Европейская модель менеджмента

Европейская модель менеджмента

  • Награда Европейского фонда менеджмента качества за совершенство

    Европейская премия по качеству (с 2006 г. — награда за совершенство) учреждена Европейским фондом менеджмента качества (EFQM) при поддержке Европейской организации по качеству (EOQ). В конкурсе принимают участие компания из многих стан Европы. Распределение оценок по критериям премии…
    (Управление качеством)

  • Модели менеджмента: особенности и основные черты американской, японской, европейской моделей менеджмента

    В последние десятилетия слово «менеджмент» приобрело интернациональный характер, подразумевая управление экономическими процессами. Сейчас ведущими экономистами и политиками активно дискутируются возможности развития экономики России по принципу одной из западных моделей. Однако без учета нашего национального…
    (Менеджмент)

  • Европейский менеджмент.

    А что же является наиболее характерным признаком европейского менеджмента в сегодняшнее время? Вследствие интернационализации менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому-то и в подавляющем числе европейских…
    (Менеджмент)

  • Европейский менеджмент

    Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США — это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями. В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия….
    (Менеджмент)

  • ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

    Экологический менеджмент — система управления, обеспечивающая сочетание эффективности экономики с охраной окружающей среды, рациональным использованием природных ресурсов и основанная на концепции устойчивого развития общества. На конференции ООН в Рио-де-Жанейро в 1992 г. экологический менеджмент…
    (Экологические основы природопользования)

  • Характеристика системы менеджмента качества на основе стандартов серии ИСО 9001 : 2015

    Терминология в области систем менеджмента качества (CMK) Термины и определения в области СМК установлены в ИСО 9000-2015 (2.3). Качество — степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям. Термин «качество» может применяться с такими прилагательными, как плохое, хорошее или…
    (Управление качеством)

  • Терминология в области систем менеджмента качества (CMK)

    Термины и определения в области СМК установлены в ИСО 9000-2015 (2.3). Качество — степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям. Термин «качество» может применяться с такими прилагательными, как плохое, хорошее или превосходное. Термин «присущий» означает имеющийся в чем-то, особенно,…
    (Управление качеством)

  • Принципы системы менеджмента качества

    Исходные положения любой науки и деятельности — это ее принципы. Принципы менеджмента качества впервые были декларированы в 1980- е гг. в рамках концепции всеобщего менеджмента качества (TQM). Эти принципы легли в основу стандартов ИСО 9000. Кратко они представлены в одном из стандартов — ИСО 9000 (2.3),…
    (Управление качеством)

  • Менеджмент взаимоотношений

    Организация и ее поставщики взаимозависимы, поэтому отношения взаимовыгодны, повышают способность обеих сторон создавать ценности. Отношения с поставщиками не должны носить формальный характер, т.е. сводиться к договорным отношениям, к схеме » деньги — товар». Необходимы инициирование совместной разработки…
    (Управление качеством)

9. Американская модель управления персоналом

  • •2. Теории управления персоналом (классические теории, теории человеческих отношений, теории человеческих ресурсов, современные теории)
  • •3. Школа научной организации труда: представители, основные постулаты.
  • •4. Школа человеческих отношений: представители, основные постулаты
  • •5. Школа поведенческих наук. Теории человеческих ресурсов: представители, основные постулаты
  • •6. Теория человеческого капитала: представители, основные постулаты
  • •7. Теории стратегического управления человеческими ресурсами: представители, основные постулаты.
  • •9. Американская модель управления персоналом
  • •10. Японская модель управления персоналом
  • •11. Европейская или континентальная модель управления персоналом
  • •Организационная структура системы управления персоналом
  • •12.Вопрос «Персонал» и «человеческие ресурсы»: определение понятий, основные признаки.
  • •13.Вопрос Классификация персонала по категориям работников.
  • •14. Вопрос Организационная структура системы управления персоналом: уровни управления, кем представлены, основные функции.
  • •15. Организационная структура системы управления персоналом: уровни управления, кем представлены, основные функции
  • •16)Виды кадровых служб в зависимости от их роли и места в системе управления персоналам организации.
  • •17. Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими структурными подразделениями организации
  • •18) Определение численности сотрудников службы управления персоналом.
  • •19. Стратегия управления персоналом организации: понятие, этапы разработки.
  • •20. Политика управления персоналом: понятие, основные направления.
  • •24. Характеристика основных типов стратегий, используемых организациями на российском рынке и присущих им элементов политики управления персоналом в классификации и. Б. Гуркова
  • •25. Варианты стратегий управления персоналом в зависимости от концепции управления организацией (предпринимательская концепция, концепция контроллинга, концепция реинжиниринга)
  • •Миссия организации и особенности политики управления персоналом. По Герчикову
  • •27. Широкое и узкое понятие Маркетинг Персонала
  • •28. Основные этапы планирования персонала
  • •29. Разработка требований к должности
  • •30. Методы оценки наличных трудовых ресурсов
  • •31. Характеристика источников привлечения персонала, их преимущества и недостатки.
  • •32. Пути покрытия потребности в персонале.
  • •33. Варианты гибких стратегий занятости
  • •34. Виды затрат на приобретение персонала
  • •35.Определение количественной потребности в персонале: основные направления.
  • •36.Основные методы расчета (определения) численности персонала.
  • •38. Статистические методы расчета численности персонала (стохастические методы, методы экспертных оценок)
  • •39. Метод микроэлементного нормирования
  • •40. Основные этапы процесса отбора персонала: характеристика, кто проводит
  • •41. Основные типы и варианты проведения отборочного собеседования (интервью)
  • •42. Основные этапы и техника проведения собеседования
  • •43. Наиболее типичные ошибки при проведении собеседования
  • •44. Основные методы оценки профессионально важных качеств кандидатов
  • •45. Психологическое тестирование: преимущества и недостатки
  • •46. Метод «Assessment-Center»
  • •47. Анализ результатов испытаний и принятие решения о найме
  • •48. Основные направления адаптации персонала и факторы, влияющие на ее процесс
  • •49. Профессиональная и социально-психологическая адаптация: основные особенности
  • •50.Психологические типы организаций (организационные патологии).
  • •51 Вопрос Основные этапы процесса адаптации персонала
  • •52 Вопрос Традиционные методы адаптации персонала
  • •53. Программа адаптации персонала организации и ее основные направления
  • •Особенности адаптации различных категорий персонала
  • •Организационный, или введение в компанию — получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании.
  • •Понятие «мотивация труда». Основные виды мотивов к труду
  • •56. Типы мотивации работников (типологическая концепция трудовой мотивации проф. В.И. Герчикова).
  • •57. Стимулирование труда: основные виды и формы стимулирования
  • •59. Компенсационный пакет организации и его составляющие
  • •60. Постоянная часть денежного вознаграждения работника и ее основные элементы.

2.2. Развитие научного менеджмента в Европе

Выдающийся вклад в развитие научного менеджмента в Европе внес французский инженер и управляющий Анри Файоль (1841 – 1925). Его по праву часто называют европейским отцом менеджмента. Большую часть своей долгой жизни он отдал руководству горнодобывающими металлургическими предприятиями. Последние 7 лет жизни Файоль посвятил обобщению и популяризации своих управленческих теорий.

Файоль, разумеется, был хорошо знаком с работами Тейлора. Во многом они взаимно дополняли друг друга. Однако было между ними и некоторое соперничество. Главный труд Файоля – книга «Общее и промышленное управление» – был издан в 1916 году, то есть на 5 лет позже «Управления фабрикой» Тейлора. Самому автору было тогда уже 75 лет.

Созданная Файолем система управления получила название «административный менеджмент». Файоль обосновывает и подробно рассматривает 14 принципов управления. Эти принципы условно можно объединить в три группы: 1) организация труда (1 – 5 принципы); 2) механизм власти (6 – 10 принципы); 3) психология управления (11 – 14 принципы).

Первая группа включает следующие принципы: 1) разделение труда; 2) дисциплина; 3) порядок; 4) стабильность состава персонала; 5) инициатива.

1. Разделение труда – это специализация. Она позволяет «производить больше и лучше при тех же условиях». Она затрагивает не только процесс основного производства, но и управление, и вспомогательную сферу.

2. Дисциплина – «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». Файоль полагал, что дисциплина в различных организациях может иметь разные формы, однако она всегда жизненно необходима.

3. Порядок – это материальная и социальная упорядоченность. И в производстве, и на складе, и в конторе должно быть «место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте». Персонал должен иметь «место для каждого лица и каждое лицо на своем месте». Социальный порядок – «баланс» – Файоль считал важнейшим условием успешного управления и эффективного производства.

4. Стабильность состава персонала – это недопущение «текучести» рабочей силы. Это достигается грамотным планированием подбора кадров, обучением, адаптацией, совершенствованием методов управления, изучением настроений и проблем рабочих. «Нестабильность состава является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия».

5. Инициатива – участие в планировании труда и обеспечении выполнения планов. Возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования части полномочий. «Менеджер должен пожертвовать определенной толикой тщеславия и предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы… Руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу починенных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это».

Во вторую (властную) группу принципов Файоля можно включить следующие: 6) власть; 7) единство распорядительства; 8) единство руководства; 9) централизация; 10) «скалярная цепь».

6. Власть – «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». Существует «официальный» (по должности) и «личный» (по индивидуальным качествам) авторитет руководителя. Иными словами, лидер может быть «формальным» и «неформальным». Хороший руководитель стремится завоевать личный авторитет среди подчиненных, стать не только формальным, но и неформальным лидером. «Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и высокие моральные качества».

7. Единство распорядительства – «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Двойная подчиненность, поручения «через голову» непосредственного начальника являются источником смущения напряжения, и конфликтов. Вследствие подобных ситуаций возникает чувство безответственности, нарушаются сложившиеся коммуникативные вертикальные связи. Результатом становится «растерянность подчиненных, раздражение и недовольство части руководителей, оставшихся не у дел, и нарушение нормального хода работ».

8. Единство руководства – «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели». Данный принцип сводится к единству планирования и управления. По Файолю, «это – условие единства действий, координации сил и сосредоточенности на цели. Тело о двух головах и в социальном, и в животном мире является монстром и обычно не выживает».

9. Централизация – общие вопросы управления, принятие окончательных решений должны быть сосредоточены в одном центре. «У любого организма, животного и социального, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все части организма идут команды, приводя его в движение». По Файолю, организации подобны скорее живым организмам, чем машинам, поэтому им в той или иной форме нужен «мозг». Соотношение же централизации и децентрализации должно решаться индивидуально в каждом конкретном случае. «Вопрос централизации или децентрализации – это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства».

10. Скалярная цепь – «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней. Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия власти» или «властная вертикаль».

Каждая «властная ступень» должна иметь свои функции, свой круг полномочий и ответственности. Централизация власти вовсе не означает, что все вопросы должны решаться на самом высоком уровне. Напротив, многие решения на месте будут более быстрыми и грамотными. Для того, чтобы сохранить контроль за общей ситуацией и не допускать излишних потерь времени, Файоль предлагает делегирование прав и ответственности подчиненным по осуществлению необходимых коммуникаций. Подобный способ «горизонтальных» коммуникаций между работниками одно ранга получил название «трап».

В третью (психологическую) группу принципов Файоля входят: 11) подчинение индивидуальных интересов общим; 12) вознаграждение персонала; 13) справедливость; 14) корпоративный дух.

11. Подчинение индивидуальных интересов общим – «интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия». Согласование общих, групповых и личных интересов является одной из серьезнейших проблем управления. Несогласованность указанного направляет усилия персонала не на цели предприятия, а на разборки межличностных отношений. «Невежество, амбициозность, эгоизм, ленность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место интересам личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу».

12. Вознаграждение персонала – «труды должны быть вознаграждены». Файоль рассматривает, в том числе не зависящие от воли нанимателя факторы, которые должны определять уровень оплаты труда. Это такие факторы как прожиточный минимум, спрос и предложение рабочей силы, экономическая обстановка региона, финансовое положение предприятия. Он предлагает также различные способы компенсаций: повременная ставка, поурочная (аккордная) оплата, сдельная оплата, премирование, участие в прибылях, различные нематериальные стимулы. «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника».

13. Справедливость – сочетание правосудия и доброжелательности. При этом правосудие – это реализация принятых конвенций. В свою очередь, справедливость и благородство следует уметь сочетать с дисциплиной. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, по Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».

14. Корпоративный дух – созидание и поддержание гармоничных отношений в организации. Принципы «разделяй и властвуй» Файоль считал признаком некомпетентного руководителя. Сеять раздор между подчиненными – занятие недостойное, составляющее удел бездарей. Мудрый полководец разделяет вражескую силу с тем, чтобы ослабить ее. Разделение же собственной команды является тяжким грехом против общего дела.

Кроме Файоля, свой вклад, в развитие теории менеджмента в Европе в XX веке внесли М. Вебер, Л. Урвик, Ф. Шумахер, Ч. Хенди и другие исследователи.

Немецкий профессор Макс Вебер (1864 – 1918) был человеком широкой эрудиции. Его академические интересы затрагивали право, политику, религию, экономику, социологию, теорию управления. В сфере управления им создана «теория рациональной бюрократии».

В понятие «бюрократия» Вебер не включал никакого отрицательного смысла. Управленческий персонал работает в офисе, который Вебер называл «бюро». Отсюда и название сотрудников офиса – бюрократы.

Теорию рациональной бюрократии Вебера можно свести к четырем положениям:

1. Весь персонал – руководители и рабочие – должен работать по единому своду правил предприятия. Для всех должны быть общие «правила игры».

2. Каждое предприятие должно иметь определенный аппарат управления – минимальный, но достаточный. Иерархия управления и место каждого менеджера должны быть четко прописаны в штатном расписании и служебных обязанностях.

3. Распределение функций в аппарате управления (бюро) должно быть однозначным и ясным. Каждый менеджер должен знать круг своих обязанностей, пределы полномочий и рамки ответственности. Неопределенность, двойственное толкование функций, безответственность любого участка недопустимы.

4. Управленческая власть должна быть безличной. Каждый менеджер обладает полномочиями, зависящими не от его личных качеств, а от занимаемого поста. Поэтому главным для руководителя является вопрос соответствия им занимаемой должности.

Английский экономист и управляющий Линделл Урвик (1891 – 1983) возглавлял Международный институт менеджмента (Женева), а затем одну из самых известных Консультационных фирм по менеджменту (Лондон). За свою долгую жизнь в многочисленных трудах он наиболее подробно рассмотрел вопросы руководства и рационализации.

Рационализация по Урвику понималась как «совокупность организационных и технических методов, призванных снизить до минимума пустое расходование сил и материалов. К их числу относятся научная организация труда, стандартизация материалов и изделий, упрощение производственных процессов и оптимизация систем транспорта и маркетинга».

Две теории создал известный немецкий экономист Фриц Шумахер (1911 – 1977): «маломасштабных организаций» и «промежуточных технологий». Не желая сотрудничать с нацистами, он уехал в Лондон, где около 20 лет работал экономическим советником Правительства Великобритании.

В 1973 г. Шумахер опубликовал свою главную книгу «Красота малого». В ней он изложил основные идеи «теории маломасштабных организаций». Автор пишет о тенденциях укрупнения организаций, «культе огромного», называя этот феномен «гигантизмом». Огромным организациям, при всей их кажущейся стабильности, в большинстве случаев присущи отупляющий бюрократизм, безликость и нездоровая атмосфера. Шумахер не настолько наивен, чтобы призывать к реструктурированию целых отраслей, «разбиению» их на ряд маломасштабных, «лицом к лицу», предприятий. Он предлагает идею «малости в крупной организации». Примеры такие существуют. Основным достижением руководства «Дженерал Моторс» стало «такое структурирование этой гигантской фирмы, которое, по сути, обратило ее в федерацию фирм довольно приемлемых размеров». А малое функционально, и «красиво именно малое».

В 1963 г. Шумахер выступил с «теорией промежуточных технологий». Для развивающихся стран, которые не могут перейти от низких сразу к высоким и интенсивным технологиям, это является наиболее приемлемым направлением развития. Промежуточные технологии дешевле и экологически чище, чем низкие. Они позволяют использовать местные традиционные подходы и средства, что не разрушает, а даже поддерживает сложившиеся сообщества.

Таким образом, уже в первой трети ХХ века европейская управленческо-теоретическая мысль внесла значительный вклад в становление научного менеджмента. Следует обратить внимание, что классиками теории управления и в США, и в Европе стали люди, сами бывшие крупными руководителями. Они сумели научно осмыслить свой опыт и создать стройную и исключительно практичную теорию менеджмента.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *