Исследование вовлеченности персонала

Содержание

Исследование вовлеченности персонала на примере крупной телекоммуникационной компании: конкретизация понятия, взаимосвязь с удовлетворенностью трудом



Функционирование любой организации зависит от человеческих ресурсов. И каждая компания стремится исследовать и сопоставить желания и потребности своих сотрудников с теми ресурсами, которые она может предоставить для достижения высоких результатов. А исследование вовлеченности персонала в бизнес-процессы компании позволит спрогнозировать его лояльность и стабильность.

В данной статье рассматриваются и анализируются теоретические и практические аспекты системы вовлеченности персонала на примере крупной телекоммуникационной компании, проводится исследование и предлагаются мероприятия по совершенствованию данной системы.

Ключевые слова: персонал, вовлеченность персонала, удовлетворенность трудом, исследование вовлеченности, кадры, управление персоналом.

Персонал компании — это часть производительной силы бизнеса. Средства производства и труд работников неразрывно связаны и взаимообусловлены, а средства производства и люди, с их производственным опытом и навыками к труду, приводят эти средства производства в действие, и все вместе составляют производительные силы . Исходя из этого, часть этих производительных сил, которую непосредственно представляют люди, должна быть максимально адаптирована и приспособлена к рабочим процессам. Но сотрудники хоть и являются ресурсом для достижения целей компании, они все же не машины, поэтому (даже обладая необходимым знаниями и навыками) отрицательная эмоциональная составляющая может существенно повлиять на результаты труда не в лучшую сторону. Поэтому необходимо периодически отслеживать такие вещи, как удовлетворенность сотрудниками компанией и их вовлеченность в происходящую деятельность.

В настоящее время достижение бизнес-целей организация является одной из приоритетных целей руководящего состава. При этом каждая компания стремится исследовать и сопоставить желания и потребности своих сотрудников. Таким образом, административный персонал пытается понять, в чем состоят интересы сотрудников, что является платформой для создания таких условий, когда персонал максимально заинтересован в результатах своего труда, то есть максимально вовлечен в процесс функционирования фирмы . Результаты его вовлеченности в работу есть прямая связь с удовлетворенностью — отношением к занимаемой должности, коллективу и руководителю.

Поэтому в течение последних пяти лет в практике российского бизнеса все чаще стало звучать новое для многих менеджеров понятие «вовлеченность персонала». Чем дальше, тем больше руководителей компаний начинают интересоваться исследованиями вовлеченности, стремятся измерять и управлять степенью вовлеченности своих сотрудников. При этом часто не только менеджеры, но и консультанты вкладывают в понятие вовлеченности самое разное содержание . Что же такое «вовлеченность персонала»? На интуитивном уровне ответ на этот вопрос кажется достаточно простым.

Одним из определений вовлеченности, является определение, данное Й. Хеллевигом: «Вовлеченность — это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты» .

Согласно определению некоммерческой глобальной организации, занимающейся вопросами менеджмента и управления в бизнесе, “Conference Board” под «вовлеченностью» понимается «повышенная эмоциональная связь, которую сотрудник ощущает с организацией, и которая влияет на него, заставляя добровольно прилагать больше усилий к выполнению своей работы» . То есть вовлеченность это то, что сотрудник готов «дать» своей компании. Одним словом, вовлеченный сотрудник испытывает чувство причастности к деятельности своей компании, и поэтому развитие вовлеченности персонала является одним из основополагающих принципов успешной работы всей организации. Вовлеченность сотрудников непосредственно влияет на результативность и эффективность компании.

Считается, что вовлеченность персонала — высшее проявление отношения человека к своему делу. Вовлеченность помогает сохранить привлекательность, бренд компании, как работодателя на рынке труда . Не менее важен факт сдерживания текучести кадров, то есть возможность нанимать и сохранять в штате сотрудников, имеющих выдающиеся профессиональные качества, высокий уровень квалификации. Если говорить о клиентах фирмы, то благодаря вовлеченности повышается уровень лояльности клиентов к продуктам и услугам компании.

Вовлеченность — это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты .

Другое состояние персонала — удовлетворенность — это отношения людей к организации, в которой они работают. Она складывается из внутреннего удовлетворения содержанием труда, удовлетворения окружением на работе, удовлетворение сотрудника вознаграждением со стороны организации . То есть, сотрудник полностью доволен тем, что он «получает» от своего работодателя, из чего следует его желание выполнять свою функцию в компании как можно эффективнее и результативнее.

«Вовлеченность» и «удовлетворенность» — это взаимозависимые явления, критерии оценки которых во многом пересекаются и совпадают.

Ученые выделили пять необходимых компонентов, помогающих создать максимально благоприятные условия для повышения вовлеченности сотрудников :

  1. вдохновляющее лидерство;
  2. сильная корпоративная культура;
  3. фокусировка на вопросах развития талантов;
  4. сильное чувство ответственности;
  5. наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

Удовлетворенность трудом зависит от тех же факторов, что и вовлеченность. Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой :

– содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

– условия работы;

– оплата труда, материальное вознаграждение (для каждого сотрудника материальная компенсация должна быть значима, чтобы являться мотиватором эффективной работы);

– степень престижности работы;

– руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

– карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

– окружение, психологический климат в коллективе.

Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.

В целом оба показателя чаще всего измеряют, преследуя следующие цели :

– выяснить причины текучести персонала;

– снизить показатели текучести кадров;

– повысить производственные показатели, результативность;

– выяснить мотивационные предпочтения сотрудников;

– выяснить настроение сотрудников и причины недовольства;

– проследить эффективность внедрения новых программ в компании.

Анализ результатов уровня вовлеченности и удовлетворенности позволяет создать оптимальные условия для достижения максимальных результатов трудовой деятельности каждого сотрудника и компании в целом.

Основное различие между удовлетворенностью и вовлеченностью, если объяснять просто, заключается в том захочет ли работник выйти за границы своей привычной деятельности для того, чтобы задача была закрыта качественней. «Удовлетворенный» работник, скорее всего, не станет так поступать, в то время как «вовлеченный», скорее всего, пойдет по данной концепции. Пока сотрудник ходит на работу, он ей «удовлетворен», когда она перестает его устраивать, то он ищет другую и увольняется, при этом специалист может быть «удовлетворен» работой не потому, что у него есть возможность хорошо работать, а потому что он предоставлен сам себе и может в рабочее время заниматься своими личными делами.

В настоящее время есть несколько подходов к описанию вовлеченности, применяемых в бизнесе. Все они идут от практических наработок конкретных компаний, проводящих исследования. Все эти подходы имеют свои особенности в объяснении того, как правильно понимать и оценивать вовлеченность и те факторы, которые на нее влияют.

К примеру, концепция вовлеченности, созданная компанией Aon Hewitt (официальные представители в России — AXES Management) в 1994 году, заключается в том, что результаты исследования подтвердили четкую прямую связь между вовлеченностью и основными финансовыми показателями компаний .

Помимо непосредственно диагностики вовлеченности персонала, исследования вовлеченности также определяют аспекты (факторы вовлеченности) организационной среды, которые влияют на вовлеченность сотрудников. 20 факторов вовлеченности условно разделяются на 6 групп: люди, рабочая деятельность, карьера, вознаграждение, деятельность компании, качество жизни работника.

Каждый из факторов вовлеченности получает во время исследования оценку и для каждого из факторов вовлеченности определяется его приоритетность с точки зрения влияния на вовлеченность сотрудников конкретной организации. Для оценки каждого из кластеров факторов разработан ряд вопросов, позволяющих провести диагностику каждого из показателей и вовлеченности персонала в целом.

В качестве примера реализации исследования вовлеченности персонала была рассмотрена крупная телекоммуникационная компания, одна из лидеров на Дальнем Востоке. Безусловно, кадровый состав организаций — ключевой ресурса производства и управления современного менеджмента, а его вовлеченность и удовлетворенность — основные «драйверы» качественного движения персонала к достижению целей организации.

В период с ноября 2015 года по март 2016 года было проведено исследование удовлетворенности трудом и вовлеченности персонала в Компании.

Для составления анонимного опросника, основу которого составил опрос, разработанный компанией Aon Hewitt, были опрошены линейные руководители, сотрудники из HR-блока, изучено положение об оплате труда работников, проанализирован кодекс корпоративной этики. В процессе опроса сотруднику предлагается заполнить анкету, состоящую из 20 утверждений, и обозначить ту ячейку, которая соответствует его представлениям о степени удовлетворенности потребностей, запросов и т. д.

Таким образом, анкета условно разделена на 2 части: вопросы, относящиеся к удовлетворенности трудом персонала и опрос по вовлеченности, состоящий из 6 блоков (люди, работа, вознаграждение, карьера, практики компании, качество жизни). Участие в анкетировании принял 271 сотрудник (53 % от общего количества сотрудников, занятых в компании), что может говорить о рентабельности проведенного исследования.

Ниже, в таблице 1 представлены результаты проведенного исследования и наглядное представление итогов анализа полученных ответов (Рисунок 1).

Таблица 1

Результаты анкетирования персонала

Удовлетворенность

Показатель

Утверждение

Согласные

Положительно колеблющиеся

Отрицательно колеблющиеся

Не согласные

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Удовлетворенность компанией

В целом я удовлетворен работой в компании.

Удовлетворенность условиями

Я вполне удовлетворен физическими условиями (жара, холод, шум и т. д.).

Удовлетворенность работой

Работа, на которой я занят, меня полностью удовлетворяет.

Удовлетворенность питанием

В офисе хорошо организовано питание.

Вовлеченность

Показатель

Утверждение

Согласные

Положительно колеблющиеся

Отрицательно колеблющиеся

Не согласные

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Топ-менеджмент

Высшее руководство ценит сотрудников организации.

Линейные руководители

Мой непосредственный руководитель оказывает мне поддержку, необходимую для достижения успеха.

Ценность сотрудника

Вне зависимости от пола, возраста и опыта работы, в нашей компании ценят и уважают каждого сотрудника.

Самостоятельность

Я чувствую себя самостоятельным, потому что имею достаточно полномочий для принятия решений, необходимых в моей работе.

Процессы

Взаимодействие различных подразделений налажено хорошо и мне понятно чем занимается та или иная функциональная группа

Заработная плата + соцпакет

Оплата моего труда соответствует моему вкладу в организацию, и я доволен соцпакетом, предоставляемым компанией

Карьера

Наша компания предоставляет множество возможностей для карьерного роста

Обучение и развитие

Компания дает возможность постоянно получать новые знания и навыки

Результативность

Задачи, которые я выполняю, полностью соотносятся с целью компании

Бренд

Я горжусь тем, что работаю в этой компании, и советую ее своим друзьям

Баланс работы и личной жизни

Меня устраивает соотношение времени, которое я посвящаю работе и личной жизни

Условия для успеха

Компания предоставляет возможности для самореализации и способствует достижению моих целей

Управление талантами

Организация уважает эффективных сотрудников, поддерживает и продвигает их

Рис. 1. Показатели вовлеченности персонала

Исходя из полученных результатов опроса, следует, что разница между общим показателем вовлеченности и удовлетворенности составила 11 пунктов при норме в 7–8, это может говорить о том, что сотрудники компании удовлетворены условиями своего труда, но при этом есть риск потери вовлеченности персонала, несмотря на достаточно высокий показатель в 69 %. Такой разрыв может быть связан с недостаточным уровнем показателей некоторых факторов .

Таким образом, исследование показало, что факторами, на которые руководству стоит обратить внимание — это «Процессы», «Заработная плата+соцпакет» и «Обучение и развитие». Увеличение данных факторов путем реализации различных мероприятий даст возможность сократить разрыв между общим показателем удовлетворенности и вовлеченности персонала до нормального уровня.

Реализация мероприятий по повышению показателей вовлеченности должна проводиться в несколько этапов .

Первый этап — подготовительный. На данном этапе руководство компании совместно с HR-блоком должно сопоставить определение фактора с особенностями различных департаментов и рассчитать ресурсы для достижения увеличения показателей, а также путем «мозгового штурма» обозначить тот комплекс мероприятий, который, на их взгляд сможет поднять уровни показателей. Возможно на данном этапе стоит провести дополнительное анкетирование, относящееся только к «западающим» факторам, адресно по каждому департаменту.

Второй этап — реализация. Этот этап характеризуется непосредственной реализацией мероприятий, обозначенных на подготовительном этапе. Здесь предлагается довести до сотрудников информацию, способствующую качественной реализации того или иного мероприятия и привлечь сотрудника HR-блока в качестве куратора исполнения мероприятий.

Третий этап — подведение итогов. В качестве процедуры на данном этапе предлагается сбор обратной связи от сотрудников и повторный опрос по вовлеченности.

В результате исследования были выявлены основные теоретические и практические аспекты вовлеченности персонала и его удовлетворенности трудом, проанализированы анкеты и на основе результатов были выявлены проблемные зоны в процессе вовлеченности сотрудников. При реализации данного плана действий по повышению «западающих» факторов, прогнозируется увеличение процента вовлеченности в данной телекоммуникационной компании и, соответственно, увеличение бизнес-показателей организации в целом.

Литература:

  1. Преснова Т. А. Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников: что и зачем необходимо измерять? // HR-Бренд. — 2010. — № 5. — С. 41.
  2. Нестерова Т.П, Семенова З. А. Вовлеченность и удовлетворенность персонала фирмы как ведущий метод повышения эффективности компании // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки. — 2013. — № 6. — С. 18.
  3. Онучин А. Р. Вовлеченность персонала, от измерения к управлению // HRTimes. — 2015. — № 24. — С. 14–18.
  4. Хеллевиг Й. Вовлеченность персонала в России. Как построить корпоративную культуру, основанную на вовлеченности персонала, клиентоориентированности и инновациях. — Хельсинки: Russia Advisory Group Oy, 2013. — 119 с.
  5. Вовлеченность персонала (Employee Engagement) // Официальный сайт исследовательской фирмы по управлению и менеджменту“Conference Board”. URL: http://www.conference-board.org/topics/subtopics.cfm?topicid=20&subtopicid=130 (дата обращения: 18.05.2016).
  6. Расширяя горизонты. Тенденции в области управления персоналом — 2013 // Deloitte. URL: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/ru_resetting_horizons_global_human_capital_trends_2013_rus_new.pdf (дата обращения: 18.05.2016).
  7. Атагунов В. Г. Анализ понятия «удовлетворенность трудом» в отечественной и зарубежной науке // Человеческий капитал. — 2012. — № 9. — С. 47–49.
  8. Сакс А. М. «Предпосылки и последствия вовлечения сотрудников» // Journal of ManagerialPsychology. — 2006. — № 6. — С. 600–619.
  9. Якимова З. В. / Регламентация системы управления персоналом /З. В. Якимова, И. Д. Фисенко// Сборник докладов третьей межрегиональной научно-практической конференции «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников» С. 11–12
  10. Р. Карсан, К. Круз. Компания мечты. — Хельсинки: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 288 с.
  11. Семянистая Е. В. Ставка на вовлеченность // Штат. — 2012. — № 9. — С.
  12. О. А. Передеренко. Вовлечение персонала как ключевой фактор устойчивого развития предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 3. — С. 109–114.
  13. Могилёвкин Е. А. Нестандартные методы деловой оценки персонала/ Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов //Управление человеческим потенциалом. 2011. № 2. С. 128–134.

Что такое вовлеченность персонала

На первый взгляд цели и задачи работодателя и наемных работников не совпадают. Стратегическая задача работодателя — получение максимальной прибыли при минимальных затратах, а наемного работника — дороже продать свой труд, то есть получать максимально высокую зарплату за одинаковое количество прикладываемых усилий. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и было в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными.

Этот подход полностью исключал использование такого мощнейшего мотивационного инструмента, как вовлеченность персонала – заинтересованности работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании.

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда, но и проактивны и при этом им обеспечена перспектива личного и профессионального роста. Это позволяет им принимать и участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

О том, что вовлеченность персонала – условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлечнных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

Важные выводы

Повышение количества вовлеченных сотрудников дает для компании:

Повышение производительности;

Внедрение новых методов и идей, основанных на знании особенностей конкретного производства;

Привлечение новых клиентов и расширение рынков сбыта;

Лояльных сотрудников, не стремящихся сменить работу;

Экономию на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает, что вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но, чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала, необходимо соблюдение нескольких условий, основными из которых является доверие к руководству компании и понимание направлений и целей ее развития. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований.

Персонал, кроме того, должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития, а, следовательно, возможности карьерного и профессионального роста для сотрудников, от которых также зависит степень вовлеченности.

Важные выводы

HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:

У сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;

Справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;

Система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения;

Возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации, помогающих достижению этих целей;

Там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.

Четыре кейса повышения вовлеченности персонала, которые предложены ниже, проверены на практике. HR-специалисту они помогут повысить лояльность сотрудников, а руководителям задуматься и, может быть, пересмотреть нормы и стиль управления.

Кейс №1: «Я люблю свою компанию»

Суть идеи

Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотивирующим фактором. Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным, поскольку не обладает информацией о векторе развития компании.

Необходимо провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями. Это позволит улучшить психологический климат в коллективе, повысить мотивированность и каждому сотруднику ощутить свою значимость для компании. В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей, а также мастер-классы для сотрудников, которые проведут их непосредственные руководители; тематические встречи с сотрудниками других подразделений; конкурс «Я люблю свою компанию».

Существует множество вариантов проведения подобных конкурсов, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям конкретной компании. В нашем кейсе мы рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы ее повышения.

Как организовать процесс

Процесс популяризации компании с целью повышения уровня вовлеченности персонала нельзя пускать на самотек.

Справка

Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:

  • получить поддержку руководителей подразделений и привлечь их к процессу съемки;
  • собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы объединенные общей темой, все фильмы получились разные и раскрыли идею с нескольких точек зрения;
  • привлечь к процессу создания фильмов как можно большее количество сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;
  • обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации и пр.

Поскольку особых требований к качеству съемки не предъявляется, сотрудники вполне могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы. Для помощи работников можно привлечь профессиональных монтажеров, специализирующихся на съемках видео-фильмов, заключив с ними договор.

Чем хорош кейс «Я люблю свою компанию»

Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности — не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников:

Справка

  • это позволит объединить сотрудников и лучше узнать друг друга, поскольку обычно тесному общению мешает отсутствие общих рабочих тем;
  • дух соревнования — это всегда энергетический заряд и положительные эмоции;
  • тема значимости компании в жизни персонала позволит и рядовым сотрудникам, и руководителям осмыслить этот вопрос, задуматься об объединяющих их ценностях корпоративной культуры, принятых нормах и стандартах поведения и стиле управления;
  • запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим работников событием станет обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей.

Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей

В результате решения этого кейса руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления, которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления.

Специальные тренинги и мастер-классы — традиционная форма обучения руководителей. Стоимость их может быть различной, но HR-бюджет они способны сократить в значительной степени, что руководство совсем не радует. Поэтому лучше всего проконсультироваться, ознакомиться со специальной литературой, которую можно найти и в интернете, и сэкономить средства на обучении, проведя эти тренинги самостоятельно, не привлекая внешних провайдеров.

Как организовать обучение руководителей для повышения вовлеченности персонала

Попросите эффективных руководителей, лидеров коллектива – наставников, модераторов рабочих групп провести мастер-классы и поделиться опытом работы и секретами привлечения сотрудников к заботе развитии организации. Проведите мозговые штурмы с участниками таких мастер-классов: пусть они сформулируют свой взгляд и предложат свои решения, которые смогут повысить уровень вовлеченности персонала компании. Эти предложения впоследствии станут основой программы повышения вовлеченности на всех уровнях управления.

Чем хорош кейс подготовки руководителей для повышения вовлеченности всего персонала

К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение, проводимое в такой форме, максимально эффективным.

Для закрепления полученного материала и проверки того, насколько новые знания реализуются на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

Как организовать конкурс историй для повышения вовлеченности персонала

Справка

Подобный конкурс организовать несложно, для этого потребуется:

  • проинформировать о проведении конкурса сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;
  • попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;
  • отредактировать рассказы (при необходимости) и выложить их в общий доступ на корпоративном портале для обсуждения и голосования;
  • выбрать и наградить победителя.

Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: с помощью голосования на портале; в ходе обсуждения выбранными жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех тех, кто принял участие в конкурсе.

Впрочем, наградить каждого участника необходимо, тем более что при выборе способа поощрения предпочтение следует отдать нематериальным призам, использовать в качестве награды публичную благодарность, присвоение определенного статуса или льготы. Это сохранит престиж участия в конкурсе и исключит ситуацию, при которой участники следующего конкурса в большей степени будут интересоваться призом, а не самим процессом.

Так, например, в одной из компаний, где проводился подобный конкурс, была рассказана история о том, что раньше в отделе продаж выход на работу нового сотрудника сопровождался стандартным объявлением в корпоративной сети. В нем указывалось только, кто он и чем будет заниматься. Но в какой-то момент руководитель отдела ввел новое правило: поступивший на работу новичок сам должен был презентовать себя коллегам. Одним из первых, кто опробовал на себе такую презентацию, оказался новый сотрудник из Казани, который так сумел рассказать о своих родных местах и корнях, культуре и традициях народа, что по окончании работы отдел всем составом отправился на дегустацию в ресторан татарской кухни. Такая и презентация стала настоящим событием, помогла сблизить коллектив и сократить срок адаптации нового работника. Когда об этом случае стало известно за пределами отдела, традиция такого рода презентаций стала корпоративной, что не только помогло повысить степень вовлеченности персонала, но и дало возможность быстрее адаптироваться новым сотрудникам, сокращая время на достижение ими стандартных показателей производительности.

Обратите внимание!

Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к участию в конкурсе особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут получены первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.

Чем хорош кейс «Конкурс историй»

Конкурс поможет не только повысить лояльность и мотивацию персонала, но и позитивно отразится на HR-имидже компании — если такие истории будут выложены в сеть, даже если их опубликовать только на корпоративном сайте. Их смогут прочитать соискатели и те, кто интересуется вакансиями компании. Это поможет кандидатам лучше понять корпоративную культуру и ее специфику, принятый в компании стиль руководства и взаимоотношений между начальством и подчиненными. Внутренняя корпоративная информация делает вакансии предприятия более привлекательными, что упрощает и ускоряет поиск подходящих кандидатов.

Кейс № 4. Повысить вовлеченность персонала можно, используя дух соревнования

Поскольку дух соревнования — один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.

Суть игры

Существует множество вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра «Дом», в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу – построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Как организовать игру «Дом»

Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите специальный «Набор юного строителя», деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании.

Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды. Доведите до сведения каждой команды несложные условия игры:

кирпичи команде будут выдаваться за выполнение корпоративного задания – проведения мероприятия, улучшающего психологический климат или условия работы, помощь сотрудникам другого подразделения;

дополнительное количество кирпичей команда получает в том случае, если ей удается привлечь для совместного выполнения задания новую команду из другого отдела и объединить с ней усилия.

Чем хорош кейс «Дом»

Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.

Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат — построенный дом — является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.

Опрос показал: молодым сотрудникам не хватает общения и дружеской поддержки. Чтобы исправить это, создали «Банк идей»

Татьяна Маркина, руководитель департамента общего рекрутмента кадровой корпорации ManpowerGroup

Мы попросили сотрудников высказать свои идеи о том, как организовать работу, чтобы была возможность чаще общаться с коллегами на профессиональные темы. Мы создали «Банк идей», куда сотрудники направляли свои предложения, а мы их рассматривали. Так, люди предлагали организовать курс йоги, собрать библиотеку для обучения новичков, ввести систему мини-тренингов, чтобы дозированно и целенаправленно обучать персонал. Все эти идеи сотрудники сами же реализовывали в свободное от работы время. Например, курс йоги вызвалась преподавать одна из сотрудниц. От руководства требовалось только услышать потребности людей, поддержать их в начинании. В результате увеличилась работоспособность сотрудников, вакансии стали закрываться быстрее, а клиенты – выше оценивать работу наших сотрудников.

Проверьте себя

1. Что такое вовлеченность персонала?

  • Когда сотрудники увлеченно работают над задачей;
  • Синоним лояльности;
  • Проактивное участие в деятельности компании и заинтересованность в общих успехах.

2. Как HR-у управлять вовлеченностью персонала?

  • Опрашивать сотрудников о том, какова их вовлеченность;
  • Воздействовать комплексно: выстаивать коммуникации с сотрудниками на принципах взаимоуважения и помощи в достижении целей, предоставлять возможности развития, заботиться о корпоративной культуре;
  • Пригласить подрядчика, который в этом разбирается.

3. В чем преимущества вовлеченности для компании?

  • Менеджерам будет проще управлять сотрудниками;
  • Плюс к лояльности, мотивации и производительности персонала;
  • Нет преимуществ, только дополнительные траты на реализацию программ.

4. На каких принципах основаны программы повышения вовлеченности персонала?

  • Конкуренция, достижение, персональная выгода;
  • Креативность, самомотивация, любопытство;
  • Соревновательность, командный дух, тяга к развитию.

5. Как заинтересовать сотрудников участвовать в корпоративном соревновании?

  • Личным примером;
  • Спустить просьбу через линейных руководителей;
  • Дать директиву от генерального директора.

Опросник оценки вовлеченности персонала Q12 от Gallup

Вовлеченность персонала в жизнь фирмы – основная движущая сила любого бизнеса. В лучших компаниях вовлеченность – это намного больше, чем просто инициатива HR-департамента, это в первую очередь стратегическая основа их ведения бизнеса.

Существует распространенная и эффективная методика оценки вовлеченности персонала под названием Q12 от Gallup. Работникам компании предлагают тест, состоящий из 12 пунктов. Опрос проводится анонимно. Нужно ответить «да» или «нет».

Вот эти 12 вопросов от Gallup:

  1. Знаете ли Вы, что ожидает от Вас работодатель?
  2. Имеете ли Вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?
  3. Имеете ли Вы возможность ежедневно делать на своей работе то, что Вы делаете лучше всего?
  4. Получали ли Вы за последние семь дней одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу?
  5. Относится ли Ваш непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе к Вам как к личности?
  6. Кто-нибудь на Вашей работе способствует Вашему профессиональному развитию?
  7. Принимается ли во внимание Ваша точка зрения?
  8. Вызывают ли у Вас миссия и стратегия вашей компании чувство значимости выполняемой Вами работы?
  9. Считают ли Ваши коллеги своим долгом качественное выполнение работы?
  10. Есть ли у Вас на работе настоящий друг?
  11. За последние полгода говорил ли кто-нибудь с Вами на работе о Ваших профессиональных успехах и достижениях?
  12. За последний год были ли у Вас на работе возможности для приобретения новых знаний и профессионального роста?

Данный опросник позволяет оценить уровень вовлеченности как отдельного сотрудника, так и всего подразделения, компании в целом. Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если положительные ответы составляют 70%. Если положительных ответов 60% — это удовлетворительный результат, а если 50% и меньше — довольно тревожный сигнал.

Компания Gallup считает, что каждый вопрос из списка напрямую связан с прибыльностью. Так, первый вопрос («Знаете ли вы, что от Вас ожидает работодатель?») подразумевает, что если сотрудники не только четко понимают свои функциональные обязанности, но и прекрасно осознают/видят свой личный вклад в бизнес, то у них, как правило, высокая степень вовлеченности, благодаря чему прибыль может вырасти до 30%. Даже если в вашей организации или департаменте рост прибыли (или эффективности) окажется вдвое ниже, все равно это серьезное достижение.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *