроль за качеством и безопасностью товаров, такие как Ростехнадзор, Роспотребнадзор и другие. Также, если продукция предназначается для реализации отдельным гражданам или каким-то образом может быть им продана, то она должна удовлетворять дополнительным требованиям, устанавливаемыми Законом Российской Федерации «О защите прав потребителей».

К показателям предъявляются следующие требования:

  • монотонная связь с качеством при условии постоянства остальных показателей;
  • простота определения, измерения и контроля;
  • наглядность отображения свойств объекта или процесса;
  • соответствие рассматриваемым свойствам;
  • хорошая чувствительность к изменению этих свойств;
  • устойчивость к случайным помехам.

Классификация показателей

По месту в жизненном цикле

  • Прогнозируемые
  • Проектные
  • Производственные
  • Эксплуатационные

По потребительским свойствам

Для наглядности и удобства все показатели обычно делят на две группы, условно называемые «цена» и «качество». Первая группа объединяет экономические требования, вторая — технические. С другой стороны, при решении практических задач это облегчает использование методов оптимизации и выбор целевой функции.

Технические показатели

  • Показатели назначения (функциональные требования). Характеризуют способность продукции эффективно выполнять свою функцию. Их можно разделить на следующие группы:
    • требования производительности. Включают показатели необходимой мощности, грузоподъемности, развиваемой скорости и другие, которые характеризуют выполняемую функцию;
    • требования эффективности. Характеризуют степень эффективности использования изделия по назначению, например, показатели энергетические (КПД, потери), кинематические (точность перемещения), силовые (стабильность нагрузки) и т. п.;
    • конструктивные требования. Характеризуют достоинства выбранной конструкции, например, масса и габариты;
  • Показатели надёжности. Состоят из сочетаний следующих свойств:
    • безотказности;
    • долговечности;
    • ремонтопригодности;
    • сохраняемости;
  • Показатели эргономичности. Характеризуют социальные свойства продукции как части человеко-машинной системы: сохранение здоровья людей посредством повышенного удобства эксплуатации (соответствие антропометрическим, социально-психологическим, психологическим, психолого-физиологическим и гигиеническим показателям), всестороннее развитие человеческой личности.
  • Многофункциональность. Возможность применять изделие для выполнения различных работ и видов деятельности.
  • Показатели безопасности. Характеризуют исключение возможных несчастных случаев при нормальной и неквалифицированной работе, при случайных действиях человека и воздействии внешней среды, в аварийных и экстремальных ситуациях, а также в процессе изготовлении изделия (на обычном и, особенно, опасном производстве). Виды безопасности: химическая, радиационная, механическая, электрическая, магнитная, электромагнитная, термическая, санитарно-гигиеническая, противопожарная;
  • Экологические показатели. Характеризуют приспособленность изделия к сосуществованию с окружающей природой и средой обитания живых организмов, к обмену с ними энергией (например, отдача в окружающее пространство тепла), веществом (например, засорение среды продуктами износа, утечками смазочных масел) и сигналами (например, создание свиста, шума);
  • Показатели эстетичности. Характеризуют проявление прекрасного во внешних образах изделия: информационная выразительность, рациональность формы, совершенство исполнения, стабильность товарного вида, целостность вида;
  • Показатели утилизации. Характеризуют способы ликвидации изделия по завершении его эксплуатации во время демонтажа и собственно утилизации;
  • Проектно-технологические показатели. Характеризуют эффективность технических решений. Включают следующие показатели:
    • уровни стандартизации, унификации и преемственности;
    • показатели технологичности. Характеризуют возможность выпуска изделия (изготовления и сборки с заданным уровнем качества) с наименьшими производственными затратами и в кратчайшие сроки;
    • показатели транспортабельности. Характеризуют свойство изделия с минимальными затратами перемещать его в пространстве (внутри производственных цехов, от производителя к продавцу и, далее, к потребителю), например, средняя продолжительность разгрузки партии продукции из вагона, максимально возможное использование ёмкости транспортного средства;
    • показатели сохранности. Характеризуют способность изделия не зависеть (быть защищенной) от неблагоприятных воздействий внешней среды (климатических, случайных или преднамеренных);
  • Патентно-правовые показатели. Характеризуют патентную чистоту (степень использования технических решений, не попадающих под действие патентов РФ и стран предполагаемого экспорта) и патентную защиту продукции (степень защиты патентами РФ и стран предполагаемого экспорта).

Экономические показатели

  • Прибыль производителя и продавца продукции;
  • Себестоимость продукции, включающая затраты производителя, связанные с её выпуском, реализацией, последующим обслуживанием;
  • Цена продукции. Различается на оптовую и розничную;
  • Эксплуатационные расходы потребителя продукции. В общем случае складываются из следующих статей:
    • стоимость потребляемой энергии, количество и эффективность её использования (например, КПД продукции);
    • стоимость расходуемых материалов (например, смазка, элементы питания), запасных деталей и инструмента;
    • стоимость обслуживания: плата за обучение правилам эксплуатации изделия, обслуживающему персоналу, охране и т. п.;
    • стоимость ремонта и утилизации: оплата специалистов-ремонтников и гарантийных мастерских, демонтажа изделия и его вывоз на свалку или перерабатывающий завод;
    • различные отчисления: страховые, оплата налогов, плата за вредные выбросы и другие.

По применению для оценки

  • Базовые (абсолютные), имеющие физический смысл. Например, показатель мощности характеризуется мощностью Р;
  • Относительные, например, рентабельность.

По количеству характеризуемых свойств

  • Единичные показатели, когда качество является функцией одного параметра. Например, показатель мощности Р;
  • Комплексные (в том числе относительные) показатели, объединяющие ряд свойств, каждое из которых описывается своим параметром. Позволяют получить новые характеристики. Например, показатель удельной мощности, равный отношению мощности системы к её массе. Такой показатель формально является целевой функцией и позволяет сократить число первоначально рассматриваемых показателей (максимум мощности и минимум массы);
  • Интегральные показатели, объединяющие ряд комплексных показателей.

По возможности оценки

  • Формализованные показатели. Имеют количественную оценку, выраженную неким численным значением;
  • Неформализованные показатели. Имеют качественную оценку субъективного характера (например, максимум удобства, красоты). С целью повышения степени объективности таких показателей и возможности получения численной оценки широко применяют экспертные оценки.

Литература

  • Хорошев А.Н. Введение в управление проектированием механических систем: Учебное пособие. — Белгород, 1999. — 372 с. — ISBN 5-217-00016-3. Электронная версия 2011 г.
  • Боридько С. И., Дементьев Н. В., Тихонов Б. Н. Метрология и электрорадиоизмерения в телекоммуникационных системах. — М.: Горячая линия -Телеком, 2007. — 374 с. — ISBN 5-93517-338-7.
  • Терелянский П.В. Непараметрическая экспертиза объектов сложной структуры: моногр. М.: Изд.-торг. корп. «Дашков и Ко», 2009.

Здравствуйте, друзья! Задумывались ли вы, что практически любая сфера бизнеса – это продажи. Каждую минуту своего существования любая компания стремится к тому, чтобы нарастить прибыль. Это достигается за счет реализации товаров, услуг, производимой продукции, информации – продавать можно все! Чтобы оценить эффективность сбыта, необходимо использовать KPI для менеджера по продажам. Именно от результативности работы менеджеров зависит, насколько успешно и быстро фирма наращивает обороты.

Сегодня я расскажу:

  • зачем внедрять систему KPI для менеджеров;
  • какие показателе нужно оценивать в первую очередь;
  • как организовать эффективную работу отдела продаж;
  • как контролировать результаты;
  • каким образом оценивать полученные показатели.

Важнейшие показатели KPI для менеджера по продажам

Специалиста нужно оценивать по различным ключевым показателям. Ниже я приведу наиболее значимые из них.

№1 Прибыль, приносимая компании

Как уже было отмечено выше, прибыль наиболее ключевой и важный фактор в оценке работы менеджера.

Стоит разобрать это понятие подробнее.

Если вы читали статью про KPI в интернет-маркетинге, то должны помнить, что прибыль не равна выручке.

Прибыль = Полученная выручка – (Себестоимость продукта + Всевозможные дополнительные затраты)

При этом от одной и той же выручки прибыль может быть совершенно разная.

Например: один сотрудник сумел реализовать продукции на такую же сумму, что и другой. При этом первый затратил на дополнительные издержки на 20% меньше средств. Логично, что компания получила большую прибыль. Следовательно KPI первого сотрудника тоже выше.

№2 Средняя стоимость сделки

Ее еще называют средним чеком. Показатель напрямую влияет на обогащение компании.

Два сотрудника могут совершать одинаковое количество сделок в месяц. Средний чек у одного будет на порядок выше, чем у другого. Таким образом, не приходится говорить об одинаковой эффективности – ведь доход от реализации одного из менеджеров будет больше.

Среднюю стоимость лучше всего измерять, когда осуществлено достаточно большое количество сделок. Тогда картина будет более точная.

№3 Количество привлеченных потенциальных клиентов

Система KPI для менеджеров отдела продаж включает и такой показатель, как расширение клиентской базы. Привлечение потенциальных клиентов и работа с ними играет важную роль в процессе реализации продукции.

Учитывается результативность. То есть: первое – контакт должен состояться, второе – у состоявшегося контакта должен быть результат.

Результатом можно считать: назначение времени следующего звонка, пожелание клиента получить каталог с прайсом, предоставление контактных данных, согласие принять участие в мероприятии и так далее.

Показатель будет складываться из количества результативных контактов и реального пополнения базы потенциальных клиентов.

№4 Конверсия потенциальных клиентов в покупателей

Рассчитать показатель достаточно просто.

Пример: Вы побеседовали с 1000 потенциальных клиентов и озвучили им торговое предложение. Согласились на покупку и попросили выставить им счет 54 клиента. Тогда конверсия равна: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Специалист, у которого процент больше, имеет больший показатель.

№5 Дебиторская задолженность

Умение продавать – это еще не все, что должен знать менеджер. Очень важно получить от клиента оплату.

На практике не всегда дела с оплатой идут так гладко, как хочется. Поэтому сотрудник должен грамотно и своевременно контактировать с клиентом, дипломатично, но настойчиво заставляя его платить.

Когда подходит отчетный период, данный фактор серьезно принимается во внимание. Ведь компания не выигрывает от неоплаченных счетов.

№6 Количество повторных сделок

Здесь учитываются повторные сделки с уже имеющимися клиентами.

Всем известно, что старые клиенты более лояльны, им проще продать и они более охотно тратят крупные суммы.

Работа с имеющейся базой клиентов должна стоять в приоритете ничуть не ниже, чем поиск новых покупателей. Следовательно данный KPI также имеет большое значение.

Организация эффективного отдела продаж

Если KPI начальника отдела продаж высок, то вероятнее всего, он сможет способствовать повышению ключевых показателей у своих подчиненных.

Помимо того, что продавцов стоит подбирать энергичных, амбициозный и стрессоустойчивых, следует правильно организовать рабочий процесс.

Внутри отдела должен соблюдаться регламентируемый график и определенные правила.

Менеджеры в совершенстве должны владеть скриптами продаж и ежедневно повторять их. Если работник отдела не знает скриптов, то допускать его к телефону не стоит до тех пор, пока скрипты не будут выучены.

Человеку необходимо понимать, что потраченное на учебу время прямо пропорционально снижению его личного дохода. Чем больше прибыли менеджер смог принести фирме, тем сильнее вырастет его заработная плата в текущем месяце.

Кроме того, действия (или бездействия) сотрудника должны фиксировать и контролироваться. Недостаточно просто отчитаться о совершенных звонках. Должен быть отражен результат по каждому из них.

В процессе контроля просто незаменимы CRM системы, которые все активнее используются на предприятиях.

Каждый день в определенное время менеджер должен присылать отчет о проделанной работе.

В компании особое место должна занимать система адаптации менеджера по продажам. Вновь пришедшие сотрудники могут быть неплохими профессионалами, но на новом месте работы всегда имеются свои нюансы, к которым следует привыкнуть. Чем быстрее компании удастся адаптировать нового специалиста, тем быстрее он принесет ей прибыль.

KPI для руководителей отдела продаж также должны высчитываться и оцениваться наряду с показателями менеджеров.

Примерами KPI для руководителя отдела продаж могут быть такие показатели, как: выручка от реализации, объем продаж по новым каналам, степень удовлетворенности внешнего клиента и многое другое.

Помните, у каждого менеджера может быть свой план продаж, но требование к KPI должно быть одинаковым для всех.

Не стоит выставлять ключевой показатель менее 10%.

И еще один совет в заключении. Чтобы мотивировать сотрудника на более продуктивную работу ознакомьте его с формулой, согласно которой высчитывается его заработная плата.

Формула премирования = Оклад (основная часть) + % от оборота *(вес KPI1*KPI1 + вес KPI2*KPI2 + вес KPI2*KPI2);

Каждый показатель имеет собственный вес.

Пример: KPI1 – выполнение плана продаж имеет вес равный 50%

Продажи менее 50% = 0

от 51-89% = 0,5

от 90-100%= 1

План выполнен на 60%,

тогда вес KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Зная вес каждого ключевого показателя и процент выполнения, можно легко посчитать размер премирования.

Увидев наглядно, сколько можно получить, работая эффективно, сотрудник будет иметь хороший стимул.

На этой оптимистичной ноте буду заканчивать сегодняшний пост.

Внедряйте KPI для менеджера по продажам и пусть от этого выигрывают все.

Ключевые показатели эффективности. Все о KPI

Загадочная аббревиатура KPI встречается в соседстве со словами «сотрудник», «эффективность» и «менеджмент». Разберемся, что означает KPI (КПЭ, кипиай) и что это такое. Англоязычную аббревиатуру расшифровывают как «key performance indicators». В русском переводе используют форму «ключевые показатели эффективности». Эти индикаторы используют для мотивации сотрудников, с их помощью устанавливают цели для работников компании, прогнозируют ожидаемый объем работ. Последняя функция КПЭ важна для среднесрочного планирования – она связывает их с механизмами ценообразования.

Внедрять KPI в обязательном порядке нужно среднему и крупному бизнесу. Кроме того, растущий малый бизнес тоже нуждается в контроле показателей эффективности сотрудников. Чем быстрее растет компания, тем быстрее руководитель теряет контроль над бизнес процессами. Ведь уследить за пятью сотрудниками проще, чем за пятнадцатью и двадцатью. В таких условиях система, которая бы позволяла следить за эффективностью работы каждого отдельного сотрудника, нужна как воздух. Руководители компаний и менеджеры обязаны искать слабые звенья в команде и поощрять активных работников.

Это общие сведения о КПЭ. Попробуем разобраться, как разделяют ключевые показатели эффективности (KPI) и что это такое. Для этого обратимся к примерам.

Примеры ключевых показателей эффективности

Изображение с сайта www.eduson.tv

Разделить «кипиай» на группы можно по нескольким критериям. Они делятся на групповые и индивидуальные. Так, одним из возможных параметров КПЭ становится эффективность работы отдельного подразделения или всей организации. Пример: план продаж для коммерческого отдела компании. В то же время, для каждого отдельного менеджера устанавливается отдельный KPI по объему продаж за месяц.

Без системы учета ключевых показателей эффективности не обходится ни один бизнес, связанный с продажами. Выполнение КПЭ напрямую влияет на зарплату продавцов и менеджеров. Это помогает одновременно мотивировать сотрудников и наблюдать за успехами каждого работника. Исходя из этих данных, управленцы корректируют работу подчиненных.

Кроме того, ключевые показатели эффективности делятся на:

  • Маркеры результата.

Показывают, насколько результат сотрудника или отдела соответствует прогнозируемому. Неудовлетворительный уровень этого показателя сигнализирует о серьезных проблемах. Пример такого показателя – тот же план продаж.

  • Индикаторы затраченных ресурсов.

Применяются не в каждой системе учета KPI, поскольку не каждый бизнес связан с затратами тех или иных ресурсов. Если уровень затрат выше нормы, то у менеджера появляется повод задуматься над оптимизацией бизнес процессов.

  • Функциональные показатели.

Отражают реальную картину исполнения бизнес процессов в компании. Формируются таким образом, чтобы можно было отследить последовательность действий сотрудников и то, насколько она соответствует предполагаемому алгоритму. К примерам можно отнести всевозможные чек-листы.

  • Показатели производительности труда.

Показывают, как относится объем работ сотрудника к затраченному времени.

  • Индикаторы эффективности.

Рассчитываются из отношения результатов работы и затраченных ресурсов.

По способу расчета KPI делятся на:

  • Дискретные

Такой КПЭ равен одному из заранее заданных значений (выполнено/не выполнено).

  • Непрерывные

Принимают значения в определенном промежутке (процент обработанных заявок).

  • Понижающие

Если такой KPI не достигнут, он вычитается из итогового коэффициента.

Ключевые показатели эффективности, в зависимости от отрасли и сферы деятельности бизнеса, принимают разные формы. Примеры КПЭ:

  • План продаж
  • Процент выполненных в срок заявок
  • Соблюдение бюджета
  • Клиентская оценка качества обслуживания
  • Ошибки в работе
  • Просроченные заказы
  • Эффективность использования времени
  • Количество выполненных задач
  • Конверсия

Интересно

Цели построить полный список возможных ключевых показателей эффективности не стоит – это лишь конкретные примеры KPI из жизни предприятий.

Выясним, как «кипиай» влияют на оплату труда сотрудников и какую роль они играют в мотивации работников. Для этого нужно выяснить, как вычислить коэффициент КПЭ.

Как рассчитать KPI сотрудника

Изображение с сайта ru..com

Для того, чтобы рассчитать количественный коэффициент КПЭ, определим три главных параметра:

  1. Критический уровень. Это минимальное значение результата сотрудника. Он играет роль точки отсчета. Достижение сотрудником этого результата становится маркером выполнения/невыполнения показателя.
  2. Нормальный уровень. Тот результат, который ожидает получить работодатель.
  3. Целевой уровень. Мотивирует сотрудника стремиться к превышению нормального результата. Его достижение должно прямым образом влиять на зарплату.

После этого, дождемся завершения отчетного периода (месяца, квартала) и посмотреть на фактические результаты работников. Определив эти параметры, рассчитаем КПЭ. Формула расчета KPI выглядит следующим образом:

Результат (%) = (Фактический результат — Критический уровень)/(Нормальный уровень — Критический уровень) x 100%

Итоговым результатам расчета становится процентный показатель выполнения нормы. Если он меньше 100%, то норма выполнена, если больше – превышена. В зависимости от этого значения и определяется выполнение КПЭ сотрудником, а значит, и его зарплата.

Такая система помогает работодателю отслеживать активность сотрудников, а работникам – видеть зависимость вознаграждения от проделанной работы.

Зачем внедрять KPI для отдела продаж

KPI – это ключевые показатели эффективности, цель измерения которых – достижение операционных и стратегических целей компании.

На Западе эффективность этой системы давно оценили по достоинству. На российском рынке данный механизм стал применяться не так давно, но уже успел стать обязательным для большинства предприятий благодаря результатам, которых он позволяет добиваться.

Система может использоваться в разных отделах компании – отделе персонала, контроля качества, развития и многих других. Сегодня речь пойдет о KPI для отдела продаж.

Для начала напомним, что для любой компании важнейшим показателем являются те деньги, которые она получает благодаря своим менеджерам по продажам. На этой должности не задерживаются люди, которые видят смысл работы исключительно в отбывании восьми часов на рабочем месте.

Отличными продажниками становятся только те, кто способен оперативно принимать решения, динамичен и активен.

Внедрение системы KPI в отделе продаж поможет обеспечить:

  • мотивирование сотрудников на достижение поставленных целей;
  • установление соотношения между запланированными показателями и реальным положением дел на каждом этапе;
  • видимые результаты деятельности.

Вас также может заинтересовать: Холодные звонки: подробный инструктаж

Как разработать систему KPI для отдела продаж

Система ключевых показателей эффективности требует предварительной разработки и постепенного внедрения. Эту задачу можно решить исключительно проектным методом, значит, прежде всего, необходимо сформировать команду.

Процесс представляет собой последовательное прохождение шести этапов:

Этап 1. Работа строится по принципу причинно-следственных связей

Цель компании будет достигнута тогда, когда каждый сотрудник достиг стоящей перед ним цели.

На этапе постановки целей и задач перед каждым работником целесообразно опираться на информацию, полученную непосредственно от него: как именно сотрудник планирует выполнять свои функции, какие инструменты и приемы им будут применяться.

Внедрение KPI в отделе продаж по такой схеме пройдет более гладко, займет меньше времени и не вызовет у персонала активного неприятия.

Оставить заявку

Этап 2. Корректировка бизнес-процессов компании

В бизнес-процессы компании должны быть внесены изменения, позволяющие им стать основой для выполнения необходимых действий. Не исключено, что в ходе будут выявлены объективные причины, мешающие построению оптимальных бизнес-процессов.

К их числу можно отнести отсутствие ресурсов, недостаток сотрудников с требуемым уровнем знаний и опыта, общее состояние отрасли. При таких условиях начальную цель необходимо скорректировать и начать прохождение этапов заново.

Этап 3. Разработка критериев оценки сотрудников

После корректировки бизнес-процессов начинаем разрабатывать аналитические показатели работы отдела продаж.

Проанализировать, насколько эффективна деятельность отдела продаж, можно при помощи некоторых правил:

  • Показатели должны быть ориентированы на достижение стратегической цели, отдельной для каждого подразделения.
  • Любой вводимый показатель привязывается к определенной должности и закрепляется за конкретным менеджером. Для линейных сотрудников (продавцов и менеджеров по продажам) устанавливаются личные KPI, а для руководителей подразделений (директоров магазинов и коммерческих директоров) – агрегированные.
  • Перед тем как ввести новый показатель, решают, что будет служить источником информации. Чаще всего это CRM-системы, которые позволяют наладить автоматическое получение необходимых данных. Более того, для отдельных показателей CRM является единственным способом их достижения.

Этап 4. Разработка системы мотивации сотрудников

Заработная плата и дополнительные инструменты (премии, бонусы, награды) служат стимулом для выполнения каждым членом коллектива своих функций и решения поставленных перед ним задач.

Рекомендуемые статьи по данной теме:

  • Как сделать бизнес успешным
  • Формула рентабельности продаж: пример расчета
  • Увеличение продаж: маркетинговые ходы, психология и реальные инструменты

Этап 5. Знакомство сотрудников с системой KPI

При знакомстве персонала отдела продаж с новой системой необходимо проследить, чтобы она касалась каждого сотрудника, иначе есть риск, что KPI останутся для большинства из них пустым звуком.

Этап 6. Внедрение и получение обратной связи

Система может быть запущена на два-три месяца в тестовом режиме, чтобы впоследствии на нее были переведены либо отдельные подразделения предприятия, либо вся компания целиком. Связи между разными отделами сохранятся в том случае, если KPI будут внедряться сразу во всех службах.

Нередко выбирают первоначальный запуск системы для отделов-лидеров с постепенным подстраиванием под них остальных подразделений. Это уместно, когда компания по-настоящему ориентирована на клиентов и стремится полностью удовлетворить их потребности, а не предлагает только то, что проще сделать.

В такой ситуации за основу определения KPI отдела продаж берут вышеописанную схему, однако третий этап должен включать создание требований коммерческой службы к остальным отделам по тем показателям, которые являются для них общими.

Но в любом случае члены проектной группы после внедрения системы KPI постоянно анализируют случаи отклонения от запланированных показателей и выявляют их причины. Такой мониторинг служит основой для ежемесячной «точной подстройки» и ежеквартальной оценки правильности выстроенных причинно-следственных связей.

Вас также может заинтересовать: Таргетированная реклама в соцсетях: виды, настройка, идеи

Ключевые KPI менеджера отдела продаж

Прибыль

Этот показатель напрашивается сам собой. Однако не стоит упускать из виду, что прибыль и выручка – далеко не одно и то же. Значение имеют именно те суммы, которые остаются в компании после всех трат.

Разберем на примере. В компании, производящей спецодежду, менеджер по продажам Василий продал партию спецовок на 400 тысяч рублей. Но технический отдел затратил 100 рабочих часов, чтобы выполнить особые требования клиента.

Себестоимость товара, в которую не включена оплата труда техотдела, составила 150 тысяч рублей. Это значит, что прибыль, которую фирма получила благодаря Василию, равна 100 тысячам рублей:

400 тысяч рублей (выручка) – 100 х 1500 (зарплата сотрудников техотдела) – 150 тысяч рублей (себестоимость) = 100 тысяч рублей.

Другой менеджер по продажам, Валерий, продал рабочих курток на такую же сумму, однако сумел убедить покупателей, что никакой доработки модели не требуют, то есть Валерий заработал для компании 250 тысяч рублей:

400 тысяч рублей (выручка) – 150 тысяч рублей (себестоимость) = 250 тысяч рублей.

Сравним результаты работы обоих продажников в таблице:

Показатель

Василий

Валерий

Себестоимость проданного товара, рублей

150 000

150 000

Дополнительные затраты на реализацию товара, рублей

150 000

0,00

Выручка от реализации товара, рублей

400 000

400 000

Прибыль, рублей

100 000

250 000

Как видим, Валерий сработал гораздо эффективнее, следовательно, ему полагается премия за более высокую прибыль.

Средний чек, количество контактов, конверсия

Эти KPI менеджера по продажам требуют соблюдения нескольких правил учета:

  • размер среднего чека подсчитывают на основе не менее 100 продаж, в противном случае вы будете оперировать недостаточными для вычислений данными;
  • конверсия (отношение реальных покупателей к тем, кому было рассказано о торговом предложении) высчитывается после 500 совершенных звонков;
  • конверсия для каждого канала выводится отдельно (звонки, личные встречи, социальные сети);
  • учету подлежат любые контакты с потенциальными покупателями (звонки, электронные письма, СМС), при этом предпочтение стоит отдавать личным контактам.

Дебиторская задолженность и охват ассортимента продукции

Один из основных KPI менеджера по продажам – дебиторская задолженность на конец периода, он позволяет судить о таких его «талантах», как:

  • умение убедить клиента внести оплату, несмотря на самые уважительные причины для отсрочки платежа;
  • способность планировать и проводить личные встречи, совершать звонки и корректно составлять письма и сообщения.

От менеджера по продажам требуется:

  • умение вживую общаться с самыми разными людьми и выражать свои мысли письменно;
  • способность не отступать под натиском клиента, настаивающего на скидке, переносе срока оплаты и т.д.;
  • навык планирования прибыли на следующий отчетный период.

Что касается ассортимента продукции, то тут все понятно. Чем больше различных товаров из имеющихся в продаже менеджер смог реализовать, тем лучше. Так повышается степень информированности клиентов о том, какие товары можно покупать у этой компании, следовательно, растут продажи.

Отношение заключенных сделок к потенциальным

Этот KPI менеджера по продажам показывает, насколько профессионален тот или иной сотрудник. Вернемся к уже известным вам Василию и Валере.

Каждый из них провел 50 встреч с потенциальными покупателями. Василий сумел довести к подписанию договора и внесению предоплаты 15 из них, еще пять пообещали принять решение после одобрения руководством, а 30 попросили время на обдумывание. У Валеры лишь 10 человек решились на сотрудничество. В этом случае работа Василия была гораздо эффективнее.

Простой

Эта характеристика пока используется не во всех компаниях, но ее польза несомненна.

Правда, определить такой KPI можно, только если организация использует СRM-cистему. Благодаря ей можно подсчитать, сколько рабочего времени сотрудник потратил, чтобы выполнять свои непосредственные обязанности. Сюда входят написание писем и сообщений с телефона, звонки, изучение тематических сайтов, личные встречи.

Допустим, менеджер по продажам Кирилл продал за месяц товара на 300 тысяч рублей, его зарплата составляет 20 тысяч рублей.

Но данные СRM-cистемы позволили бережливому собственнику бизнеса уменьшить эту сумму на 90 рублей за каждый час, когда сотрудник не двигал мышкой, не совершал звонки, ни с кем не встречался и не писал письма.

Топ-5 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

  • 32 способа привлечения клиентов: проверенные и нестандартные
  • Оптимизация бизнес-процессов на раз-два-три: ликбез для руководителей
  • Как продавать через Интернет: шпаргалка для новичков
  • Методы снижения затрат в компании и на предприятии без малых жертв
  • Лучшие бизнес-идеи на 2018 год: оффлайн и онлайн

KPI для отдела продаж в B2B

Для этого сегмента ключевыми KPI можно считать количество холодных звонков за день. Внутри данного показателя выделяется продолжительность разговоров, сколько из них закончились переговорами с лицами, принимающими решения, а впоследствии и личными встречами.

Повторные звонки – отдельный блок KPI. По их итогам также подсчитывается количество назначенных и проведенных встреч.

Ключевые KPI на встречах. В этот показатель входит количество анкет клиентов или паспортов объектов, которые были заполнены по итогам встреч с потенциальными покупателями, количество технических заданий, которые клиент уже утвердил, количество встреч с ведущими специалистами, подготовленных и проведенных менеджером по продажам.

Сюда же можно включить количество коммерческих предложений и счетов, выставленных клиентам, заключенных договоров и поступивших оплат.

Опыт показывает, что договоры, счета, коммерческие предложения лучше готовить заранее, чтобы у клиента была возможность ознакомиться с ними в ходе личной встречи, задать вопросы и получить на них исчерпывающие ответы. Возражения и замечания помогут внести коррективы, чтобы в дальнейшем сотрудничество состоялось.

Подводя итог, заметим, что ключевые KPI для отдела продаж можно разбить на две группы: интенсивность работы менеджера и конечные результаты, в том числе оборот и упрощенная валовая прибыль по сделкам, оплата за которые уже поступила.

Вас также может заинтересовать: Незаконная предпринимательская деятельность: признаки и ответственность

KPI для руководителя отдела продаж: 2 примера из практики

Пример 1. Розничный магазин

Возьмем торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов действуют следующие KPI.

KPI 1. Выполнение плана продаж.

Этот показатель выражает отношение реальной выручки магазина за отчетный период к плановой. Генеральный директор совместно с коммерческим и финансовым директорами утверждает план продаж на отчетный период. Затем аналитик компании оценивает этот ключевой показатель (см. табл. 2).

Таблица 2

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины.

Сюда входит регулярная подготовка отчетов, оплата счетов за коммунальные услуги, передача документации в архив, обмен данными, выполнение распоряжений руководства, следование корпоративным стандартам. Показатель оценивается коммерческим директором, за каждое нарушение снимается один балл (см. табл. 3).

Таблица 3

KPI 3. Работа подчиненного персонала.

По этому показателю сотрудников оценивает куратор на базе утвержденных параметров и затем переводит нарушения в баллы. Например, для входа в магазин и парковки действуют инженерно-технические и санитарные требования, несоответствие которым оценивается в 2 балла (см. табл. 4).

Таблица 4

Пример 2. Крупная холдинговая компания

На первом этапе развития компании KPI был привязан к EBITDA. После перехода бизнеса на следующую ступень доходы начали расти, но корпоративная дисциплина оставляла желать лучшего.

Руководство поставило перед директором несколько задач:

  • сведение к минимуму расходов компании;
  • сохранение более ранних достижений;
  • соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
  • минимизация убытков.

Для мотивации директора к достижению этих целей ему устанавливается четыре KPI. Если плановые показатели выполнены, он получает бонус в размере 150 % годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, работающих более года, убыточна более трех месяцев подряд. Выполнение этого показателя оценивается советом директоров или комитетом по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30 % вознаграждения).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Степень выполнения этого показателя определяет совет директоров либо комитет по аудиту, исходя из отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов компании о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие подобных случаев констатирует совет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Факты подобных нарушений отмечает совет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

Вас также может заинтересовать: Сарафанное радио: принципы, методы и идеи необычного маркетинга

Какие внедрить KPI для отдела продаж интернет-магазина

Повышение продаж, рост числа посетителей и конверсии сайта – вот о чем мечтает любой владелец интернет-магазина. Введение KPI поможет лучше разбираться в реальном положении дел и выделять именно те направления работы, которым требуется усиленное внимание.

Посещаемость сайта

Посещаемость сайта стоит измерять по трем периодам: ежедневно, за неделю и за месяц. Так вы сможете наглядно увидеть, когда происходят всплески и спады интереса аудитории, и выявлять причины таких скачков.

Определите, какое среднее количество посещений будет для вас оптимальным, и исходя из этого показателя вырабатывайте стратегию привлечения посетителей.

Установить среднюю посещаемость вам помогут сайты конкурентов. Если их счетчики статистики находятся в открытом доступе, вы можете посмотреть, сколько потенциальных клиентов заходит на страницу. Анализ используемых конкурентами каналов позволит вам сделать выводы об их эффективности и повысить интерес аудитории к своему сайту.

Просмотры товарных страниц

Почему посетители вашего интернет-магазина одни страницы просматривают часто, а на другие практически не заходят?

Изучайте предпочтения своей аудитории, определяйте наиболее популярные товарные запросы. Вполне вероятно, что покупателям интересна представленная продукция, однако неудобная навигация мешает им быстро найти нужное и провоцирует уход с сайта.

Например, у вас действует акция на востребованные товары, но найти их можно, только пролистав весь каталог. Выделите их в отдельную вкладку, оформите так, чтобы она привлекала внимание посетителей, и вы сразу отметите повышение интереса пользователей.

Среднее время пребывания на сайте и среднее количество просмотренных страниц

Нередко приходится сталкиваться с тем, что маркетологи и владельцы интернет-магазинов не придают значения этим параметрам, однако делают это напрасно. Проанализировав значения этих показателей, можно сделать важные выводы о работе ресурса.

Если они слишком низкие, возможно, дело в качестве трафика. Современный потребитель избалован и не собирается тратить лишние минуты на загрузку вашего сайта, поэтому стоит оптимизировать техническую сторону работы интернет-магазина.

Особенностью целевых страниц или магазинов, ассортимент которых невелик, является то, что показатели и не должны быть высокими, притом что в больших интернет-магазинах один посетитель может открыть 20 и больше страниц.

Имеет значение и среднее количество товаров в заказе: если в корзину кладется 1–2 позиции, много времени покупатель проводить на сайте не будет, покупка осуществляется достаточно быстро.

Страницы выхода

В какой момент посетители уходят с вашего сайта? Сразу, как увидят цены на товары, или, когда понимают, что без регистрации не смогут завершить покупку?

Анализ поведения потенциальных покупателей в этом ракурсе поможет понять причины низкой конверсии и принять меры по оптимизации, в результате которых пользователи не будут покидать сайт прежде, чем совершат покупку.

Трудности при оформлении заказа приводят к уходу со страниц:

  1. регистрации;
  2. корзины;
  3. оформления заказа.

Это тревожный показатель, который свидетельствует о том, что ваши товары нравятся покупателям, их устраивает цена, но проблемы на стадии оформления не дают им совершить покупку.

Каналы привлечения посетителей

Чтобы оценить эффективность работы интернет-магазина, очень важно отслеживать пути привлечения покупателей. Различные каналы дают соответственно разные результаты с точки зрения экономической выгоды.

Необходимо задействовать поисковую оптимизацию в Яндексе и Google, контекстную рекламу в Яндекс.Директ и Google Adwords. Роль социальных сетей и отраслевых площадок в привлечении посетителей также постоянно растет, и этим стоит активно пользоваться. Сравнивая различные каналы, важно оценивать их эффективность.

Допустим, один из них демонстрирует высокий уровень привлечения клиентов и последующий рост продаж. Значит, стоит увеличить затраты на него. Низкая отдача должна заставить вас задуматься о способах оптимизации.

Иногда достаточно удалить некоторые ключевые слова из рекламной кампании в Яндекс.Директ или внести коррективы seo-ядро, по которому идет продвижение сайта.

Показатель конверсии

Все ли в вашем интернет-магазине сделано для того, чтобы пользователь дошел до покупки? Оценив конверсию сайта, вы сможете поправить те точки, на которых «тормозит» ваш покупатель. Всегда можно найти слабые места, корректирование которых позволит повысить конверсию.

Начать стоит с самых важных страниц интернет-магазина:

  1. товарная карточка;
  2. регистрация;
  3. корзина;
  4. оформление заказа.

Проведите тестирование кнопки «Добавить в корзину», формы регистрации покупателя, введите вариативность при оформлении заказа (без регистрации и с ней, «быстрый заказ» и т.д.).

Показатель возврата посетителей

Измерять количество новых посетителей очень важно, но знать, сколько покупателей интернет-магазина зашло на ваш сайт повторно, не менее полезно. Этот показатель свидетельствует о стабильном интересе аудитории к вашему ресурсу.

При этом возвращение старых покупателей всегда обходится дешевле, чем привлечение новых. Поэтому не забывайте о сборе e-mail-адресов посетителей, ремаркетинге и их вовлечении в группы в соцсетях.

Показатель возврата покупателей должен расти вместе со сроком вашей работы в онлайн-торговле.

Причин того, что он стоит на месте, может быть две:

  • посетитель не находит на вашем сайте нужного товара;
  • его не привлекают предлагаемые вами условия покупки.

Низкий показатель возврата характерен для интернет-магазинов, реализующих один товар с очень большим сроком службы и без возможности допродажи. Ярким примером могут служить компании-застройщики: купив квартиру, пользователь теряет необходимость возвращаться на сайт продавца.

Доход от покупателя

Подсчитать этот показатель очень просто: от прибыли отнимаем расходы. Он позволяет понять уровень эффективности интернет-магазина. Слишком низкое значение должно заставить задуматься о сокращении рекламных затрат.

Средний чек заказа

Делим сумму продаж за некоторый промежуток времени на количество заказов и получаем сумму среднего чека. Оценка этого показателя и его соответствие запланированному значению побуждают владельцев интернет-магазинов разрабатывать стратегию по его оптимизации.

Предложение о товаре со скидкой, размещенное непосредственно в корзине или возможность купить дешевле, если общая сумма заказа превысит установленную сумму, помогут росту этой метрики.

Количество брошенных корзин

Чрезвычайно важный показатель, оценку которого необходимо проводить каждому интернет-магазину. По исследованиям института Baymard, он может достигать 67,75 %. Это достаточно много.

В чем причина такого поведения покупателей?

Их может быть несколько:

  1. стоимость товаров в заказе отличается от стоимости, указанной в каталоге. Или в корзине появляется строка о стоимости доставки, которая делает товар дороже и отталкивает покупателя;
  2. неработающий промо-код на скидку;
  3. отсутствие информации о доставке в определенную страну или регион;
  4. на странице оформления заказа посетитель видит дополнительные расходы, например, налоги;
  5. нет подходящего варианта оплаты заказа;
  6. технические проблемы с введением платежных данных.

Работа корзины должна постоянно контролироваться вами. Изучайте новые технические возможности, упрощающие процесс заказа и оплаты товаров.

Брошенные корзины также требуют вашего внимания. Письма с напоминаниями могут подтолкнуть покупателя на завершение покупки. В любом случае стремитесь наладить обратную связь и выяснить причину, по которой заполненная корзина не была оплачена.

Работа колл-центра

В зависимости от ниши через телефон проходит от 20 до 60 % заказов, поэтому важность этого показателя также очень велика.

Здесь считается:

  • количество входящих и исходящих звонков (общее и по каждому оператору);
  • распределение входящих звонков в течение дня;
  • распределение звонков по дням недели;
  • количество принятых и пропущенных вызовов (общее и по операторам);
  • конверсия входящих звонков в заказы (общая и в разрезе операторов);
  • процент подтвержденных и отмененных заказов (общий и по операторам);
  • длительность разговоров (общая и персонально по операторам);
  • стоимость привлечения одного входящего вызова.

Анализ этих показателей поможет понять, какие коррективы в работу колл-центра необходимо внести, чтобы снизить число пропущенных звонков. В часы пик может применяться другой стандарт обработки входящих вызовов с целью экономии времени.

Подсчет показателей не займет много времени, а польза может быть значительной.

Вас также может заинтересовать: Бизнес-процессы в организации: моделирование и управление основами бизнеса

Формула расчета KPI отдела продаж

Рассчитать количественный коэффициент KPI поможет формула:

ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2).

Таблица 1. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

KPI1 / KPI2

< 50 %

51-89 %

90 – 100 %

> 100 %

< 50 %

5000 (вариант 4)

18 750

22 500

26 250

51 – 89 %

18 750

22 500 (вариант 3)

26 250

30 000

90 — 100 %

22 500

26 250

30 000 (вариант 1)

33 750

26 250

30 000

33 750

37 500 (вариант 2)

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90–100 % (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100 % (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50 % и равна 15 тысячам рублей.

ПЧ = 15 тысяч рублей * (1 × 50 % + 1 * 50%) = 15 тысяч рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 15 тысяч рублей (переменная часть) = 30 тысяч рублей.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100 % (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100 % (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (1,5 * 50 % + 1,5 * 50 %) = 22 500 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 22 500 рублей (переменная часть) = 37 500 рублей.

Вывод: сотрудник получает больше на 7 500 рублей плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100 %.

Вариант 3

Выполнение плана продаж 51–89 % (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89 % (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (0,5 * 50 % + 0,5 * 50 %) = 7 500 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 7 500 рублей (переменная часть) = 22 500 рублей.

Вывод: сотрудник получает меньше на 7 500 рублей плановой заработной платы.

Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50 % (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50 % (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (0 * 50 % + 0 * 50 %) = 0 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 тысяч рублей.

Вывод: сотрудник получает меньше на 15 тысяч рублей, так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50 %.

Вас также может заинтересовать: Этапы продаж и секреты их применения на практике

В каком случае KPI отдела продаж не будут работать

  • Поставлены недостижимые цели.

Несомненно, цели компании должны быть достаточно амбициозными, но, если они будут далеки от реальности, это приведет к обездвиживанию всей системы и полной дискредитации идеи KPI. Цели, которые ставятся перед организацией, должны быть достижимы на 70–80 %.

  • Не согласованы внутренние показатели сотрудника и показатели подразделений.

Допустим, в обязательном ассортиментном перечне много товаров с низкой маржой. В этом случае показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» будет противоречить показателю «достижение в 2018 году маржинальной рентабельности продаж на 20 %».

  • Слишком большое количество показателей.

Установлено, что человек может контролировать не более семи процессов одновременно. С этим можно поспорить, но, внедряя систему KPI, поначалу достаточно поставить перед менеджером отдела продаж от трех до пяти задач, а перед руководителем – от шести до восьми.

Впоследствии это число может корректироваться в большую или меньшую сторону, исходя из способностей каждого сотрудника.

Так, менеджер по продажам в коммерческом отделе может иметь пять KPI: объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.

  • Отсутствие показателей деятельности, связанных с развитием.

Перед руководителями компании стоит задача по обеспечению ее прибыльности в долгосрочной перспективе. Это значит, что должны применяться KPI, рассчитанные на достижение не только текущих, но и стратегических целей.

К ним можно отнести такие показатели, как «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами» для руководителя и «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов» для менеджера отдела продаж.

  • Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника.

Если расчет KPI чрезвычайно трудоемок, положительный эффект от внедрения системы может быть равен нулю. Каждый работник отдела продаж должен иметь возможность в режиме реального времени подсчитать KPI и оценить, насколько он близок к заданным параметрам.

Для этого сотрудника необходимо обеспечить планом KPI на следующий месяц. Это поможет ему настроиться на достижение поставленных перед ним целей.

  • Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей.

Внедрение системы KPI оправдано только в том случае, если интерес со стороны руководства будет стабильно высоким, иначе сотрудники будут думать, что важность вводимых показателей не так уж и велика.

Это значит, что еще на этапе принятия решения необходимо оценить, готова ли компания тратить время и деньги на проведение таких преобразований, будут ли они доведены до конца. И даже успешно внедренная система KPI нуждается в постоянном внимании, чтобы у персонала не возникало мысли о необязательности следовать ее требованиям.

Оставить заявку

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *