Формирование корпоративной культуры

ESET: опыт внедрения корпоративной культуры

Текст: Анастасия Леденева, руководитель отдела персонала

Когда мы решили сформировать корпоративную культуру, мы не представляли, на что идем. У нас было просто желание сделать компанию лучше, более сплоченной и уютной. Нам хотелось создать атмосферу, в которой сотрудники могут развиваться не только профессионально, но и личностно. Среду, в которой они могли бы найти не только коллег, но и друзей. Превратить обычное рабочее место в работу, на которую утром хочется идти.

На тот момент ни у кого из нас не было практического опыта по внедрению корпоративной культуры, понимания, что правильно, а что нет. Только красивая задумка. Мы начали двигаться чисто интуитивно. Сейчас мы понимаем, что все сделали правильно. Мы следовали не инструкциям, а особенностям нашего бизнеса и нашего коллектива. Только так возможно внедрение настоящей, непридуманной корпоративной культуры, которая также индивидуальна, как и любая компания.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура – это ДУША компании. Это сложный комплекс норм и правил, стандартов поведения и взглядов на жизнь, разделяемый всеми членами организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностях, установках, ожиданиях и нормах поведения сотрудников. Это смысловой стержень компании, который помогает ответить на вопросы: «Кто мы и какие мы?», «Во что мы верим?», «Что и как мы делаем?», «Что мы можем предложить?».

Зачем нужна корпоративная культура?

Высокая конкуренция компаний на рынке приводит к необходимости создания правильной корпоративной культуры. Ее внедрение перестало быть прихотью эксцентричных руководителей, это действительно насущная потребность каждой серьезной организации. Только сильная и сплоченная команда сотрудников, имеющих общую цель и чувствующих себя частью единого целого, приведет компанию к настоящему успеху.

У нас в ESET работают разные люди с разными характерами, биографиями и интересами. При этом в компании существуют общие принципы работы, которые всех нас объединяют. Когда мы собеседуем нового сотрудника, обязательно обращаем внимание на личные ценности и его цели. Мы задаем вопросы не только профессионального характера, но и спрашиваем об его интересах. Чем он живет, что его мотивирует в жизни, как он проводит свободное время. Так мы оцениваем, насколько собеседник впишется в наш коллектив, насколько он вложится в нашу культуру. Это значительно уменьшает процент ошибок при подборе, хотя все мы люди, и как в любой ситуации без ошибок не получается. Также, корпоративная культура, как часть бренда компании, непосредственно влияет на ее имидж, на рынке. Мы проводим на работе достаточно много времени, порой настроение и отношение к работе транслируются на окружающих: партнеров, клиентов, семью, друзей. Создавая комфортную атмосферу в офисе, мы создаем положительный образ компании перед внешними наблюдателями. И даже если сотрудник покидает компанию, он уносит с собой позитивное мнение о работодателе и передает его другим желающим попасть к нам. Осознанный, «неслучайный» выбор новых сотрудников, легкость их адаптации и комфортность их существования в коллективе – самые главные преимущества правильной корпоративной культуры.

Как создается корпоративная культура?

Формирование корпоративной культуры – это процесс, который должен быть грамотно спланирован. Его необходимо отслеживать и контролировать. Создание общих норм, учитывающих индивидуальность каждого человека, это достаточно сложная и эмоциональная задача. Нужно сделать так, чтобы сотрудники не ощущали давления и не думали, что им навязывают культуру, в которую они сами не верят и не разделяют. Если в компании нет четкой системы развития и поддержания принятых норм, корпоративная культура останется лишь красивыми словами в отчете.

Формирование корпоративной культуры в книгах принято делить на 4 основных этапа:

1. Определение миссии и цели компании.

2. Определение основных базовых ценностей, исходя из миссии и цели.

3. Формулирование стандартов поведения сотрудников компании, исходя из базовых ценностей.

4. Описание традиций и разработка символики, отражающих все выше перечисленное. Сюда входят льготы, соцпакет и различные привилегии, такие как обучение за счет компании, повышение квалификации, корпоративные мероприятия, скидки, бонусы, система поощрений и т.д.

Так как представительство ESET в России существует с 2005 года, мы решили, что корпоративная культура и миссия должна формироваться как раз из ее прежнего опыта. Именно история, опыт принятия решений и традиции взаимодействия внешними организациями как внутри, так и во вне и партнерами закрепляются в ценностных приоритетах, нормах и ритуалах корпоративной культуры.

Корпоративная культура компании ESET. Шаг за шагом

С самого начала компания ESET выделялась своим драйвом, харизмой руководителей и энтузиазмом сотрудников. Корпоративная культура была у нас с первого дня работы офиса. В компании существует множество легенд, которые до сих пор передаются из уст в уста. Одна из них – чудо-стул, помогающий нашим жаждущим сотрудницам стать мамами. Стул проявил себя 4 раза за последние пару лет.

Наша команда всегда работала как семья. И мы всегда чувствовали, что есть нечто большее, чем просто работа в компании — то, что нас и объединяет. В этом году мы, наконец, решили озвучить эти принципы, для того чтобы четче сформулировать нашу цель, вспомнить прошлое и еще раз вдохновиться.

Идея корпоративной культуры родилась 2 года назад. В компании произошел ряд изменений. ESET стал более целенаправленно работать и развивать новые каналы, произошли организационные изменения, это привело к увеличению штата сотрудников. Работы стало значительно больше, открылись новые отделы и направления бизнеса. Штат обновился почти на 60 процентов. Но с этими позитивными переменами появилась грань между новыми и старыми сотрудниками. Новые приносили с собой свои традиции и правила, появлялись новые легенды и методы работы. Одновременно продолжали существовать старые традиции. В коллективе появилась некая стена.

Тогда мы решили объединить старое и новое, и разрушить ту стену, которая могла вырасти еще выше. Нам нужно было построить более четкую картину нашего понимания о себе.

Первым шагом к построению грамотной корпоративной культуры был опрос на нашем корпоративном портале о том, что сотрудники хотят видеть в офисе, каких привилегий им не хватает. Так как много предложений было связанно с офисом, мы решили, что начнем с внешнего вида нашего рабочего места. Мы выслали пожелания сотрудников дизайнеру, который на протяжении месяца рисовал нам проект офиса. Он воплотил наши мечты в удобное и красивое пространство.

Сейчас у нас в офисе можно найти массажные кресла и стол для пинг-понга, стенку для рисования и гамаки, много зелени и красочные стены. Даже вирусы в переговорных комнатах – это ручная работа. Об атмосфере внутри офиса свидетельствует то, что в пятницу вечером после рабочего дня в нем можно встретить не только работающих, но и отдыхающих сотрудников. При этом, мы не ставим рамки на использование нашего офиса, у нас нет жесткого графика для отдыха и обедов. Если сотрудник устал он может свободно провести время на любом диванчике или просто посмотреть телевизор в игровой комнате.

Вторым шагом стали мини-корпоративы внутри департаментов. Так как у нас появлялись все новые и новые сотрудники, нужно было сплотить обновлённую команду. Помимо выездных корпоративов мы начали проводить мини-мероприятия в офисе.

Например, осенью 2011 года офис ESET Россия превратился в настоящую обитель вампиров ведьм и прочей нечисти. Мы отмечали Хеллоуин. Свечи, тыквы, скелеты и прочая праздничная атрибутика украсила офис. Сотрудники заранее готовили костюмы, так как вечером Граф Дракула – сам гендиректор вручал приз за самый оригинальный карнавальный наряд. Отдельный подарок был и за лучшую вырезанную тыкву. На протяжение недели о праздника сотрудники придумывали как наиболее эффектно вырезать свою тыкву.

А осенью 2012 года мы провели в офисе баварский фестиваль Oktoberfest. Это был веселый праздник с пивом, чипсами, рульками, колбасками и другими аппетитными лакомствами. Коллеги участвовали в различных конкурсах, в турнире по алко-пинг-понгу.

Помимо общих корпоративных мероприятий мы выделяем отдельный бюджет на наши подразделения для того, чтобы они в более неформальной атмосфере могли провести время и сплотиться как отдельный департамент.

На работе – мы команда, всегда готовы помочь друг другу. А в свободное время коллеги не против выяснить кто из них самый-самый. Многие из наших сотрудников устраивают мероприятия, связанные с их хобби. Мы вместе ходили в боулинг, прыгали с парашютов, катались на роликах.

Помимо новых праздников и традиций, мы сохранили старые. Например, такой, как пятничный вечер в ESET, когда сотрудники остаются играть в покер или мафию. Все это сопровождается пивом и пиццей. Эта традиция живет уже много лет, и даже прежние сотрудники компании, работающие в других местах, с удовольствием приходят поиграть и встретиться со своими бывшими коллегами.

Мы также обратили внимание на питание сотрудников. Во вторник и в четверг в нашем офисе с утра появляются свежие булочки, а в среду мы садимся на диету и заказываем фрукты. В течение всех рабочих дней каждые два часа работники офиса могут полакомиться различными сладостями на кухне.

В компании ESET мы активно поддерживаем обучение сотрудников: оплачиваем посещение семинаров, конференций, курсов. У каждого сотрудника есть возможность выучить английский с носителем языка, не выходя из офиса.

Поддерживая эти новые и старые традиции, мы понимали, что нужно идти еще дальше в развитии данной культуры. Третий шаг в этом направлении был самый эмоциональный и сложный. Он был посвящен миссии и ценностями компании.

Что такое корпоративные ценности?

Корпоративные ценности – это часть нашей жизни, часть нас самих в работе. Это органичное дополнение интересов и качеств всех сотрудников компании. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром сотрудника, между корпоративным и индивидуальным бытием.

Многие компании делают серьезную ошибку, выбирая основные корпоративные ценности наобум, нанимая агентства или копируя используемые другими компаниями популярные слова. Это все равно, что насильно пытаться заставить себя верить в чужие ценности.

Корпоративные ценности ESET: как они внедрялись

Данные процесс был самым длительным и эмоциональном для нас. Мы болели этой темой каждый рабочий и нерабочий день. Так как опыта у нас было мало, мы внедряли все интуитивно и от души. Мы делали это не в погоне за модой, не потому, что хотели выделиться среди конкурентов, а потому что это было органично и естественно. Корпоративы, офис, различные традиции — вся наша прежняя работа диктовала нам, что именно так мы и должны поступить. Ценности просто сами просились быть озвученными. Мы принимали во внимание любой совет со стороны сотрудников и руководителей компании. Для внедрения ценностей мы организовали тренинг для руководителей, где они прошли ряд психологических игр и case-тестов по базовым ценностям корпораций.

В итоге были выделены 5 ключевых ценностей компании ESET:

  • Честность и открытость

Мы всегда честны перед собой, перед нашими клиентами, партнерами и сотрудниками. Честность является залогом открытости и гарантией прозрачности нашей работы. Честность и открытость позволяют нам сохранять доверие и дружескую атмосферу.

  • Энтузиазм и неравнодушное отношение к работе

Мы приветствуем энергичность и инициативу, которые помогают решать сложные задачи, преодолевать страх неизвестного и постоянно двигаться вперед. Мы также уверены, что работа должна приносить радость. Любовь к своей работе делает жизнь человека полноценной и гармоничной. Любовь к работе в сочетании с энтузиазмом позволяет двигать горы.

  • Уважение

Мы признаем ценность каждого человека в компании, уважаем его труд, время, свободу и собственное мнение. Уважение к нашим деловым партнерам дает нам возможность успешно сотрудничать, сохраняя доверие и открытость.

  • Партнерство

Наш бизнес связан с построением долгосрочных и системных партнерских отношений. Качество продуктов и уровень сервиса, которые получает клиент, напрямую зависят от качества работы с партнерами. Правильно построенная работа с партнерами позволяет донести до каждого пользователя высокие стандарты качества ESET. Мы стараемся всегда сделать больше, чем просто поставить решения, благодаря чему наши клиенты остаются с нами из года в год.

  • Командная работа

Мы верим, что вместе мы сильнее, чем каждый по отдельности. Для нас важны умение общаться, сотрудничать и дружить. Мы – коллектив единомышленников, мы учимся друг у друга, признавая вклад каждого в общее дело.

Для того чтобы данные ценности были приняты каждым сотрудником, мы организовали внутреннее мероприятие – презентацию ценностей. Каждому департаменту была дана одна из этих ценностей. Задача департамента – договориться со всеми его членами и выработать общее понимание значения этого понятия для компании. После этого нужно было сделать презентацию понятия в свободной форме: это могло быть совместное выступление, КВН, вокальный номер или простая презентация в Power Point. На подготовку давалась неделя. Честно говоря, для нас это был сложный период, выяснилось, что не все люди понимают наши корпоративные ценности одинаково. Нам не хотелось навязывать принципы, в которых люди не видели смысла или не разделяли. Но в течение недели подготовки, все настолько прониклись данной темой, что презентации получились очень интересными. Они были настолько эмоциональны, оригинальны и красочны, что каждый был тронут работой коллег. Сотрудники читали стихи, рисовали плакаты, а один из департаментов даже показал мини-сценку. Все делились своими мыслями и эмоциями и радовались тому, что наши корпоративные ценности состоят из таких прекрасных понятий.

В конце все участники получили только что созданную «Книгу нового сотрудника ESET», работа над которой длилась 3 месяца.

Наши корпоративные ценности обрели свое зримое воплощение в своеобразных эмблемах, которые разработали наши дизайнеры. Теперь они украшают стены нашего офиса.

На данный момент мы продолжаем работу над корпоративной культурой. Мы даем возможность сотрудникам отдельно пообщаться с генеральным директором и задать ему любой интересующий вопрос в рамках работы. У нас также есть коробка пожеланий — каждый может высказать любое пожелание или идею по улучшению работы или атмосферы в офисе и закинуть их туда. Также в ближайшее время мы планируем организовывать день просмотра фильмов или поиграть всем коллективом в крокодила после работы. Идей очень много, самое главное, что они входят в круг наших корпортативных ценностей. Мы продолжаем напоминать сотрудникам о них в рамках мероприятий. Для нас очень важно работать самостоятельно, используя чужой опыт просто как пример, важно верить в команду

> Создание корпоративной культуры

Основы формирования корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» вошло в практику развитых стран в 1920-е гг., когда возникла необходимость формирования взаимоотношений внутри крупных компаний.

Формирование корпоративной культуры предполагает создание персоналу организации таких трудовых, социальных, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствовал бы себя комфортно.

Создает корпоративную культуру, как правило, формальный лидер (руководитель компании), но ее выразителям является весь персонал компании. Организаторами работы по формированию и развитию корпоративной культуры обычно становятся специалисты по управлению персоналом совместно со специалистами по связям с общественностью.

Существует много подходов к формированию корпоративной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать корпоративную культуру на основе десяти характерстик:

  • 1. Осознание себя и своего места в организации.
  • 2. Коммуникационная система и язык общения.
  • 3. Внешний вид, одежда и презентация себя на работе.
  • 4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
  • 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.
  • 6. Взаимоотношения между людьми.
  • 7. Ценности и нормы.
  • 8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.
  • 9. Процесс развития работника и научение.
  • 10. Трудовая этика и мотивирование.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него возникают потребности иного плана: в достижении достойного положения в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Корпоративная культура имеет свою классификацию (рис. 8.4). Каждая организация тяготеет к определенному типу корпоративной культуры.

Рис. 8.4. Типы корпоративной культуры

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере часто весьма разнообразна, самобытна; как правило, она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуются энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее – процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре – один из самых сложных моментов для новых сотрудников. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Структура корпоративной культуры представлена на рис. 8.5.

Рассмотрим каждый элемент структуры подробнее.

Миссия любой компании – это ее социальное предназначение, то есть то, что общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно удовлетворения каких-либо своих потребностей. Однако, кроме внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель – это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности.

Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трех задач управления.

Рис. 8.5. Структура корпоративной культуры

  • 1. Миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на .этой основе повышать общую эффективность своей деятельности.
  • 2. Миссия, которую знают и разделяют работники организации, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.
  • 3. Четко сформулированная миссия способствует формированию благоприятного имиджа организации в глазах потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.

Разные организации по-разному подходят к формированию своей миссии. В некоторых случаях предлагаются сжатые формулировки миссии, в других случаях они довольно подробны и структурированы. Сформулировать миссию можно, ответив на следующие вопросы: каково основное предназначение нашей организации? чего мы хотим добиться? зачем мы вышли на рынок? Например:

  • 1) миссия «Форд Мотор компани» – постоянное улучшение наших товаров и услуг для удовлетворения запросов наших потребителей, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход нашим акционерам, собственникам нашего бизнеса;
  • 2) миссия «Аптеки 36,6» – нести здоровье и красоту людям;
  • 3) миссия ОАО «Гипросвязь СПб» определена ее основными целями и задачами, которые отражены в Концепции развития ОАО «Гипросвязь СПб», утвержденной советом директоров.

Ценности – устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому. Ценности всегда предполагают выбор, и каждая компания выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период деятельности. Например, корпорация «Перспектива» – надежность, профессионализм, успешность, открытость, содействие. Издательский дом «Абак-Пресс» – этичность и ответственность; мы убеждены, что будущее – за честными компаниями; команда.

Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и др.

Корпоративная этика является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики – значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, регламентировать поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Особенности организации и условий труда выражают культуру и профессионализм руководства и подчиненных, а также определенную зрелость коллектива. Опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль, культуру управления, режим работы, условия работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения.

Культура внутренних коммуникаций состоит из следующих элементов:

  • 1) собрания, совещания, встречи с руководителем, являющиеся формой непосредственного общения и передачи информации;
  • 2) информационные стенды и корпоративные издания, информирующие большое количество сотрудников, партнеров и клиентов. Корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени) могут быть адресованы только персоналу, только клиентам или одновременно тем и другим;
  • 3) корпоративные праздники – торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных показателей, день рождение компании, церемонии посвящения в профессию и т.д. Такие мероприятия закрепляют нормы и ценности, которые формируются руководством компании. Например, завод «Ростсельмаш» ежегодно проводит конкурс «Лучший по профессии», в котором постоянно задействовано свыше 1,5 тыс. работников завода. Производственные соревнования, как утверждают на предприятии, являются неотъемлемой частью корпоративной культуры «Ростсельмаша».

Любые мероприятия, направленные на развитие сотрудников (обучение, отдых, праздник), влияют на корпоративную культуру компании. Деловая игра позволяет достигать широкого круга целей:

  • – консолидация, сплоченность;
  • – идентичность (принадлежность);
  • – информированность;
  • – причастность к принятию решений;
  • – формирование коллективного самосознания.

Результатами деловых игр являются:

  • – информированность;
  • – креатив;
  • – общение;
  • – навыки взаимодействия;
  • – опыт совместной деятельности;
  • – создание психологического климата;
  • – общее видение;
  • – понимание целей компании;
  • – отдых.

Все эти элементы являются инструментами развития корпоративной культуры компании. В качестве примера рассмотрим методику проведения деловой игры «Оптимизация деятельности компании».

Целью деловой игры является реализация творческого потенциала молодых сотрудников компании, расширение их видения работы компании, усиление чувства причастности к ее деятельности, развитие управленческих и лидерских качеств.

Задача: выяснение неэффективных процессов в функционировании компании и разработка планов оптимизации этих процессов.

Схема планирования игры:

Введение. Представление, знакомство.

Этап I – погружение. Системный анализ деятельности компании, схем функциональных отношений с внешними системами, актуализация всех процессов взаимодействия, обозначение главных аспектов деятельности, рассмотрение деятельности компании в разных плоскостях.

Этап II – диагностика. Выявление процессов, нуждающихся в оптимизации, их группировка по направлениям.

Этан III – проектирование. Выработка стратегии оптимизации деятельности компании по выбранным направлениям.

Этап IV – внедрение. Подготовка планов реализации стратегии, выработанной на третьем этапе.

Этап V – презентация. Защита и обсуждение проектов, их экспертиза.

Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных и групповых отношений в компании и состоит:

  • 1. Из социально-психологического климата, который характеризует стиль лидерства и взаимоотношений сотрудников, уровень вовлеченности персонала в деятельность компании и степень удовлетворенности ею, умение разрешать конфликты, способность доверять подчиненным, руководству и партнерам.
  • 2. Системы мотивации и стимулирования персонала, которая предполагает набор экономических, социальных и моральных способов развития профессиональной активности.

Социально-психологический климат – социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением. Другими словами, социально-психологический климат компании можно рассматривать как удовлетворенность или неудовлетворенность членов организации межличностными отношениями, которые проявляются как настроение и мнение коллектива, оценка условий жизни и работы персонала в коллективе. Важно учитывать факторы, определяющие социально-психологический климат коллектива: сходство или различие социально-демографических характеристик; системы ценностных ориентаций и социальных установок; психологические черты взаимодействующих работников; условия труда; культура группы и т.д.

Анализ действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должен быть направлен в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Информационный дизайн (фирменный стиль) включает в себя выработку знаков, а именно полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и других символов организации. Прежде всего это название и его аббревиатура. Желательны их краткость и благозвучие. Элементами фирменного стиля являются: эмблема, товарный знак, фирменные цвета, слоган.

Эмблема (логотип) организации может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т.п.), так и на основе специально выполненного написания аббревиатуры.

Товарный знак – это утвержденное в установленном порядке оригинальное графическое изображение, являющееся фирменным знаком, эмблемой компании или маркой товара. Роль товарного знака может играть логотип или аббревиатура. Однако товарный знак, не содержащий букв, нельзя называть логотипом.

Фирменные цвета регистрируют, как правило, вместе с логотипом и товарным знаком. Используют во избежание пестроты не более трех цветов.

Слоган – это постоянный рекламный лозунг.

Следует учитывать оформительский дизайн, который предполагает хорошо продуманное оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не только об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важно, например, чтобы посетитель или начинающий работник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях.

В российских компаниях стали серьезнее относиться к тому, как выглядит персонал. Понятие «дресс-код» за последние десять лет прочно вошло в русский язык. Под дресс-кодом понимают требования к внешнему виду, которые предъявляет администрация к сотрудникам компании. Внешний вид и одежда на работе перестают быть личным делом сотрудников. Каждый работник должен учитывать не только личный комфорт, но и репутацию компании.

Очень хорошее впечатление производит единая форма одежды. Это показывает и состоятельность компании, и организованность, подтянутость всей команды. Униформа помогает отличить работников от посетителей.

Хорошо читаемые бейджи с именами и должностями их носителей облегчают клиентам контакт с незнакомыми сотрудниками.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом компании социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. Корпоративная культура компании должна быть оформлена документом.

Каждая компания определяет собственные задачи, для решения которых она намерена использовать такой инструмент, как Положение о корпоративной культуре.

Например, в ОАО МГТС с 2008 г. вступил в силу «Кодекс корпоративной этики работников». Разрабатывался документ департаментом по работе с персоналом и имеет следующую структуру:

  • 1. Этические стандарты корпоративного поведения при взаимоотношениях с клиентами и деловыми партнерами.
  • 2. Этические стандарты внутренних коммуникаций.
  • 3. Защита интересов ОАО МГТС.
  • 4. Корпоративный деловой этикет.
  • 5. Соблюдение кодекса.

Но создание положения, естественно, не ограничивается только написанием текста документа. Существует специфика исполнения подобных документов: заставить исполнять Положение о корпоративной культуре нельзя. Поэтому для того, чтобы оно действительно работало, еще на этапе его создания необходимо предусмотреть процедуры, включающие в процесс разработки документа по возможности всех сотрудников организации. Только при условии принятия каждым сотрудником Положения о корпоративной культуре оно будет реально исполняться.

Корпоративная культура: особенности

Корпоративная культура организации — это способ управления коллективом и одновременно эффективный маркетинговый инструмент. Часто она формируется спонтанно и является следствием субъективных моделей коммуникаций, сложившихся в коллективе.

Для руководства стихийный процесс формирования внутренней культуры нежелателен. Его трудно, а иногда и невозможно контролировать. Если модели внутренних коммуникаций принимают характер фрондерства и становятся хаотичными, то их бывает трудно корректировать.

Внутренняя культура организации должна быть на постоянном контроле у руководства. Для того чтобы можно было своевременно вносить какие-то корректировки в корпоративную культуру, администрация должна изначально поставить цель придать ей желаемую тональность.

Корпоративная культура организации представляет собой симбиоз нормативных этических и профессиональных ценностей, которые формируются в процессе развития компании. По сути, это понятие отражает принципиальные моменты и традиции, по которым строятся внутрикорпоративные отношения.

Основной частью корпоративной культуры является стратегический вектор развития. Стремясь к вершинам профессионального роста, руководство придерживается определенных ценностей, наиболее важных и принципиальных.

По мере обретения стабильности в профессии и бизнесе внутри коллектива складываются определенные традиции.

Незаметно вырабатываются социальные ритуалы, модели поведения, которые со временем становятся узнаваемыми. Корпоративная культура складывается из поведенческих стереотипов, которые умело прививаются руководством.

Позитивный опыт McDonald’s

Можно проследить эффективную методику становления корпоративной культуры организации на примере всемирно известного бренда McDonald’s. Администрация фирмы пошла по пути наименьшего сопротивления и сформировала «Руководство» для персонала, в котором рассматриваются все гипотетические ситуации, которые могут возникнуть в течение рабочего дня. «Руководство» имеет 800 страниц, над ним трудились лучшие психологи и маркетологи.

Предварительно администрация проводила серию социальных опросов среди персонала и клиентов, по результатам которых рассматривались те или иные ситуативные моменты, вошедшие в «Руководство».

В итоге получился колоссальный труд, в котором детально рассматриваются ролевые ситуации, связанные с выполнением трудовых функций. При этом особенную ценность «Руководства» составляет перечень возможных поведенческих вариантов, каждый из которых одобрен администрацией и рекомендован к применению на практике.

Таким образом, корпоративная культура McDonald’s сформирована во многом из обыгрывания профессиональных ситуативных моментов. Кроме того, «Руководство» в игровой форме рекомендует персоналу, как вести себя по отношению к клиентской аудитории и к коллегам.

В результате компания узнаваема на рынке не только по всемирно известному логотипу и качественной продукции, но и по характерному поведению сотрудников, в обязанность которых входит обязательная улыбка клиенту и доброжелательность при решении любого конфликта. McDonald’s сделал ставку на лояльность к потребителям, поэтому в 800-страничном «Руководстве» особенно подчеркивается: клиент всегда прав.

Корпоративная культура: функции

Основная функция — имиджевая. Узнаваемый и приятный для восприятия образ фирмы неизбежно увеличит клиентскую аудиторию. Руководству удастся удерживать особенно значимых и компетентных работников, тем самым добиваясь более прочного положения в своем сегменте.

Корпоративная культура организации и ее основные элементы:

  • Мотивационный. Стимулирует качественное исполнение профессиональных задач. Это возможно, если коллектив вдохновлен и разделяет цели руководства.
  • Идентифицирующий. Способствует формированию высокой самооценки у членов коллектива. Подчеркивает принадлежность к команде и развивает чувство коллективизма.
  • Вовлекающий. Помогает отдельным персоналиям влиться в общее профессиональное русло.
  • Управленческий. Определяет нормативные положения в управлении филиалами и подразделениями.
  • Системообразующий. Способствует структуризации и систематизации работы всех отделов. Делает профессиональную жизнь коллектива более упорядоченной и спланированной.

Кроме того, при формировании корпоративной культуры организации руководство должно уделять внимание маркетинговой функции. Коллективные ценности при грамотном руководстве переносятся на работу с клиентской аудиторией.

В результате вырабатывается определенный маркетинговый стиль, позволяющий уверенно позиционировать предприятие в своей профессиональной нише.

Виды современных корпоративных культур

Специалисты классифицируют несколько типов культур:

  1. скрытый (включает в себя комплекс убеждений, разделяемых персоналом);
  2. внутренний (отражает корпоративные ценности через комплекс поведенческих норм персонала);
  3. внешний (отражает восприятие компании потребителями и обществом в целом).

В современном обществе в бизнес-отношениях выделяется несколько видов внутренних культур:

  • Dream Team. Это командная модель, исключающая любые должностные рекомендации и инструкции. При этом власть имеет горизонтальную иерархию, которая не предполагает наличие подчиненных. В команде имеются равнозначные персоналии, а коллегиальному общению свойственен неформальный характер. Главная ценность: творчество и профессиональные эксперименты. Модель актуальна для «продвинутых» компаний последнего поколения (стартапов).
  • Ролевая модель. Обязанности распределяются с величайшей скрупулезностью. Правила взаимоотношений базируются на строгом выполнении трудовых функций. Каждый член коллектива выполняет строго определенные обязанности. Отличительной особенностью этого вида является наличие объемных должностных инструкций и строгий дресс-код. Здесь превалирует четкая иерархия, поэтому данный вид актуален для крупных корпораций с огромным числом сотрудников.
  • Рыночная модель. Свойственна тем фирмам, которые ориентированы исключительно на прибыль. Персонал формируется из целеустремленных профессионалов, каждый из которых выполняет определенный ряд задач для привлечения дополнительных финансов и прибыли. Здесь активно стимулируется конкурирующая составляющая и стремление к лидерству. Эта модель не отличается особым вниманием к персоналиям. Сотрудник является ценным для руководства ровно до тех пор, пока его работа приносит конкретный результат и прибыль.
  • Семья. Здесь царит дружеская атмосфера, а администрация играет роль мудрых и добрых наставников. В такой модели внутри корпоративных отношений культивируется сплоченность и верность устоявшимся традициям. Поскольку прибыль — не главное в такой модели, то сильную позицию на рынке обеспечивает устоявшаяся клиентская аудитория и преданный персонал.
  • Фокус на результат. Самая гибкая политика, наделенная способностью к постоянному саморазвитию. Руководство преследует цель реализовать проект и достичь результата любой ценой. Иерархия и субординация выделены четко, но лидеры часто меняются. Любой рядовой сотрудник имеет возможность занять лидирующие должность, если он как-то проявил себя в интересах компании. Фокус на результат означает профессионализм и свободу в принятии решений.

Социологи отмечают также смешанные виды корпоративной культуры. Они свойственные компаниям, которые по разным объективным обстоятельствам были поглощены более крупными и сильными корпорациями.

Смешанный тип внутренней культуры свойственен также организациям, которые резко меняют вид рыночной деятельности и находятся в процессе становления. Наконец, если компании свойственна периодическая смена руководящего состава, то ей также присущи отличительные признаки нескольких культур.

Позитивная и негативная культура: особенности

В зависимости от того, какое воздействие внутренняя культура оказывает на результативность, выделяется позитивная и негативная культура. В самом названии кроется принцип того и иного варианта. Позитивная культура способствует быстрому и эффективному решению профессиональных задач, она обеспечивает рост результативности и отличается способностью вырабатывать мотивацию персонала.

Негативная культура часто служит причиной разрозненности и дезорганизованности. Она мешает принимать эффективные решения и тормозит общее развития предприятия. При этом негативная культура может быть очень активной во внешних проявлениях.

В таких коллективах часто проводятся собрания с произнесением разоблачительных речей, устраиваются разнообразные акции протеста, которые выбивают компанию из привычного профессионального ритма. Однако вид бурной общественной деятельности не заменяет грамотного руководства и профессионализма.

Характер корпоративной культуры всегда зеркально отражается в отношении работников к своей компании и профессии.

Функциональные и межличностные отношения, определяемые рамками корпоративной культуры, могут оптимизировать производственный процесс и помочь добиться действительно высоких результатов на рынке.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *