Как удержать персонал

Содержание

Для чего удерживать ценных сотрудников

При этом чтобы начать думать о том, как удержать сотрудников, не надо ждать момента, когда они об этом заявят официально – положив заявление на стол. Используйте инструменты удержания для профилактики текучести персонала. Это проще и дешевле для работодателя. С этой целью рекомендуется:

  • выбрать для своей компании наиболее актуальные инструменты удержания;
  • оценить сотрудников и выявить, кто из них имеет наиболее сильное влияние на работу отдела, организации в целом, чьи идеи приносят максимальный доход, чья качественная работа выводит или может вывести организацию на более высокий уровень развития и дохода;
  • выявить из группы ценных сотрудников наиболее подверженных риску увольнения;
  • сделать приоритетом всех руководителей организации удержание и мотивирование ценных подчиненных. Для этого настроить руководителей на то, чтобы уделять ценным сотрудникам столько времени и внимания, сколько необходимо, чтобы они оставались работать в организации;
  • разработать различные инструменты удержания ценных специалистов, применяя индивидуальный подход с учетом того, что у каждого из них свои стимулы;
  • обучить руководителей инструментам удержания ценных сотрудников и выбору необходимых из них для удержания конкретного сотрудника или команды.

Какие используют методы удержания персонала

Методы удержания сотрудников делят на две группы:

  • материальные;
  • нематериальные.

Чаще всего используют оба подхода для удержания сотрудников, какой именно приоритетнее – в каждой организации выбирают самостоятельно в зависимости от финансовых возможностей, стиля управления персоналом и конкретного сотрудника, которого хотят удержать.

Как удержать сотрудника материальными стимулами

Одним из методов удержания сотрудников в организации является материальное стимулирование, но чаще всего его применяют после применения возможных нематериальных методов удержания .

Повысить сотруднику зарплату – один из простых способов его удержания, но не всегда возможный по ряду причин. В связи с этим в каждой организации разрабатывают индивидуальный перечень методов материального удержания сотрудников.

Если работа сотрудников сезонная и есть определенный период в году, когда увольнение сотрудников наносит большой убыток организации, рекомендуем ввести в систему оплаты годовое премирование, причем условием выплаты такой премии будет отработка сотрудником в организации именно того сезона, когда он наиболее ценен. Таким образом, при попытке увольнения подчиненных в период большого объема работ непосредственный руководитель или представитель службы персонала объясняет сотруднику о размере его потери в связи с увольнением и договаривается об изменении решения об увольнении.

Также эффективными методами удержания являются целевые доплаты, как например:

  • за наставничество;
  • за статус эксперта и участие в принятии решений на совещаниях руководства;
  • за присвоение ученой степени;
  • за расширение зоны обслуживания или освоение второй профессии;
  • за внедрение новой идеи по оптимизации производства и экономии и т. д.

Предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков для ценных сотрудников, проработавших в организации определенный срок, и (или) оплата проезда к месту отдыха сотрудников и членов их семей тоже являются сильными методами удержания персонала в организации.

Как удержать сотрудников нематериальными стимулами

Существует много способов удержать ценных сотрудников, к наиболее популярным относят:

  • исключение демотиваторов;
  • личное внимание руководителя;
  • реализация индивидуальных мотиваторов;
  • создание рабочих групп для выполнения задач особой важности;
  • особый статус эксперта;
  • реализация идей сотрудника по улучшению работы;
  • дополнительная ответственность и свобода;
  • обучение сотрудника и стажировка;
  • гибкий график работы;
  • программа коучинга.

Как выявить негативные факторы, которые могут привести к увольнению

Для удержания ценного специалиста важно периодически, примерно раз в квартал, выявлять потенциальные проблемы, которые могут подтолкнуть его к увольнению. Для этого проведите с сотрудником встречу и задайте ему проективные вопросы:

  • у сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация;
  • сотрудник отработал в организации какой-то срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано.

Анализ ответов подскажет, что именно демотивирует сотрудника.

Также выявить проблемы можно с помощью дополнительного опроса его коллег, друзей и непосредственного руководителя. Выясните, что его расстраивает и вызывает негодование, раздражение, неприязнь.

Проводите такой опрос тактично, осторожно, так чтобы информация о расспросе не дошла до сведения ценного сотрудника.

Если же сотрудник узнал об опросе его окружения, честно скажите ему, что данная информация необходима для создания в организации условий, в которых ему будет более комфортно работать. Эта правда придаст сотруднику большую уверенность, повысит веру в то, что его ценят.

Степень и количество недовольства могут быть разными. И в зависимости от этого выявленные неприятности можно причислить или к потенциальным проблемам, из-за которых есть риск увольнения, или просто к негативным факторам, которые не критичны, но все же ухудшают настрой и лояльность сотрудника.

Например, к негативным факторам можно отнести такие моменты в работе, которые навевают скуку, разочаровывают, вызывают стресс и вынуждают впустую тратить время. К ним можно отнести совещания, работу с документами, непрерывные командировки, административную работу и т. п. (у каждого свое). К потенциальным проблемам относятся невозможность продвинуть новые идеи, отсутствие помощника (заместителя) для текущих вопросов, регулярные конфликты с руководителем и коллегами и т. д.

После того как проблемы и негативные факторы выявлены, необходимо разработать комплекс мер, критериев и напоминаний, для того чтобы по возможности данные проблемы были устранены.

Например, уровень производительности и вдохновения талантливых специалистов можно повысить, выявив и устранив любые барьеры для инноваций и производительности. Если ценному сотруднику трудно найти время на заполнение определенных отчетных форм, которые его раздражают, отвлекают (с его слов), продумайте, как можно с него эту ответственность снять, какие и кому он должен передать сведения, чтобы отчет был оформлен без его участия.

Типичные случаи демотивации сотрудников, предпосылки, а также основные подходы к ее преодолению см. в таблице .

Также сотрудников может демотивировать стиль управления руководителя. Влияние стилей управления на развитие сотрудинков см. в таблице .

Как удержать личным вниманием руководителя

Демонстрируйте сотруднику внимание и заботу о нем как о личности. Здоровайтесь с ним, уточняйте состояние его дел как в профессиональной сфере, так и в личной. Установите со своими подчиненными более дружеские отношения, показывайте свою симпатию, благодарите за труд, стремитесь узнать о них некоторые факты из личной жизни для того, чтобы иметь возможность поздравить сотрудников с яркими достижениями и событиями, например, с рождением ребенка, свадьбой, получением диплома и т. д.

Проводите с сотрудниками личные неформальные встречи, например за завтраком или обедом. Во время данных встреч обсуждайте не только рабочие дела, но и личные. Интересуйтесь делами семьи. Если в компании проводят мероприятия, на которые приглашают членов семьи сотрудников, то знакомьте супругов и детей.

Учитесь слушать и слышать сотрудников. Это обеспечит хороший психологический климат в коллективе и как результат – стабильность кадров и рост прибыли.

Как удержать сотрудника индивидуальной программой мотивирования

Индивидуальный подход к удержанию сотрудника в основном используют для наиболее ценных ключевых сотрудников, так как работа по разработке индивидуальных методов удержания занимает много времени и сил.

Для упрощения работы по определению мотиваторов сотрудников рекомендуем еще при приеме на работу уточнить их индивидуальные мотиваторы. Для этого задайте каждому сотруднику следующие вопросы:

  • что Вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы (нравится в Вашей работе)?
  • почему люди меняют работу?
  • что побуждает людей эффективно работать?
  • что значит сделать карьеру в… (маркетинге, продажах и т. п.)?
  • каким должен быть хороший подчиненный?
  • почему, когда руководитель в командировке (отпуске), подчиненные работают хорошо?

Первые два вопроса дадут представление об истинной причине ухода сотрудника с последнего места работы; вторые два помогут понять истинную мотивацию; оставшиеся – определить отношение к работе.

Мотиваторы меняются со временем, и в момент возникновения потребности удержать сотрудника рекомендуем провести новую беседу и определить актуальные на текущее время потребности. Далее выберите способы удержания, которые наиболее полно будут удовлетворять выявленные потребности. Например, для удовлетворения потребности в признании и статусе используйте методы, представленные в таблице .

Как удержать с помощью новых задач и работе в группе

Если сотрудник перерос свою позицию, он начинает выполнять работу почти механически, теряет к ней интерес. Чтобы это не привело к полному равнодушию, вовлеките сотрудника в интересные и сложные проекты, дайте ему поручения, которые заставили бы его думать и искать решения. Создайте сотруднику условия, чтобы у него возникло ощущение своей нужности, чтобы он приобрел особый статус и положение.

Для этого или пригласите сотрудника для участия в рабочей группе и поставьте перед группой особенно важную задачу для выполнения, или дайте сотруднику индивидуальную сложную, но выполнимую задачу. Последний вариант наиболее эффективно действует, в случае если сотрудник активный, берет на себя задачи повышенной сложности и ответственно их выполняет, но в какой-то момент времени заскучал от текущей работы и начал проявлять признаки неудовлетворенности.

Если в организации несколько сотрудников нуждаются в таком мотивировании и (или) задача, которая стоит перед организацией, требует коллегиальной работы, то создайте рабочую группу. Включите в нее наиболее ценных сотрудников, которые задумываются о собственной значимости и критически оценивают уровень своей зарплаты (от 3 до 15 человек). Дайте участникам группы решить нестандартную приоритетную для организации задачу, например, разработать конкретный узел или проект по сокращению стоимости товара и услуг. При этом создайте такие условия, чтобы каждый участник группы самостоятельно взял на себя обязанности руководителя по своему направлению и координировал свою деятельность с основными подразделениями организации. Для облегчения работы в группе освободите ее состав от большей части обязанностей на текущем месте работы, чтобы они могли посвятить себя приоритетной работе.

Преимущества, которые дает создание рабочих групп для сотрудников и организации, см. в таблице .

Как удержать особым статусом эксперта

Если сотрудник зарекомендовал себя как профессионал и лоялен к руководству, чтобы его удержать предложите ему статус эксперта своей области деятельности. Дайте такому сотруднику право участвовать в обсуждении проектов и право принимать решения на совещаниях, приблизьте его к руководству организации. Благодаря этому специалист ощутит свою важность и сможет реализовать свои идеи.

Как удержать поощрением идей о совершенствовании рабочих процессов

Чтобы удержать творческих сотрудников, которые проявляют инициативу и предлагают идеи для реализации, поощряйте их инициативу и стремитесь реализовать хоть часть из предложенных идей. Даже если предложения сотрудников неприемлемы для реализации в настоящее время, не критикуйте их, не уменьшайте инициативу подчиненных. Изыскивайте возможности реализовывать достойные идеи или часть их, так как полный отказ от реализации предлагаемых нововведений снижает мотивацию сотрудников, ведь у авторов идей может появиться скептическое отношение к организации и своей работе.

Можете, не дожидаясь поступления от сотрудников идей, самостоятельно организовать проект, который потребует от подчиненных проявления смекалки и предложения своих идей. Часто если в организации ранее к идеям сотрудников относились скептически и не принимали их, те уже потеряли интерес и веру в реализацию своих предложений, а проведение конкурса идей, инициатором которого станет сам работодатель, может реанимировать желание делиться новаторскими идеями.

Как удержать дополнительной ответственностью

Дайте сотрудникам, которые проявляют самостоятельность в работе, показывают высокие результаты и стремятся к профессиональному и карьерному росту, возможность вести собственные проекты.

Устройте в организации конкурс на свежую идею и поставьте руководителем проекта автора идеи-победителя. Наделите автора возможностью самостоятельно набрать команду, которая и реализует проект. Если есть вероятность, что сотрудник не сможет выполнить задуманное в полной мере, дайте ему сильного куратора, который в либеральном стиле будет помогать сотруднику.

Если проект не будет реализован в полном объеме, сотрудник за время работы над ним проверит свои силы, удовлетворит свои потребности в статусе, свободе и т. д., приобретет новый опыт, благодаря которому вырастет как профессионал. Возможно, за это время он передумает уходить или по-другому посмотрит на свои притязания и возможности. В любом случае цель будет выполнена – сотрудник будет работать в организации.

Как удержать сотрудников обучением и стажировкой

Организуйте ценным сотрудникам, стремящимся к профессиональному и карьерному росту, развитию личности, повышение квалификации в высших учебных заведениях, посещение тренингов и другие виды обучения. Оплатите сотрудникам полную или частичную стоимость обучения, заключите с ними ученический договор, в котором предусмотрите обязанность подчиненного отработать определенное время в организации (в зависимости от стоимости обучения и договоренности сторон).

Также можете направить сотрудника на стажировку в головной офис организации, в другие организации-партнеры, в том числе за рубеж.

Как удержать гибким графиком работы

Для ключевых сотрудников с потребностью в свободе предоставьте возможность работать по гибкому графику. Это очень мотивирует и удерживает ценные кадры. При этом проверьте, чтобы гибкий график не влиял на производственные показатели.

Как удержать с помощью коучинга

Коучинг – это особым образом организованное взаимодействие между подчиненным и руководителем или приглашенным коучем, которое предполагает признание уникальности каждого сотрудника и доверие к его способностям. Основной задачей такого вида индивидуальной поддержки подчиненных является профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности за счет максимального раскрытия личностных ресурсов сотрудника.

Чтобы реализовать процесс коучинга, рекомендуется:

  • выстроить с сотрудником положительные отношения;
  • оценить существующее поведение сотрудника в текущей деятельности в настоящее время;
  • оценить последствия такого поведения;
  • определить, какое поведение специалиста приведет к максимально эффективной работе и необходимым результатам;
  • разработать план по улучшению поведения сотрудника.

Поставьте подчиненному задачу и совместно с ним определите его цели, ресурсы, действия, которые ему необходимо осуществить. Обозначьте промежуточные этапы выполнения задачи и время встреч для обсуждения этих результатов и продвижения к цели. Регулярно проводите беседы, в ходе которых давайте сотруднику выбор для реализации задачи. Постоянно сравнивайте результаты с поставленными целями, обсуждайте полученный опыт. Помогите специалисту сделать выводы из ситуации, понять, какое его поведение и действия приносят максимальный результат работы. Совместно определите следующие шаги к развитию сотрудника.

Понравилась статья? Следите за новыми идеями из мира строительства, дизайна, полезных советов в нашем канале. Подписывайтесь на нас в Яндекс.Дзене. Подписаться.

То, как живёт и развивается компания, зависит от людей, работающих в ней. Но кто-то из сотрудников выполняет более важные и жизненно необходимые операции, участвует в доходе компании или формирует внутренний климат, а кто-то оказывает меньшее влияние и может быть легко заменим. Уборщик туалетов, безусловно, делает полезную работу для всех, но заменить его не составит абсолютно никаких проблем, поскольку он не влияет на результаты компании практически никоим образом. Так кто эти люди, на которых нужно обратить особое внимание? Как их выявить и увеличить эффективность работы в компании?

Кто такие «ключевые сотрудники»?

Для того чтобы раскрыть этот вопрос, я предлагаю разделить всех, кто входит в понятие «ключевых сотрудников», на три категории:

— это люди, которые создают предприятию добавочную стоимость, а, следовательно, обеспечивают его жизнедеятельность и активно участвуют в развитии;

— это незаменимые сотрудники, без участия которых предприятие понесёт серьёзные убытки: в деньгах, времени, развитии.

— это неформальные лидеры.

Первая категория

Для того чтобы понять создает ли сотрудник добавочную стоимость предприятию или нет, нужно понять, участвует ли он в ключевых бизнес-процессах компании или же обслуживает категорию поддерживающих процессов.

В ключевые бизнес-процессы попадает всё, что приносит компании прибыль. Как правило, это все основные не тиражируемые компоненты. Поддерживающие процессы — это, по сути, всё, что можно отдать на аутсорс.

Поэтому, если сотрудник имеет непосредственную коммуникацию с клиентами и влияет на привлечение прибыли в компанию, либо делает такие операции, которые создают добавочную стоимость предприятию, мы считаем его ключевым и выстраиваем максимальную лояльность с ним.

Вторая категория

Я называю это «кома-тест». Представьте, что ваш сотрудник вышел на улицу, поскользнулся, упал и сильно ударился головой. Скорая увезла его в больницу, где он впал в кому на два месяца. Что изменится в компании в связи с этой ситуацией? Какие потери она понесёт?

Абсолютно незаменимых сотрудников, конечно, нет. Но нанять нового специалиста, дождаться, когда он сориентируется в бизнес-процессах вашей компании и начнёт приносить такую же прибыль – дело непростое, особенно, если ваш сотрудник замыкал на себе основных клиентов и важные процессы компании. За это время вы несёте определённые убытки, которые могут выражаться как в денежном эквиваленте, так и во временном.

Самая страшная ситуация, если телефоны ваших основных клиентов находятся где-то у него в записной книжке. Я бы, безусловно, рекомендовал в принципе не допускать такой ситуации, что на одном человеке замкнута, например, сверхважная информация. Для этого необходимо, чтобы была CRM-система, где каждый сотрудник оставляет информацию о всех своих проделанных операциях. Например, итоги всех звонков с данным клиентом, логины-пароли и т.д.

Неформальные лидеры

Неформальные лидеры – это те люди, которые влияют на мотивацию сотрудников и климат компании. На них можно вообще завести доходность: отдать фонд заработной платы отдела и предложить поделить между сотрудникам. Как правило, он лучше всех знает, кто сколько заслужил. И себе он может забирать какую-то бонусную часть, в зависимости от того, как сработал его отдел, это для него будет лучшей мотивацией.

Как мотивировать ключевых сотрудников.

Поскольку ключевые сотрудники участвуют в основных бизнес-процессах, и от них зависят доход и жизнедеятельность компании, с ними нужно выстраивать максимальную лояльность и быть внимательными к тому, что их мотивирует.

Лояльность подразумевает как банальное – знать дату дня рождения, так и, в идеале, что происходит в его личной жизни, семье, участвовать и помогать в решении его личных вопросов. Безусловно, такое отношение и участие в его жизни будет мотивировать его быть более результативным и приносить ценность компании.

Но вообще, существует пять основных типов мотивации. Какой тип мотивации больше всего подходит сотруднику, можно выяснить ещё при собеседовании открытым вопросом: «Мы с вами всё обсудили. Сейчас у вас есть возможность задать вопрос мне».

  1. Деньги.

Если человек интересуется, какие у него есть перспективы на рост заработной платы или как будут рассчитываться бонусы, ему нужно обещать достойный уровень заработка и вешать «морковку спереди». Деньги – это то, ради чего он будет готов перевыполнять план. Скорее всего, на собеседовании он у вас спросит: «В результате каких действий моя заработная плата может быть увеличена?». Обозначайте ему понятные суммы, которые он сможет получить, если добьётся таких-то показателей. Хвалите его финансовый вклад и достижения. Устройте соревнование с другими сотрудниками, из разряда кто сколько заработает. Ну и в качестве кнута также могут выступить денежные штрафы.

  1. Стабильность.

Если вас спрашивают: «Каковы обязательства компании перед сотрудниками, что у вас с больничным листом и с пенсиями?» — то вы понимаете, что перед вами человек, который ценит стабильность. Он будет рад хорошему соцпакету, регулярной выплате зарплаты в срок до 5 числа каждого месяца, чёткому планированию и ясности, что его ждёт завтра, а также длинному рассказу о том, сколько компания уже находится на рынке и как прочно она стоит на ногах. Нужно понимать, что такого сотрудника нельзя ставить на руководящие должности, потому что он будет не способен рисковать, когда это необходимо, чем может тормозить развитие компании. Тем не менее, для более простых должностей, где не требуется большой уровень ответственности, это хорошие и надёжные сотрудники, которые будут следить за тем, чтобы фундамент вашей компании был в порядке.

  1. Эмоциональная составляющая.

Этот тип людей ценен тем, что может приносить в компанию много новизны и прогрессивных идей. Задайте направление его мысли, и он выдаст вам множество интересных нестандартных идей. Но нужно учитывать, что его самый страшный страх – это рутина и скука. Поэтому его нужно перебрасывать из офиса в офис, давать новые интересные задачи. Освободите его от задач, требующих скрупулёзной слежки за деталями, и предоставьте широту творчества. Ему важны романтика и возможность самовыражения. На собеседовании он будет спрашивать о коллективе, с кем он будет работать над проектом, что происходило в компании в последнее время, какие перспективы карьерного роста и т.д. – так или иначе, своими вопросами он укажет на важность для него эмоционального климата в компании.

  1. Статус

Такого сотрудника сильно волнует, как он будет выглядеть в глазах окружающих. Его часто можно опознать по внешнему виду, как он себя презентует и подаёт, как кладёт на стол седьмой айфон и ненавязчиво упоминает громкие имена или свои заслуги в каком-то деле. Позаботьтесь о том, чтобы его должность имела красивое длинное название, сделайте ему презентабельную визитку, напишите о нём в корпоративном издании, выдайте личный кабинет и служебную машину с водителем. Его можно мотивировать обещанием выделить особое парковочное место за определённые заслуги, повышение в должности, допуск на особые совещания и всё, что так или иначе будет повышать его статус и значимость. Конечно, не забудьте хвалить его, перечислять заслуги, сажать за особый стол на корпоративных вечеринках и всячески поощрять вниманием, если вы стоите выше по рангу – иерархичность имеет для него большое значение.

  1. Миссия

Честно говоря, я считаю эту категорию сотрудников самой ценной, потому что миссия -это самая сильная мотивация, благодаря которой получаются наиболее преданные и благодарные сотрудники. Такой человек спросит вас, чем глобально занимается компания, какие ценности она реализует. Это означает, что человек знает своё предназначение, он хорошо изучил свой ценностный уровень и для самой большой мотивацией будет возможность реализовывать себя. Если он не смог применить свою ключевую компетенцию на предыдущем месте работы, то ваша задача – создать такую возможность в своей компании. Безусловно, это будет означать, что он должен занимать место, где наделённая власть и должностные обязанности способствуют его самореализации.

Ключевые сотрудники компании – это её двигатель, топливо, ресурс. Это те люди, без которых успех невозможен. Выстраивать лояльность с ними, быть внимательными к их нуждам – важный аспект взаимодействия. Изучайте ваших подчинённых, смотрите, в каком виде мотивации они более всего нуждаются, и помогайте им максимально реализовывать себя в рамках вашей компании. Они, безусловно, будут вам благодарны и смогут принести максимальную пользу и ценность.

(с) Павел Кочкин и проект “Предназначение. Найти дело жизни”

Приветствую вас, дорогие подписчики! Уверен, что многим из вас знакома ситуация, когда увольнялся отличный специалист, а может даже сразу несколько. Я готов пойти на многое, чтобы лучшие мои люди оставались со мной. Поэтому я изучил это вопрос, и готов поделиться с вами дельными советами как удержать ценного сотрудника.

  • Выяснения причин увольнения
  • Топ — 5 мотивов для увольнения
  • 9 советов как удержать сотрудника в компании

Выяснения причин увольнения

В любой организации, даже самой высококлассной, большой и опытной, текучка кадров — дело знакомое. Когда человек действительно хорошо знает и выполняет свою работу, тогда он нужен всем, и наивно полагать, что “никуда он не денется”. Лучше предотвратить потерю специалистов, чем уговаривать их вернуться или искать новых. Поэтому, прежде всего, выясняйте причины, даже простых разговоров подчиненных на подобные темы. Предупрежден — значит вооружен.

Когда вы узнаете что ваш хороший сотрудник хочет уволиться, естественно встает вопрос — как его удержать? И первое, что вам стоит сделать — спросить непосредственно увольняющегося. Без поводов никто не уходит с работы, и вам необходимо выяснить их, если хотите этого избежать. Обнаружив причины недовольства вы сможете их проанализировать, и изменить их. Таким образом получится не только сохранить имеющихся людей, но и создать наилучшие условия для новичков.

Очень важный момент — беседа с желающим уйти не должна проходить в формате начальник — подчиненный. Если для вас действительно важно понять как удержать этого сотрудника от увольнения, он должен это чувствовать. Когда ваши отношения доверительные, тогда и человек будет с вами честен, и вы получите реальные причины, над которыми можно работать, вы сможете их проанализировать и устранить, при возможности. Или же, можно использовать анкетирование. Как правило, в анкетах люди отвечают более честно и смело.

Собрав данные и изучив их вы сможете откорректировать эти конфликтные ситуации, как для отдельно взятого работника, так и для всего персонала.

Топ — 5 мотивов для увольнения

Конечно, разузнав у одного подчиненного, вы не сможете составить всей картины происходящего, не узнаете как много еще из них обдумывают такую возможность. Поэтому я подобрал для вас 5 наиболее часто возникающих спорных моментов, достаточных для ухода из фирмы. Итак:

  • Человеку кажется что его труд недооценивают. Это действительно очень распространенное основание для ухода. И такое правда может случиться, даже не по вине руководителя. Каждый человек хочет видеть свою значимость для компании, свою ценность. Продемонстрируйте подчиненным, что дело, выполняемое ими и получаемый результат, очень важен для организации и руководства.
  • Специалист боится отсутствия роста. Люди, в целом, могут быть амбициозны, и не очень. Со вторыми проблем в этом плане не возникнет — их будет устраивать занимаемая должность очень долго, если не всегда. А вот первые всегда хотят чего то больше, выше, ответственнее — продвижения вперед по карьерной лестнице. Им важно знать, что начальство их не просто ценит, но и гарантирует карьерный рост.
  • Боится что не справляется с задачами. Это постигает всех нас, в разное время. Кого то в начале карьерного пути, кого то уже на вершине. Во всех случаях выход один — подсказать и помочь. Удачно завершенное дело один раз во второй уже не вызывает столь бурных эмоций.
  • Чувствует себя некомфортно в коллективе. Это случается очень часто, особенно с новичками, и причин этому множество. Для укрепления командного духа очень полезно выдавать интересные командные задания, где каждый сможет трудиться на равных, устраивать корпоративы и “тимбилдинги”.
  • Не нашел общего языка с руководителем. Это может произойти как по вине подчиненного, так и начальника. В любом случае, эти этот кадр действительно важен для фирмы, этот вопрос придется решить.
  • Финансовый момент. Как видите, это не самая распространенное основание для смены места. Но входит пятерку самых частых. Часто случается что все в фирме хорошо — “и деятельность интересная и полезная, и коллектив с начальством отличные, только денег маловато. А в соседнем офисе побольше…”. Выход один — предлагайте и платите больше, чем конкуренты.

9 советов как удержать сотрудника в компании

Кроме подборки мотивов ухода я подобрал для вас и 10 действенных советов, как сохранить хорошего подчиненного.

  • Предоставьте развитие.
    Ваш подчиненный должен знать, что он не просто хорошо справляется, но так что вы цените это. А как это сделать проще и эффективнее всего? Правильно, повысить специалиста.
    Но делать это тоже надо грамотно. Учитывайте, что любой менеджер рано или поздно достигнет своего некомпетентного уровня. То есть, если он хорошо справляется с любыми задачами в своем отделе, не значит что у него получиться этим отделом руководить. Бездумное повышение таких специалистов причин вред и им, и бизнесу.
    Как же тогда поступать? Увеличьте подчиненному зарплату, и давайте ему более сложные и интересные дела.
  • Прислушивайтесь.
    Это еще один прекрасный способ показать персоналу, что их мнения и действия важны для вас. Конечно, не нужно в погоне за сохранением кадров делать решительно все, что они вам советуют. Но, когда эти советы будут рациональные и действительно своевременные — тогда им нужно следовать, и обязательно вместе с подчиненным, предложившим это. Таким образом персонал действительно увидит свою ценность, и будет стремиться генерировать новые великолепные идеи.
  • Поощряйте креативность.
    Последуя предыдущему совету вы сможете наладить ваши настоящие дела, но есть кое-что и для будущих. Многим людям нравиться создавать нечто новое и интересное, и, поверьте, такие есть и в вашей организации. Предоставьте им лучшие ресурсы и информацию, а так же свободу мысли, помогите им проявить креативность. Так вы не только сплотить команду, но и получите блестящие идеи для развития.
  • Избавьтесь от балласта.
    Это сделать не просто, но совершенно необходимо. Так же как великолепных и целеустремленных, неэффективных и вечно недовольных людей в любой фирме хоть отбавляй. Вот с ними и надо закончить рабочие отношения. Потому что, что бы вы не сделали — как бы вы не старались улучшить свое предприятие, создать благоприятные условия для персонала и уютный микроклимат в команде — таким людям будет мало. А что делают они? Правильно, высказывают недовольство. Но не руководству, а своим коллегам, Тем самым сводя на “нет” любые усердия.
    Также в эту категорию следует отнести и тех работников, которые попросту не справляются с поставленными задачами. И попрощаться.
  • Поработайте над внутрикомандными дружескими отношениями.
    Увлекайте людей, и этим повышайте производительность. Предложите им соревнования. Сформируйте команды, дайте задания, а за лучшее и скорейшее выполнение обязательно предоставьте награду. Персонал почувствует дух соревнования, и будет стремиться выполнить все лучше других. Это интересно и увлекательно для любого человека, а предприятия, в которых интересно работать — не покидают. Вы же, в свою очередь, получите уменьшение текучки кадров и повышения показателей.
  • Предоставьте творческую свободу.
    Да, именно так. Не стоит контролировать каждый шаг ваших людей. Они так задохнуться. Постоянный контроль выводит из себя. Они действительно знают, как им лучше работать, как быстрее и эффективнее достичь результатов. Действуйте по такой стратегии — давайте задание, и не мешайте! Люди очень ценят свободу.

  • Подружитесь с подчиненными.
    Это спорный момент. Далеко не во всех компаниях есть возможность руководителю поддерживать дружеские отношения со своим персоналом. Этому может препятствовать статус предприятия и самого руководства или широкая география офисов, или давно установленные субординационные отношения внутри коллектива. Но, если для вас и вашей фирмы это представляется возможным, стоит с этим работать. Когда подчиненные увидят, что вы видите в них не только рабочий инструмент для получения прибыли, но и простых людей, они почувствуют внутренний комфорт. Согласитесь, приятно работать с теми людьми, которые вас не только ценят, но и уважают.
  • Посвятите персонал в свои цели.
    У компании есть цель, и люди могут ее не знать. Потому и стоит рассказать об этом честно и открыто, показав желаемое будущее всем. Человек визуализирует то, ради чего он работает. Это станет и его целью тоже. К тому же, чем больше специалист знает о деятельности компании, тем активнее он будет включатся в работу.
  • Платите больше принятого.
    Зарплаты работников могут быть не просто конкурентоспособными по сравнению с другими фирмами, но и значительно выше. Это банально, но работает. Каждый из классных специалистов рано или поздно получит предложение от конкурентов, от которого будет “невозможно отказаться”. Но, если у него уже тогда будет наивысшей доход, из предлагаемых другими, никакое предложение не станет актуальным. В конце концов, высоки зарплаты лучшим кадрам — прямые инвестиции в будущее всей компании.

Приняли, обучили и развивали сотрудника, а он сообщает, что хочет уйти? Чтобы сберечь ценный кадр нужно вникнуть в мотивы его увольнения. Прислушайтесь к причинам, которые называет сотрудник и тогда поймете как действовать, чтобы удержать сотрудника от увольнения с минимальными потерями для компании.

Желание ценного сотрудника уйти не связано с количество времени, которое он проработал в компании. Это внутреннее желание, которое он перенес во внешнее.

Совет: не всегда официальная причина ухода является реальным мотивом. Некоторые люди стесняются признаться в проблемах с коллегами или личными проблемами, поэтому называют другую причину. Чтобы удержать увольняющегося сотрудника работать нужно с реальной причиной ухода.

Есть разные причины, которые могут сподвигнуть на дальнейший уход, как базовые (“мало денег), которые апеллируют к нашим основным потребностям, так и внутренние (“не вижу смысла в работе”), которые раскрывают потребности человека в саморазвитии и самовыражении.

Рассмотрим основные причины ухода и способы удержать хорошего работника от увольнения

Мало денег

Ни один работник не сможет хорошо выполнять свои обязанности, если его голова занята мыслями где бы подзаработать до зарплаты. Прежде чем решать этот вопрос стоит проанализировать рынок кадров на реальный уровень зарплат, так как может оказаться, что в этой сфере зарплата у сотрудника находится на уровне. Если же потенциал для роста есть, стоит задуматься.

Способ решения: обсудите с работников выполняемые им обязанности и оплату за них. Повышать зарплату просто из-за факта увольнения не стоит, так как ситуация может повторится через полгода. Лучше подумайте над повышением системы мотивации, внедрением KPI, которые позволят сотруднику зарабатывать больше.

Если ваша зарплата конкурентна, аргументируйте это сотруднику. Он в свою очередь приведет логические доводы по которым ему нужно повысить зарплату. Сам факт диалога значительно повышает шансы на мирное решение вопроса.

CRM система как инструмент контроля и мотивации сотрудников

Нет премии

Часто уровень зарплаты устраивает сотрудника, но он не видит значительных изменений в зарплате или теряет мотивацию для качественного выполнения работы. Для таких работников важна не только денежная мотивация, но и другие виды поощрения их труда. Введите геймификацию труда, когда за выполнению определенных уровней или планов будут идти командные соревнования.

Способ решения: усиливайте корпоративную культуру предприятия. Например, дополните систему мотивации не денежными поощрениями: билеты, подарки или путевки. Если на вашем предприятии выписываются часто, вероятно стоит донести до сотрудников информацию о том как можно получить премию, по каким критериям она выписывается.

Застоялся на карьерной лестнице

Сотрудник может быть доволен своим финансовым положением, но он не видит развития. В этом случае повышение зарплаты или дополнительные премии ни к чему не приведут. Длительное нахождение на одной и той же должности с неизменным перечнем обязанностей вводит в тоску.

Способ решения: Есть есть вакансия, предложите сотруднику повышение. Если свободных мест нет, передайте под его руководство крупный проект, расширьте сферу обязанностей или дайте ему “номинальная повышение”, при котором он становится старшим сотрудником с небольшим увеличение зарплаты и перечня работ.

Не ощущаю себя значимым на работе

Работник может хорошо выполнять свои обязанности, быть пунктуальным и усидчивым. Но он не чувствует признания своей работы и важности его решений. Такая ситуация демотивирует и понижает самооценку.

Способ решения: обсудите с сотрудником его работу, упомяните об успешных проектах. Ему важно услышать, что вы цените его работу и подмечаете успехи. Проговорите успешные проекты, что вам понравилось в работе, упомяните результативные решения. И в будущем не игнорируйте заслуги сотрудника, иногда достаточно обычной похвалы чтобы зарядить человека на продуктивную работу.

Не вижу смысла в своей деятельности

Офисные работники не всегда видят полезность своей работы, считая, что просто “просиживают штаны”. Если врачи и спасатели осознают пользу, которую они приносят людям, то представителям других профессий нужно чувствовать отдачу от выполненной работы.

6 ошибок при построении системы мотивации персонала

Способ решения: если разговоры с указание эффекта от работы не имеют результата, попробуйте более радикальный метод. Назначьте сотрудника на более глобальные проекты, желательно международного масштаба. При общении с иностранными коллегами, кругозор работника расширяется. Это позволяет посмотреть на свои обязанности в новом свете.

Если же предприятие не работает с иностранными коллегами, презентуйте сотруднику весь масштаб работ компании: расскажите ему о всем цикле работы, которая происходит, ознакомьте его с другим уровнем обязанностей. При этом обязательно уделите внимание на ту зону ответственности, которой занимается он. Так вы покажете ему значимость вклада, который вносится в общее дело с его помощью.

Не удовлетворяет атмосфера внутри коллектива

Не все сотрудники готовы признаться, что им не нравится коллектив. Если это произошло, то стоит внимательно отнестись к этому моменту. Присмотритесь к атмосфере, которая царит в коллективе. Насколько она приятная и располагает работе?

Способ решения: наладьте контакт с подчиненными, проводите больше времени в их коллективе. Чаще общайтесь с менеджерами в качестве командного игрока, а не начальника. Раз такая ситуация возникла, значит нужно работать над климатом в коллективе.

Плохие отношения с начальством

Эту причину работник сообщает кадровику при выходной беседе или близкой коллеге. Редко, когда сотрудник готов честно сказать своему начальству, что дело в нем. Если наблюдается высокая текучесть кадров, на эту ситуацию нужно обратить пристальное внимание.

Способ решения: присмотритесь к взаимоотношениях с подчиненными, как часто получаете от них обратную связь, насколько она искренняя. Сообщайте работникам, что нужна честный отзыв о сотрудничестве для улучшения ситуации.

Если плохие отношение с начальником — единичный случай, стоит попробовать перевести сотрудника под начало другого руководителя. В редких случаях люди просто не сходятся, и при смене руководителя этот вопрос отпадет.

Серьезные личные проблемы

Любой сотрудник, в первую очередь, человек, которого могут настигнуть несчастья и беды. Когда он переживает тяжелый развод или горе от потери близкого, лучше выключить требовательного шефа и по-человечески понять его.

Способы решения: поговорите с человеком по душам, выслушайте его тревоги и боль. Предложите нематериальную помощь, например, внеочередной отпуск. Если вы достаточно близки, предложите ему встретится вне работы для эмоциональной разгрузки. Не оставляйте сотрудника наедине со своей бедой. Если между вами нет доверительных отношений, тактично попросите близкого ему коллегу поддержать и приободрить сотрудника. Покажите, что он небезразличен компании и что о нем заботятся.

Боюсь изменений, что у меня ничего не получится

Хорошие сотрудники как раз ценны своим желанием учиться, развиваться и делать все лучше и эффективнее. Если сотрудник опасается новых обязанностей или сомневается в том, что сможет их хорошо выполнить, нужно помочь ему в преодолении этого страха.

Способ решения: проведите для сотрудника обучающие курсы или тренинги для повышения квалификации. Можно отправить его на корпоративное обучение или внешние курсы. Так специалист получит дополнительные знания, которые помогут ему лучше справиться с новыми обязанностями.

Полезно: некоторые сотрудники все же могут уйти после прохождения курсов, но уже с более высокой квалификацией. Чтобы избежать этого заключите контракт, что после прохождения курсов, сотрудник будет обязан отработать определенный срок в компании. Если он откажется, примите во внимание этот момент.

Потерял интерес к работе

Назвать конкретную причину ухода сложно, но на уровне подсознания ясно, что “все надоело”. Не всегда это значит, что человек стремится уйти. Часто после окончания сложно проекта у человека появляется чувство опустошения и сильной усталости.

Способ решения: предложите сотруднику небольшой отпуск, в котором он сможет разобраться в своих ощущениях. Очень часто после такого отдыха сотрудники возвращаются активными и мотивированными на новые подвиги.

Получилось сохранить сотрудника. Что делаем дальше?

После того, как сотрудник решил остаться, стоит присматриваться к нему. Увольнение — первый звонок, что есть вещи, которые не устраивают работника. Если их не устранить, то его недовольство может перейти на других сотрудников. Это может привести к массовым увольнениям.

Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики

В зависимости от ситуации, корректируйте свои действия и учитывайте возможные варианты развития событий. Запомните, если сотрудник снова спустя непродолжительное время приносит заявление об увольнении — лучше отпустите. На этом этапе заявление становится средством манипуляции и ни к чему хорошему продолжение сотрудничества не приведет.

Интересные факты:

  • Согласно исследованию 2017 года 73% россиян довольны своей работой. При этом размер зарплаты устраивает только 37%.
  • 53% респондентов согласны получать более низкую заработную плату, если на работе будет еда, развлечения в офисе и возможность гибкого графика.
  • 79% опрошенных заявили, что их сильные стороны востребованы на рабочем месте и они находят реализацию своего потенциала в работе.

Удержание персонала: во что обходится потеря талантливых специалистов?

По какому признаку вы узнаете выдающегося руководителя?

Это человек, который поддерживает в своем коллективе стремление к эффективной работе и к повышению качества. С ним приятно сотрудничать и общаться. Он умеет вдохновить свою команду и вести ее к успеху.

И, главное, он вызывает в людях стремление проявить себя с наилучшей стороны и желание оставаться в команде.

Низкая текучесть кадров вполне может считаться признаком успешного руководства. Ведь если за год из вашей команды уходят считанные единицы, значит, вы все делаете правильно.

Но что если высокий уровень удержания персонала на самом деле является негативным признаком и свидетельствует о том, что вы не ставите перед сотрудниками достаточно сложных задач и создаете атмосферу безалаберности?

Что если те немногие, кто уходит, — самые лучшие и талантливые специалисты?

Текучесть кадров обходится американским компаниям в 160 млрд долларов в год.

Заменяя сотрудника, ваша компания рискует потерять сумму, равноценную его зарплате за два года. А если учесть, что эффективность работы высококлассного специалиста составляет около 400% в сравнении с «середняком», потеря даже нескольких таких специалистов может очень сильно ударить по прибыли компании.

Но затраты, связанные с заменой высокоэффективного сотрудника, — это еще не самое страшное. По данным недавнего опроса, проведенного компаниями SAP и Oxford Economics, своей работой удовлетворены менее половины таких сотрудников, и каждый пятый из них заявляет о желании уволиться в течение следующих шести месяцев.

Пришла пора пересмотреть свои взгляды на успешное привлечение и удержание персонала. Давайте определим истинную цену замены сотрудника, выходящую за рамки затрат на поиск и наем нового специалиста, и выясним, почему же у самых эффективных и перспективных сотрудников возникает желание сменить место работы.

У вас есть 13 миллиардов долларов? Это истинная цена текучести кадров

По данным Министерства труда США, число американцев, увольняющихся с работы, достигло максимального уровня за последнее десятилетие: только в январе 2017 года работу сменили 3,1 млн человек.

Такая текучесть кадров обходится очень дорого. Организации, которым не удалось успешно вложиться в свой персонал, сталкиваются с дополнительными расходами, связанными с размещением вакансий, приемом на работу и обучением новых специалистов, а также снижением производительности.

  • Затраты на поиск и наем персонала. Процесс привлечения новых сотрудников, включающий и размещение объявлений об открытых вакансиях, и просмотр резюме, и проведение собеседований с соискателями, обходится компании в значительную сумму. В среднем американской компании приходится потратить 4000 долларов и 52 дня на заполнение открывшейся вакансии, а общая сумма затрат достигает 13 млрд долларов в месяц.
  • Затраты на адаптацию. В среднем, чтобы найти замену увольняющемуся сотруднику и провести обучение, предприятие расходует сумму, эквивалентную зарплате этого сотрудника за 6-9 месяцев. При этом не учитывается ценное время, затрачиваемое менеджерами на практическое обучение нового сотрудника на рабочем месте.
  • Снижение производительности. Эти «неявные затраты» гораздо сложнее подсчитать, но они оказывают значительное влияние на прибыль компании. Новые сотрудники не могут работать с той же результативностью, что и люди, которых они заменили, и, пока новички поднимутся на тот же уровень производительности, может пройти целый год или даже два. К тому же они могут совершать ошибки из-за недостаточно хорошего знания процессов, инструментов и политик, используемых в вашей компании.
  • Снижение мотивации. Когда участник команды уходит, остальные сотрудники начинают задаваться вопросами о причинах и могут сами задуматься об увольнении. Возникает нечто вроде цепной реакции, в ходе которой многие сотрудники могут почувствовать себя оторванными от коллектива, и в результате из-за снижения производительности американские компании теряют до 550 млрд долларов в год.

Переведя все эти цифры в более наглядную форму, мы получаем следующий вывод: если штатный сотрудник зарабатывает 60 000 долларов в год, то на его замену компания с высокой вероятностью потратит 45 000 долларов.

Признаки, указывающие на желание уволиться

Как по поведению покерных игроков можно судить о том, какие карты у них на руках, так и по поведению участника команды можно сделать вывод о его желании сменить работу.

Недавнее исследование, проведенное сотрудниками университетов штатов Юта, Флорида и Аризона, выявило набор из 13 поведенческих шаблонов, свидетельствующих о готовности сотрудника уволиться. Руководители могут воспользоваться этими признаками, чтобы попробовать вмешаться и исправить ситуацию.

Эти характерные особенности поведения включают в себя:

  • Снижение производительности
  • Нежелание брать на себя долгосрочные обязательства
  • Безучастное отношение к миссии организации
  • Гораздо меньшее стремление действовать в качестве командного игрока

Стереотипные представления о сотруднике, желающем уволиться, например такие признаки, как ношение костюма в офисе, где принят свободный стиль одежды, или слишком частые уходы на больничный, не продемонстрировали явной статистической зависимости с реальными фактами увольнения.

Также исследователи выяснили, что число попыток поиска новой работы возрастает на 6% в годовщину трудоустройства, на 12% в день рождения сотрудника и на целых 16% после таких не связанных с работой событий, как встречи выпускников, когда люди проявляют большую склонность к переосмыслению своих жизненных целей.

Эти цифры могут навести вас на мысль, что уход сотрудников неизбежен, и что с этим просто нужно смириться. Но очень часто причины для увольнения оказываются на удивление простыми, даже когда речь идет об очень классных специалистах, и руководители, не способные выяснить у своих сотрудников, почему те хотят уйти, рискуют напрасно потерять ценные кадры.

Новая модель удержания персонала

Хотя достойная оплата и социальный пакет остаются важной частью уравнения, их уже недостаточно для удержания лучших специалистов.

В последние годы произошел значительный сдвиг в отношениях между сотрудником и работодателем: нынешние молодые специалисты изначально настроены на то, чтобы последовательно поработать в различных компаниях, получая возможности для личного и профессионального роста на каждом этапе карьеры.

В результате этих изменений возникла потребность в новой модели удержания персонала, которая начинается с найма и продолжается формированием рабочей среды, раскрывающей потенциал сотрудника.

Эффективная стратегия удержания начинается с выбора подходящего человека.

Одна из самых распространенных причин, по которой люди увольняются из компании, не проработав и года, — это несоответствие ожиданиям, поэтому не нужно чрезмерно расхваливать вакансию перед соискателями. Честно предупреждайте о том, в чем будут состоять рабочие обязанности и каким образом будет оцениваться успех.

Лори Голер, директор по персоналу Facebook, рассказала в интервью The Wall Street Journal о вопросе, который очень любит задавать на собеседовании.

«»Представьте, что это ваш лучший день на работе. День, когда вы пришли домой и поняли, что у вас лучшая работа в мире. Как вы провели этот день?» Я хочу быть уверена, что на какую бы должность ни претендовал этот соискатель, он получит именно то, что важно для него. Только так и можно помочь человеку раскрыть свои сильные стороны с самого начала».

Соответствие должности — не единственное, что нужно учитывать при найме; соответствие культуре не менее важно.

Представители поколения двухтысячных уже составляют более половины ресурсов на рынке труда, и вопрос о том, с кем им приходится работать каждый день, для них так же важен, как и то, что они делают. Они хотят работать с людьми, которые им нравятся и с которыми приятно иметь дело. И если они не найдут таких людей в вашей компании, то пойдут искать в другую.

Так как же можно сформировать эту культуру товарищества?

В статье, опубликованной в LinkedIn Pulse, Джош Берсин, основатель консалтинговой фирмы Bersin by Deloitte, предлагает руководителям применять пирамиду потребностей Маслоу при формировании успешной корпоративной культуры, способной удовлетворить ожидания высокоэффективных сотрудников.

Когда люди чувствуют себя в безопасности (получают достойную зарплату), им хочется, чтобы их работа приносила пользу и соответствовала их личным навыкам и интересам, чтобы их вклад ценили, и чтобы они могли гордиться своей компанией.

Признание заслуг и вознаграждения остаются важным и действенным способом развития позитивной культуры, поэтому прибавки к зарплате, продвижения по службе и публичные выражения признательности очень важны для удержания лучших специалистов.

Как объясняют Джин Мартин и Конрад Шмидт в своей статье для Harvard Business Review, «Даже сотрудники, не обладающие высоким потенциалом, работают гораздо лучше в компаниях, где приложенные усилия вознаграждаются по заслугам».

В то время как публичное признание остается важнейшим элементом успешной корпоративной культуры, кроме него высокоэффективным сотрудникам необходимо получать частые отзывы и благодарности от непосредственного начальства.

50% высококлассных специалистов считают нужным обсуждать свою работу с руководителем не менее одного раза в месяц, но только 53% утверждают, что получают от начальства достаточную обратную связь.

Даже очень занятой руководитель должен находить время на частое общение с лучшими участниками команды, а иначе у них может возникнуть ощущение, что их недооценивают, или что в их карьере наступил период застоя.

Еще один важнейший элемент корпоративной культуры, способствующей удержанию талантливых сотрудников, — это постоянное обучение, идущее на пользу не только специалисту, но и всей организации. Высокоэффективные и талантливые сотрудники — это будущие лидеры вашей компании, и процесс их обучения желательно начать как можно раньше.

Но теперь уже недостаточно отправлять людей на конференции, семинары или трехдневные программы сертификации. Современным специалистам нужны возможности для постоянного обучения на базе инновационных платформ и по индивидуальному графику.

Постоянное обучение может быть вплетено в повседневный рабочий график ваших лучших сотрудников. Даже руководитель с ограниченными средствами на обучение может организовать новый проект и назначить исполнителей таким образом, чтобы создать возможности для повышения квалификации и улучшения мотивации сотрудников.

Но даже использование всех вышеперечисленных идей не гарантирует, что вы сумеете удержать своих лучших специалистов.

В конечном итоге люди просто не станут оставаться в компании, если им некуда расти.

Даже с учетом таких факторов, как оплата труда, должность и отрасль, исследование, проведенное компанией Glassdoor, показало, что сотрудники, слишком долго остающиеся на одной и той же должности, гораздо более склонны к уходу в другую компанию для дальнейшего карьерного роста.

То есть, чтобы удержать своих лучших специалистов, нужно предоставить им очевидные возможности для развития карьеры и как можно раньше позиционировать их как будущих лидеров.

Одна крупная компания с профилем на сайте Glassdoor решила эту проблему следующим образом: высокоэффективным сотрудникам был предоставлен доступ к закрытым интернет-форумам, возглавляемым генеральным директором, на которых обсуждались наиболее важные проблемы, встающие перед компанией. Сотрудники делились своими соображениями и предлагали свои услуги по решению проблем, что не только повысило прозрачность информации и уровень вовлеченности, но и позволило высшему руководству наладить общение с «восходящими звездами».

Как решить проблему текучести кадров

У компаний, осуществляющих переход к тому, что аналитики компании Deloitte называют «новой организацией», есть общая черта — их сотрудники наделены большими правами и возможностями.

Чтобы удерживать лучших специалистов и сохранять конкурентоспособность, компаниям необходимо выходить за рамки традиционных стратегий мотивации персонала, которые сводятся к зарплате и социальному пакету. Умные руководители понимают, что нужно создавать мотивирующую рабочую среду, основанную на культуре обучения, и развивать новые модели лидерства и карьерного роста для своих специалистов.

Как пишет Джош Берсин, «Высокоэффективные компании обслуживают своих сотрудников так же хорошо, как и своих клиентов».

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *