Конфликты в коллективе

Как узнать, что в коллективе назревает конфликт

  • Отчеты показывают снижение эффективности показателей, а внешнеэкономических причин на рынке, способных привести к этому, нет.
  • Изменяется система рабочих взаимоотношений: личные контакты специалистов разных подразделений начинают превращаться в служебные доклады, еще хуже – «уходят» в электронную переписку.
  • Нарушается взаимодействие «руководитель подразделения – подчиненный». Это выясняется на оперативках или через отчеты: оказывается, сотрудники, работающие в связке, не в курсе того, что кто-какие-когда им дает поручения. А на совещаниях невозможно прийти к итогу.
  • Коллектив можно сравнить с «сигнальной системой». Если в подразделениях предприятия сотрудники начали произносить в адрес соседнего подразделения: «У них…, а у нас», – следует насторожиться и «включить» наблюдательность.
  • Постоянно закрытые двери в кабинеты.
  • Появление замкнутости, враждебных интонаций, напряженных разговоров.
  • Формирование отдельных групп, постоянно обещающих или отдыхающих вместе (или открытых трений).
  • Когда конфликт в коллективе уже развернут, вы можете заметить и заплаканные угрюмые лица, некоторую подавленность у коллег.

Внимательному топ-менеджеру достаточно двух-трех рабочих смен, чтобы выяснить: рабочий режим регулярно нарушается, наблюдается крайне низкая мотивация на трудовой процесс, сотрудники стали чаще болеть и использовать отдых за переработки.

Таблица №1. Виды конфликтных ситуаций в компаниях

Направления Разновидности Суть Возможные последствия
По числу участников, вовлеченных в разногласия Межличностные (2 человека) Взаимное неприятие двух сотрудников Увольнение хорошего сотрудника, разрастание конфликта до группового
Внутриличностный (1) Кризис сотрудника Снижение эффективности работы сотрудника, возможное увольнение
«Один против всех» Начальник против коллектива Ошибки в работе, саботаж, увольнения
сотрудник против компании Потенциальное судебное разбирательство
Между группами Отдел продаж – производственный отдел Возможное увольнение перспективных работников
По направлению Горизонтальный Между работниками, находящимися в одном статусе Снижение эффективности работы, увольнения, нервная обстановка
Вертикальный Между работниками руководящего звена и подчиненными одного подразделения Снижение эффективности подразделения и предприятия в целом, нервная обстановка, саботирование приказов начальства, появление «наушников» и «жалобщиков».
Смешанный Руководство и подчиненные разных подразделений Хаос на производстве, сплетни, снижение рабочих показателей, увольнения по собственному желанию, возможен конфликт между подразделениями.
По источнику появления конфликтной ситуации Объективный Возникает на основе реальных проблемных моментов на производстве Может нести положительные изменения
Субъективный На основе подозрений и мнения конкретного человека За ним могут следовать как положительные, так и негативные последствия
Деловой Как правило, из-за неотрегулированных рабочих взаимоотношений Перестройка взаимоотношений на предприятии
Личностный «Ты мне не нравишься по таким-то причинам» Увольнение или разрастание конфликта
По длительности Кратковременный 1-7 дней Проходит быстро, без последствий
Затяжной От 7 дней до 3 недель Дезорганизация трудовой деятельности
Продолжительный Более 3 недель Постепенное втягивание в конфликт большого числа сотрудников, дезорганизация трудовой деятельности, массовые увольнения
По результатам Деструктивный Ведет к нарушению производственных процессов Снижение эффективности работы отдельных подразделений и предприятия в целом
Конструктивный Приводит к выявлению недостатков и способствует оздоровлению предприятия Повышение эффективности рабочего процесса, обновление коллектива, приток высококвалифицированных специалистов.
Разрушающий Нарушает взаимодействие всех подразделений, выходит за пределы предприятия Массовые увольнения, закрытие предприятия или банкротство
Позитивный На фоне объективных причин, выявляет слабые непрофессиональные звенья в коллективе. Обновление производства, появление новых направлений, цементирование команды

Особенности развития

Крайне неприятные и проблемные люди – подстрекатели (как один человека, так и целая группа людей). Среди женщин их достаточно. Они начинают сталкивать сотрудников, чтобы получить выгоду от возникновения конфликтной ситуации: поставить под удар коллегу, освободить место руководителя, добиться повышения зарплаты, расположения начальства и т. д. Мотивы не всегда лежат на поверхности, а обнаружить подстрекателя сложно, они никогда не останавливаются, вновь и вновь будут инициировать ссоры и разлад. Причины конфликтов в коллективе могут быть разные, а последствия возникшей проблемной ситуации не всегда можно предсказать.

С чего начинается и как развивается противостояние

В основе его лежат особые коммуникативные элементы, которые получили название «конфликтогены»: оскорбительные или уничижительные слова, жестикуляция, конкретные поступки (порвал договор и выбросил в урну, выслушал-не ответил-ушел), ироничные ухмылки. Это рождает негатив, от которого стремятся защититься, противостояние разрастается. Требуется разрешение конфликтов в коллективе, на стадии эскалации (этап между зарождением инцидента и ослаблением противоборства): вспышки обострения отношений, с каждым разом интенсивнее, в них вовлекаются сторонние наблюдатели.

Причины трудовых конфликтов

  • Борьба за сферы влияния и долю предприятия.
  • Борьба за власть/место/должность/преференции/влияние на начальника на фоне нечеткого распределения обязанностей и отсутствии перспективы роста для специалистов.
  • Столкновение мнений, причем каждый пытается доказать собственную правоту.
  • Нечетко донесенная информация
  • Высокая интенсивность производства, утомление и перенапряжение сотрудников.
  • Работники (особенно женщины) с конфликтным типом личности.
  • Отсутствие корпоративной культуры.
  • Сотрудники расставлены по должностям неграмотно.
  • Трудовой коллектив редко обновляется.
  • Слабая социальная защищенность сотрудников.
  • Невозможность реализовать профессиональный и творческий потенциал.
  • Неадекватная оплата труда.
  • Отсутствие адекватной системы поощрения сотрудников.

Интересно, что в Китае иероглиф, обозначающий слово «конфликт», дословно переводится как «риск, дающий новую возможность».

Ссора – естественное продолжение взаимоотношений в семье, на работе, в социуме. Хотя в нас с детства «поселяют» конфликтофобию, которая заводит в тупик (страх – не конструктивное чувство).

Таблица №2 Страхи конфликтов

Виды Описание
Потеряю защищенность Разрушатся хорошие отношения с коллегами, наступит одиночество в коллективе, я буду беспомощен
У меня не хватит ресурсов Не буду достаточно убедителен, нет достаточного количества информации, для этого понадобится много времени и сил.
А вдруг я не смогу победить в этой ситуации? Противостояние всегда порождает опасность и «включает» чувство самосохранения.
Я не смогу переступить эту черту. Часто в ссорах, спорах и проблемных ситуациях возникает определенная граница в отношениях, которую требуется перешагнуть.
Эту ситуацию без конфликта не разрешить. Человек не в состоянии сделать анализ произошедшего и найти полезный выход из противоречий.
Страх перед выбором Необходимость отказаться от одного в пользу другого.

Стереотипы ставят знак равенства между словами «конфликт» и «конфронтация», что не верно. Второе возникает там, где не работают с первым.

Таблица №3. Стадии развития

Стадии Описание Возможность разрешения (в %)
Начальная Порождение и прогрессирование проблемной ситуации, осознание того, что назревает конфликт. Возникновение эмоциональной напряженности, в коллективе спад настроения, контакты между людьми начинают ограничиваться, вербальные атаки. 90-92
Подъём Появление открытых конфликтных «спаррингов», проблемных ситуаций, формирование «групп поддержки» противоборствующих сторон (без открытого проявления симпатии/антипатии). 44-48
Пиковый момент Открытая конфронтация, стороны готовы нанести (и наносят) друг другу ущерб, развивают масштабные ответные действия. 3,5-4,5
Спад Идет разрешение противостояния посредством убеждения сторон непосредственным руководством, ведется разъяснение, применяются серьезные меры административного характера: инициаторы и участники переводятся в другие подразделения, на другие должности, увольняются, ведется судебное разбирательство, приглашаются медиаторы. 18-19,5

На каждом этапе возможно разрешить сложившиеся обстоятельства. Поэтому пробуем разрешить напряжение. В женских коллективах это крайне важно.

Стили разрешения противоречий в компаниях

  • Выжидание (или невмешательство). Топ-менеджер/собственник избегает производственных обстоятельствах, провоцирующих столкновение мнений. Если конфликт назрел, не обсуждает его с коллегами, придерживается нейтралитета. Позиция эффективна, если столкнулись люди, болеющие за производство, способные самостоятельно найти выход. В иных случаях «трещина расширяется».
  • Уступка и сглаживание ситуации. Стиль сотрудников, преданных команде: не «выносят сор из избы», не придают значения «мелким разногласиям» (необходима командная работа); предлагают сторонам идти на уступки, «замазывают» причину. Эффект примирения временный: останется взрывоопасный клубок проблем, который обязательно даст о себе знать.
  • Соперничество/конфронтация. Девиз: «Отстоять свое мнение, во что бы то ни стало». Поведение руководителя отличается словесной (и не только) агрессией, «включаются» властные действия, приказы. Так погасить «пожар» можно, если сторонник стиля обладает большой властью. Но сотрудники прекратят проявлять инициативу, последуют увольнения.
  • Компромисс: поиск решения, удовлетворяющего все конфликтующие стороны. Эффективно, если применять на второй-третьей стадии развития противоречий. В противном случае не начнется поиск альтернативных решений, исключается и глубокий анализ информации.
  • Решение проблемы. Самый эффективный и продуктивный стиль: подразумевает учет мнений, умение признавать право на существование другого взгляда на вещи. Сторонам понятно: человек, пытающийся «разрулить» противоречия, не реализует амбиции за чужой счет, а занимается поисками оптимального варианта разрешения. Формируется доверие, люди становятся более искренними, идут на контакт.

Ведение переговоров с подстрекателем

Таблица №4. Типы скандальных личностей (классификация А. Личко)

Тип личности Характеристика Примеры
Эпилептоидный Самый скандальный тип личности. Как правило, ревнив. Тенденция к накоплению негативных эмоций. Впадает в состояние гнева/злобы. Эти люди авторитарны и педантичны. Отелло («Отелло», Шекспир), Мисс Эндрю («Мэри Поппинс», П. Трэверс)
Истероидный Эгоцентрист. Вечно пребывает в поисках признания. Требует от окружающих любви. Отличается тем, что постоянно стремится привлечь к себе внимание, изобретая для этого самые невероятные средства. Настасья Филипповна («Идиот», Ф. Достоевский)
Гипертимный Выражается в постоянно меняющемся эмоциональном настрое. Быстро выходит из равновесия. Особенно когда нет удовлетворенности своими поступками или поведением коллег. Костик (х/ф «Покровские ворота», реж. М. Казаков)

Правила переговоров с подстрекателями и скандалистами.

  • Обеспечьте себе дистанцию и более комфортную позицию перед началом переговоров.
  • Будьте предельно спокойны, даже когда собеседник переходит на повышенный тон.
  • Дайте человеку высказать претензии, записывайте их на бумаге.
  • Не перебивайте.
  • Если он будет провоцировать, отвечайте спокойной улыбкой.
  • Слушайте, устремив взгляд ему в глаза.
  • Анализируйте его аргументы, делайте пометки в блокноте.
  • Когда скандалист «выговорится», по пунктам изложите свои аргументы со ссылкой на то, что он говорил.
  • Если человек переходит к оскорблениям, пытаясь «сорвать» вас со спокойного тона, попросите сбавить тон.
  • Ведите разговор так, чтобы он не получил повод затеять свару.
  • Попробуйте враждебность снять откровенностью.
  • Часто стоит похвалить скандалиста, как он начинает вести себя иначе. Делать это нужно искренне и правдиво.
  • Попросите о помощи, особенно когда откровенный разговор состоялся.
  • Проявления агрессии легко снимаются юмором.

Способы разрешения конфликтов в коллективе

Позиции Приемы
Создать атмосферу сотрудничества Объединить людей общим делом: производственным или организацией праздника.
Стремиться к ясности общения Приучите себя и коллег к наводящим фразам:

Я правильно вас понял?

Уточните, пожалуйста!

Будет лучше, если вы изложите все на бумаге.

Признать наличие конфликта Не пытайтесь замалчивать. Смело признавайте. Возьмите тайм-аут для обдумывания. Скажите, что ситуация вам неприятна, поскольку вы относитесь к коллегам с уважением.
Договориться о процедуре Не рубите с плеча. Попробуйте отложить решение вопроса. Договоритесь, как, в каком порядке и с кем будете вести переговоры. По возможности лучше привлечь к беседе психолога, переговорщика и четко описать, что требуется от каждой из сторон.
Очертить конфликт Все конфликтующие стороны должны высказать свой взгляд на сложившуюся ситуацию. Рассказать, в чем суть противоречий, что они думают и чувствуют по этому поводу. Что признает/не признает каждая сторона. Сфокусируйтесь на конкретике: обсудите поступки, действия, требования конфликтующих.
Исследовать возможные варианты решения Проанализируйте произошедшее совместно со сторонами, предложите варианты выхода из конфликта. Следует привлечь нейтрально настроенных коллег, которые хорошо знают предмет спора. Попросите их дать совет. Можно организовать мозговой штурм.
Добиться соглашения Даже если в процессе переговоров атмосфера разрядилась, необходимо прийти к общему соглашению. Не завершайте разговор до тех пор, пока соглашение не будет принято обеими сторонами.
Установить крайний срок решения Порой разрешения противоречий невозможно достичь «за столом», необходимо время, даже если соглашения добились. Сроки необходимо определять обязательно, это повысит доверие к договоренностям.
Воплотить план в жизнь Как правило, договоренность – это план мероприятий. Его непременно нужно реализовать. Тогда повышается доверие к руководству, к сотрудникам. У коллег появляется чувство защищенности.
Оценить принятое решение Когда решение принято, его лучше зафиксировать на бумаге и отдать на оценку конфликтующим сторонам. Это повысит ответственность сторон за то, что они утвердили.

Профилактика напряжения в коллективе

Правила бесконфликтного общения

  • Ведите себя тактично по отношению к коллегам.
  • Удерживайтесь от критики или делайте это без резкости.
  • Проявляйте заинтересованность к работе и личности коллег.
  • Вежливость в разговоре располагает.
  • Старайтесь хвалить сотрудников.
  • Пустые споры – нездоровые, ведите совещания, обсуждения проектов так, чтобы их избежать.

Как удержаться от конфликтогенов

Конфликтоген Слова и фразы, которые нельзя применять в разговоре
Выражение недоверия Ты обманываешь; к этому нет доверия; вы ничего не понимаете в этом
Прерывание говорящего Подождите, я добавлю; дайте другим сказать
Умаление роли сотрудника Что ты для этого сделал? Практически ничего!
Сравнение с собой не в пользу собеседника Я на твоем месте сделал бы лучше
Отказываться признавать собственные промахи Что бы ты не говорил, я прав
Навязывать собственное мнение Послушайте меня еще раз, я считаю, что…
Проявление фальши в отношениях с сотрудниками Фальшь чувствуется по тому, как человек говорит, что говорит.
Постоянная торопливость, нежелание дослушать коллег до конца Простите, я очень спешу, поговорим в другой раз. Да-да, я понял вас, обсудим позже.
Нежелание принять чужое мнение Это просто ерунда! Такого быть не может. Вы не правы.

Безусловно, к конфликтогенам можно причислить оскорбительную лексику. Порождает конфликт тот, кто первым их употребил в разговоре. Поэтому нужно быть внимательным к людям и воспитывать в себе корректность по отношению к коллегам.

Причины служебных конфликтов.

Любой коллектив состоит из людей, значительно отличаю­щихся друг от друга возрастом, образованием, опытом работы, жизненным опытом, психологическими особенностями личности. Люди в коллективе находятся в постоянном взаимодействии, преследуя различные цели в своей жизни и трудовой деятель­ности. Они не схожи по своим социальным ролям и ценностным ориентациям, взглядам на возникающие в процессе работы проб­лемы. В результате всех этих различий в коллективах постоян­но присутствует возможность для возникновения конфликтных ситуаций и конфликтов.

Наиболее распространенными причинами служебных конфликтных ситуаций являются:

— неблагоприятные условия труда, несовершенство форм стимулирования;

— неумение распределить задание, понять психологию подчиненного;

— несовместимость в силу личностных, возрастных и других
различий;

— личностные характеристики отдельных людей — черты характера, специфические особенности поведения, отношение к труду, коллективу.

Успешная деятельность сотрудников правоохранительных органов во многом зависит от умения разрешить конфликт в служебном коллективе, выйти из конфликтной ситуации. Показателем степени развития коллектива и зрелости его руководителя является умение ре­шить конфликт и выйтииз конфликтной ситуации обогащенным новым социальным опытом, направленным на развитие личности и коллектива.

По результатам исследований, на первом месте среди источников напряженности в служебном коллективе стоят уровень зарплаты, премий, распределение отпусков. Второе место занимают недостатки в профессиональной подготовке сотрудников. Третье место — причины, связанные с недостатками в организации и планировании работы или с факторами управления.

Конфликты в сфере совместной деятельности при их общем количестве и многообразии составляют в среднем 49%.

Служебные конфликты во многом зависят от того, какие функции возложены на подразделение.

В более невыгодном положении находятся отделы дознания, особенно отделы полиции, где повышен уровень конфликтности и преобладает доминирование командного стиля руководства.

Результаты исследования показали, что из предложенных для выбора методов регуляции конфликтов сотрудниками были указаны два основных — «обсуждение проблемы совместно в группе» — 41% и «самоанализ» — 37,7% т.е. поиск причин конфликта в себе. Таким образом, обращение за поддержкой и помощью к группе, товарищам по работе при разрешении конфликтов доминирует, особенно там, где подразделения — небольшие по численности, а тип деятельности предполагает тесные межличностные взаимодействия. Там, где сотрудники подразделений размещены по кабинетам — главным методом регуляции конфликтов выступает «самоанализ».

Исследование природы конфликтов в коллективах сотрудников органов внутренних дел позволило получить достаточно полное представление об их причинах.

К объективным психологическим причинам конфликтов относятся:

а) недостатки в организации работы;

б) проблемы материально-технического обеспечения;

в) несовершенство некоторых нормативных актов;

г) трудные условия несения службы;

д) реализация социально заданных функционально-ролевых позиций (руководство и подчинение, контроль, оценка действий других сотруд­ников, проявление требовательности и др.).

Субъективные причины конфликтов:

1. Причины, связанные сличностными особенностями руково­дителей органов внутренних дел:

— болезненные реакции, затрудненность адаптации к меняющимся услови­ям работы;

— неподготовленность к работе с людьми;

— недостатки в воспитании;

— ориентация на «подавление» подчиненных;

— недостатки характера;

— неумение или нежелание признавать допущенные ошибки;

— завышенная требовательность;

— несоответствие стиля руководства уровню развития коллектива;

— низкий культурный уровень;

— недостатки в организации собственного труда и службы подчиненных.

2. Причины конфликтов, связанные сособенностями коллектива:

— отрицательные групповые эмоциональные состояния;

— недисциплинированность;

— атмосфера взаимного прощения при низком уровне выполняемых работ;

— наличие микрогрупп, объединенных по принципу круговой
поруки;

— косность и пассивность в службе;

— нездоровые мнения и настроения.

3. Причины конфликтов, зависящие отособенностей личности подчиненных и взаимоотношений между членами коллектива:

— социальная пассивность личности;

— психологическая несовместимость;

— наличие в коллективе людей с «тяжелым характером»;

— наличие в коллективе «демонстративных» типов личности;

— ригидность (отсутствие гибкости в поведении) отдельных членов коллектива.

Таким образом, недооценка познаний о конфликтах иотсутствие
навыков организации своего поведения в них, а также в предконфликтных ситуациях могут вызвать серьезные затруднения в деле предупреждения
и ликвидации таких конфликтов, а в отдельных случаях — явиться их причиной.

| следующая лекция ==>
Понятие, функции, сущность и причины служебных конфликтов. Динамика конфликта. | Динамика конфликта.

Дата добавления: 2017-11-04; просмотров: 1819;

Основные причины конфликтов в трудовом коллективе

Очень важно определить причины конфликта, зная их (причины), легче предпринять конкретные меры по предотвращению деструктивных последствий конфликта, которые в свою очередь могут иметь необратимый характер.

Если рассмотреть причины конфликтов, возникающих в трудовом коллективе, то условно можно было бы представить их в виде трех основных групп причин. Такой перечень предложен специалистом в области управления персоналом Кричевским Р.Л.

Во-первых, это причины, порожденные трудовым процессом.

Во-вторых, это причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений.

В-третьих, это причины, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.

Могут встречаться также и причины, обусловленные экономическим положением членов коллектива, связанные с их материальным уровнем, что весьма актуально в нашей жизни.

Таким образом, первая группа причин, порожденная трудовым процессом, для многих трудовых коллективов является главным источником возникновения конфликтных ситуаций.

1. К основным факторам первой группы причин можно отнести:

а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют на действия другого;

б) перенос проблем, решение которых должно идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. То есть проблемы, решение которых зависит от руководителя, могут вызвать конфликт между рядовыми сотрудниками;

в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства — подчинения». Этот фактор может быть обусловлен ненадлежащим исполнением подчиненными своих обязанностей или неспособностью руководителя обеспечить подчиненных условиями для их успешной деятельности.

Во-вторых, конфликты в трудовом коллективе могут быть вызваны факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности — достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов можно отнести:

а) взаимосвязь сотрудников, при которой достижение целей одним зависит и от других членов коллектива;

б) не решаемость ряда организационных вопросов руководством, следствием чего может явиться обострение между людьми, находящимися на организационной горизонтали;

в) функциональные нарушения в системе «руководства — подчинения», препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненными.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков принятых в его коллективе нормам и жизненным ценностям человека. Сюда же можно отнести и ролевые несоответствия в системе «руководитель — подчиненные» когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные руководящие должности с их реальными действиями.

Последняя причина обусловлена главным образом не всегда удачным описанием служебных функций персонала. В результате у сотрудников может сложиться превратное представление о том, кто, за что отвечает и что делает.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты не существует. Многие проблемы специфичны для различных коллективов.

2. Вторая группа причин межличностного конфликта — это причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее характерный пример такого рода особенностей представляет собой взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости. Этот довольно незначительный на первый взгляд фактор может вызвать значительные последствия для всего коллектива.

Возможны еще некоторые причины конфликта:

а) неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием «противостоящих» группировок сотрудников, связанное с культурными, эстетическими, религиозными, профессиональными и другими различиями людей, неправильными действиями руководителя и т.д.);

б) плохая психологическая коммуникация, возникающая при нежелании сотрудников понимать и учитывать намерения и состояния друг друга, считаться с потребностями других субъектов коллектива;

в) сюда можно отнести еще одну причину, которая также относится к разряду психологических. Здесь нужно использовать понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и над находящимися в этом пространстве предметами или объектами.

С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе.

3. К факторам, коренящимся в личностном своеобразии членов коллектива, относятся возможные личные особенности, которые могут привести к возникновению конфликтной ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Некоторыми исследователями отмечается, что с увеличением возраста сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, и др.). Вместе с тем, к факторам, обостряющим конфликтную ситуация могут относиться личные кризисы, которые могут быть «плановыми», или возрастными и «внеплановыми», связанными с различными потрясениями, такими как развод, смерть близкого человека и т.д.

Внутриличностный конфликт. Кризис

«Кризисы (по Райтеру и Штроцка) — события с неопределенным исходом и сопряженные с опасностью потерь». Кризис — это внутреннее состояние человека, оказавшегося в тупиковой, с его точки зрения ситуации, которая, в свою очередь привела к очень сильному нарушению его внутреннего состояния. Кризис может стать причиной глубокого внутри личностного конфликта, также как и внутри личностный конфликт может привести к кризису, к ситуации, при которой требуется немедленное действие извне при участии кого-либо для того, чтобы предотвратить возможность нанесения себе вреда или даже смерти. По методике, предложенной «Российской ассоциацией телефонной экстренной психологической помощи», существуют основные типы кризиса:

1. Кризисы развития./Требует поддержки и специальных способов/.

2. Кризис лишения./Относится к потере человека. Реакция на утрату особенно тяжела, когда отношения с человеком или он сам были особенно плохими/.

3. Ситуационный./Утрата всего, кроме человека/.

4. Кризис целостности./Угроза целям или системе ценностей. Особенно трудно выявить. Обычно при таком кризисе чаще обращаются к друзьям или родственникам, а не к психотерапевтам/.

5. Опасность./Утрата, опасность или вызов на состязание/.

6. Уязвимость./Во время этого кризиса испытываются разные способы, которые могут помочь справиться с ситуацией/.

Перейти на страницу номер:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *