Корпоративная культура

Элементы и проявления корпоративной культуры

Как любое сложное явление, корпоративную культуру можно разделить на составляющие. Основные элементы корпоративной культуры, это:

  • преставления сотрудников о роли организации в общественных процессах, ее назначении, глобальных целях, стоящих перед ней;
  • моральные и этические ценности, допустимые и запретные действия, понятия;
  • поведение в стандартных рабочих и форс-мажорных ситуациях;
  • стиль руководства, принятый в организации (как принимаются важные решения, каков механизм делегирования полномочий, обратная связь с сотрудниками и др);
  • информационный обмен (между подразделениями организации, с внешними структурами, общение сотрудников между собой и руководителей с подчиненными, формы такого общения);
  • механизмы контроля;
  • особенности делового этикета (не только в коллективе, но и с клиентами, прессой, властными структурами, общественными представителями);
  • механизм разрешения конфликтных ситуаций различного уровня;
  • традиции (совместные развлечения во внерабочее время, поздравления сотрудников со значимыми событиями в их жизни и др.);
  • внешняя символика фирмы (логотип, дресс-код, мотивирующие слоганы);
  • мотивирующая мифология фирмы (истории успешных карьерных взлетов сотрудников).

Корпоративная культура существует, как явление неформальное, в любом коллективе, однако в последнее время многие крупные фирмы закрепляют элементы корпоративной культуры в локальных актах.

Элементы культуры организации, сочетаясь между собой, образуют ее различные типы.

Типы корпоративной культуры

Единой типологии рассматриваемого нами явления в настоящее время не существует. Рассмотрим наиболее известные структуры, принятые современными специалистами.

Типы культур по Дж. Зонненфельду:

  1. «Бейсбольная команда». Согласно принципам такой КК решения, нередко рискованные, принимаются быстро. Работники поощряются за умение быстро находить выход из положения, личные таланты, инициативность. Велико разделение между ключевыми успешными сотрудниками и теми, кто не способен показывать высокие результаты в короткие сроки.
  2. «Клубная» культура. Члены коллектива ценятся за преданность своему делу, лояльность фирме, пользуются уважением те, кто постепенно и упорно добивается карьерных высот, ценится их опыт. Для стороннего наблюдателя такие организации кажутся забюрократизированными, чуждыми перемен. На самом деле, как правило, такие коллективы не только устойчивы, но и гибки в вопросах принятия решений.
  3. «Академическая» культура. Сходна с «клубной» в том смысле, что молодые сотрудники поднимаются к профессиональным высотам постепенно. Отличие в том, что члены коллектива редко переходят на новое место работы, развиваются как профессионалы, в одном структурном подразделении организации. Личностное развитие сотрудника ограничено.
  4. «Оборонная» культура. Сотрудник такой организации занят «борьбой за выживание», ему не гарантируется постоянное место работы, он ежедневно вынужден доказывать свою незаменимость, дабы избежать сокращения. В такой КК находят свое место только наиболее амбициозные личности и делают карьеру.

Кстати говоря! Типология корпоративных культур Джеффри Зонненфельда в настоящее время наиболее популярна среди специалистов. Считается общепринятой в классическом менеджменте.

Приведем для наглядности еще некоторые известные типологии корпоративных культур.

Типы культур по Ч. Хэнди:

  1. К. власти. Управление и принятие решений находятся в руках одного человека или узкой группы людей, жесткий контроль исполнения решений. Имеет место низкая степень бюрократизации.
  2. К. ролей. Права и обязанности «привязаны» не к личным способностям и компетенции сотрудников, а исключительно к занимаемой ими должности. Для этого типа характерны сложные процедуры контроля, высокая степень бюрократизации.
  3. К. задач. Коллектив разделяется на группы, каждая группа решает определенную задачу и несет ответственность за результат. Внутри группы обязанности и права распределяются в соответствии со способностями ее членов.
  4. К. индивидуальностей. Фирмы, где сотрудники настроены на работу в одиночку, считают такую работу наиболее эффективной для себя. Объединяющим фактором может служить в данном случае заинтересованность сотрудников в результатах труда друг друга. В противном случае фирма прекратить существование как единая структура.

Типы культур по К. Камерону и Р. Куинну.

  1. Клановая к., носит название также семейной. Главной ценностью объявляется индивидуальность и уникальность сотрудников, взращивается командный дух. Культура характеризуется заботой о людях. Четкое разделение обязанностей заменяется понятием взаимопомощи между членами коллектива. Характерно отсутствие четких указаний со стороны руководства, т.к. предполагается, что сотрудники понимают его с полуслова. Развитие этой тенденции нередко приводит к ошибкам в принятии решений.
  2. Адхократическая к. Сочетает в себе высокий уровень внимания к внешним рыночным процессам и гибкий подход к решению задач, новаторство, принятие рискованных решений в бизнесе.
  3. Рыночная к. Культура, ориентированная на высокие результаты, прирост клиентов, вывод компании в лидеры рынка. Руководители поощряют сопернический дух своих сотрудников.
  4. Иерархическая к., носит название также бюрократической. Ориентирована на четкое исполнение разработанного регламента. Уровень контроля в этой КК высок, но и уровень поддержки сотрудников – тоже. Уровень формализованности отношений высок, как и уровень стабильности. Для члена такого коллектива главное – соблюдать правила.

Корпоративная культура и персонал

Рассматривая типы корпоративных культур, можно согласиться, что основой КК является персонал организации. Культура организации оказывает на него свое влияние. В связи с этим принято подразделять КК по видам.

Различают следующие КК:

  • авторитарно-директивную, либерально-попустительскую, коллегиально-демократическую – по преобладающему стилю руководства;
  • стабильную и нестабильную – по уровню стабильности;
  • интегрированную и дезинтегрированную – по тому, насколько личные интересы работников соответствуют целям развития самой организации, насколько эти интересы интегрированы в общеорганизационные цели;
  • личностно и функционально ориентированную – по признаку предоставляемых работнику возможностей для его личного, карьерного роста.

Каждый вид КК имеет свои положительные и отрицательные черты. Например, в организации, где работнику предоставлены широкие возможности для личного роста, растет его заинтересованность в результатах труда. В то же время функционально ориентированная КК обеспечивает бесперебойное выполнение плановых показателей работы, выполнения стоящих перед фирмой в целом задач.

В общем случае положительная КК представляет собой сочетание личностно ориентированной, демократической, стабильной, интегрированной составляющих.

При формировании корпоративной культуры руководителю важно соблюдать баланс, отслеживать в том числе и психологический климат, складывающийся в коллективе.

Признаками и результатами отрицательного влияния КК могут служить:

  • отсутствие личной заинтересованности в общем результате;
  • высокая текучесть кадров;
  • возникновение обособленных неформальных групп внутри коллектива, негативно настроенных друг к другу, и пр.

Построение корпоративной культуры

Руководствуясь теоретическими знаниями, любой заинтересованный руководитель способен построить в своем коллективе такую корпоративную культуру, которая будет учитывать особенности фирмы и давать наибольший экономический эффект.

Формировать КК «с нуля» приходится достаточно редко. Культура организации в неформальном виде, как правило, уже имеет место. Изменить КК можно, последовательно выполняя определенные действия, с опорой на элементы КК.

Так, начать рекомендуется с определения миссии организации (назначение, роль в структуре рынка, в чем уникальность организации и ее продукции, кто ее потребитель). Далее переходят к анализу норм служебного этикета, корпоративного стиля, дресс-кода.

Результаты анализа и направление дальнейших действий заносят для удобства в таблицу вида:

  • элемент КК;
  • состояние;
  • ожидаемый результат;
  • необходимые действия.

В последней графе подробно отражают конкретные действия, направленные на корректировку элемента КК (например: создание группы по разработке логотипа, «мозговой штурм» среди сотрудников, выбор вариантов и пр.).

Обобщая сказанное

Корпоративная культура является важным элементом функционирования организации, достижения высокого уровня экономических и статистических показателей. Культуры типируют и разделяют по видам, связывая с ролью сотрудников фирмы в ее функционировании.

Руководство организацией может, опираясь на теоретическую базу и практические наработки современных специалистов, формировать и корректировать корпоративную культуру. Эта необходимость возникает, если мониторинг организации показывает снижение личной заинтересованности сотрудников в результатах коллективной работы, высокий уровень текучести кадров, возникновение негативного психологического климата. Корректировку КК проводят пошагово, с опорой на ее элементы.

>Виды и типы корпоративной культуры организации

Типология корпоративной культуры Г. Хофштеда

Над исследованием типов построения корпоративной культуры работали многие ученые. Среди них Г. Хофштед со своей типологией.

Герт Хофштед провел исследования в подразделениях одной из крупнейших межнациональных корпораций — IBM. Офисы компании располагаются в разных странах, что позволило выделить универсальные параметры, по которым можно осуществлять анализ типа корпоративной культуры организаций.

Согласно разработанной типологии Хофштед выделяет 5 параметров, путем оценки которых происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенностей ведения бизнеса:

  1. Индивидуализм — Коллективизм. На шкале индивидуализации и коллективизма крайние значения — «абсолютное подчинение существующим интересам коллектива» и «превосходство личных интересов над коллективными». Параметр указывает на тесноту связей между сотрудниками, их готовность к совместной работе для достижения единой цели.
  2. Дистанция власти. Указывает на степень неравенства и влияния при принятии важных решений.
  3. Отношение к неопределенности будущего. Чем нейтральнее отношение к неопределенности будущего в социуме, тем проще сотрудники компании переносят ситуации, связанные с определенными рисками.
  4. Мужественность — Женственность. Демонстрирует устоявшиеся в определенной культуре социальные роли для представителей разных полов. Это оказывает существенное влияние на восприятие сотрудника как представителя определенной профессии и эффективность его работы.
  5. Временной горизонт ориентации на будущее. Для стабильных и перспективных проектов характерны далеко идущие планы с четким расчетом рисков и возможных успехов. Тогда как нестабильные компании больше ориентированы на сиюминутную прибыль.

В свете проблем, существующих на российском рынке труда, типология Хофштеда актуальна для руководителей компаний разных масштабов. Благодаря собранной аналитике руководитель получает возможность оценить разновидность сформированных в коллективе отношений, перспективы международного сотрудничества с партнерами из разных стран и грамотно спланировать стратегию развития.

Построение корпоративной культуры по Зонненфельду

Концепцию CorporateCulture разработали в 1980-х с целью повышения эффективности труда сотрудников. Джеффри Зонненфельд предложил классифицировать возникающие в больших компаниях процессы, разделив их на 4 типа корпоративных культур:

  • Baseballteam (бейсбольная команда). Встречается в организациях, которые работают на быстрорастущих рынках. В таких компаниях успеха добиваются люди инициативные, обладающие креативным мышлением и готовые брать на себя ответственность.
  • Club (клубная культура). Формируется в стабильных компаниях, в которых преобладает командная работа сотрудников и ценится умение объединять усилия для достижения поставленных целей.
  • Academy (академическая культура). Один из наиболее эффективных типов консервативной корпоративной культуры, преобладающий в организациях, давно занимающих ведущие позиции в своей нише. Например, Coca-Cola, Ford и GeneralMotors.
  • Fortress (крепость или оборонительная культура). Тип корпоративной культуры формируется между участниками рынка или внутри коллектива, где постоянно идет борьба за выживание. От сотрудников требуется постоянно доказывать их соответствие должности. Карьерный рост возможен только для тех, кто демонстрирует выдающиеся показатели или продуцирует неординарные идеи.

Процесс определения структуры корпоративной культуры позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать перспективы личностного и карьерного роста для сотрудников, а также грамотно строить стратегию дальнейшего развития компании.

Типология Чарльза Хэнди

Одна из наиболее широко используемых типологий. Хэнди выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

  • Власти. Центральный субъект — лидер, в руках которого сосредоточены основные управленческие ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, ориентированных на достижение высоких результатов, готовых рисковать, добиваться поставленных целей и выживать в условиях жесткой конкуренции.
  • Роли. Организационная культура компаний базируется на распределении ролей, а также строгом комплексе правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров.
  • Задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности — в групповом кооперативном эффекте и профессионализме каждого участника процесса.
  • Личности. Инновационная организационная корпоративная культура ставит во главу индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов компании.

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандирует руководство. Задача руководителя — создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

Анализ взаимодействий

Точки и линии на графе обозначают сотрудников и их взаимодействия. Чем больше диаметр у точки, тем более интенсивное взаимодействие у сотрудника с коллегами. Чем толще линия, соединяющая двух сотрудников, тем более интенсивное взаимодействие происходит в этой паре.

Взаимодействия сотрудников Яндекс

Важно учитывать и правильно интерпретировать все данные. Интенсивность взаимодействий сотрудников напрямую зависит от их должности и поставленных задач.

Какие выводы можно сделать и что применить в организационных изменениях:

  1. Эффективность взаимодействий. Если группы отличаются по интенсивности взаимодействий и у них есть объективный показатель вроде KPI или проводится оценка performance review, то можно сопоставить факторы из графа (интенсивность взаимодействий) и предсказывать, какие действия приводят к лучшим показателям. Например, чрезмерное количество коммуникаций может перегружать менеджеров, влиять на их выгорание.

  2. Стиль управления руководителей. Данные подскажут, использует ли руководитель микроменеджмент или тотальный контроль. При помощи данных из графа можно подсказать менеджеру, подходит ли его стиль управления для каждой конкретной задачи и какие действия могут повысить эффективность сотрудников.

  3. Коммуникации внутри команды. Например, члены команды хорошо взаимодействуют между собой, но практически не взаимодействуют с другими коллегами. Такая команда может сделать проект, который уже был в компании, данные о нем хранятся, но команда об этом не знает. В итоге ресурсы компании будут потрачены впустую по причине недостаточного взаимодействия с другими отделами. Или наоборот, когда хромают внутренние коммуникации в команде, это приводит к задержке сроков подготовки проекта.

  4. Полная картина взаимодействий сотрудника позволяет автоматически создавать список коллег для проведения опроса 360 градусов. В этом случае данные, которые получит руководитель по итогам опроса, будут полными.

Взаимодействие между командами

Метрики

Некоторые метрики из теории графов можно успешно использовать в организациях:

  1. Плотность / Разреженность. Граф называется полным, когда все его вершины соединены ребрами. В реальном мире примером полного графа может быть небольшой стартап: один маленький дружный коллектив, в котором все друг друга знают и эффективно взаимодействуют. Уход одного сотрудника не приводит к потере существенной информации, взаимодействие не нарушается.
    При росте компании плотность нарушается. Трудно представить компанию с тысячами сотрудников, в которой все работники знают друг друга. Для такой компании характерен риск потери существенных коммуникаций внутри команды при уходе одного сотрудника.

  1. Расстояние. Эта метрика напоминает об известной теории шести рукопожатий. Чем меньше расстояние между сотрудниками, тем больше сплоченность, больше людей знают друг друга.

  1. Центральность. Эту метрику хорошо иллюстрирует граф персонажей «Игры престолов»: после неожиданной смерти одного из центральных персонажей произведения сценаристы испытывают затруднения с сюжетной линией второстепенных персонажей.

  1. Мост. Можно проиллюстрировать на примере Бельгии – страны с двумя государственными языками, где небольшой мостик из людей, говорящих на двух языках, соединяет «одноязычных» сограждан. В компании люди, находящиеся на этом мосту, являются носителями очень важных связей. Их уход – большая проблема для компании.

Что еще нужно знать об HR-аналитике

Кевин Уиллер, президент и основатель Global Learning Resources, Inc., в статье «Обратная сторона HR-аналитики: 8 малоизвестных фактов» выделяет несколько важных факторов, которые касаются HR-данных:

  1. Аналитика – не волшебная пилюля. Аналитика не является чудодейственным средством. Данные помогают понять проблему и, возможно, выбрать более эффективный способ ее решения, но данные не заменяют эмпатию и человеческие рассуждения.

  2. Понимание того, что именно вы хотите знать. Нужна предельная ясность относительно того, что вы хотите проанализировать или измерить. И убедитесь, что это вообще возможно.

  3. Использование соответствующего метода. Метод сбора данных также может оказаться непростой задачей. Один из вариантов использования аналитики – разъяснение проблемы или поиск возможных причин.

  4. Пассивные данные могут быть лучше запрашиваемых данных. Гораздо легче самому собрать пассивные данные, чем запрашивать достоверные данные от других. Собрать фактическую информацию по итогам каких-либо действий и решений относительно просто.

  5. Важна поддержка. Для эффективного использования данных необходима поддержка руководства и соответствующая корпоративная культура, в которой данным придается значение.

  6. Цель управляет ситуацией. Есть большое искушение измерить все, особенно на первых порах, когда инструмент аналитики только внедряется в компании. Но лучше сфокусироваться на двух-трех ключевых вопросах, на которые вы хотите получить ответ. Тогда у вас хватит времени на более точный сбор данных и полный анализ.

  7. Данные небезупречны. В последнее время стало принято ставить данные на пьедестал и воспринимать их как чистую информацию, в которой нет ни политики, ни мнений. Но, к сожалению, на анализ данных мнения влияют так же, как и на все остальное.

  8. Чем проще, тем лучше. Потратьте время на составление списка: что вы действительно хотели бы знать, чтобы улучшить рекрутинговый процесс; какие данные помогут вам повысить эффективность большинства источников или ответить на актуальные вопросы руководства.

О проблемах правильной интерпретации данных недавно также говорил Нассим Талеб: «Если вы умеете работать с Big Data, это хорошо, но нужно уметь ее интерпретировать, фильтровать чушь и ненужный шум, которые всё путают. Интересно, что единственные, кто умеет работать с данными, – это антитеррористические службы. Они способны не находить ложные корреляции и сужать выборку до конкретных подозреваемых, они ищут именно связи. Компьютер можно просто одурачить данными, очень важна статистическая дисциплина. Большие данные не могут сказать нам, что правильно, только то, что НЕ правильно».

Иван Ильин

Источник изображений — HR-среда

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *