Делегирование полномочий

uef_Id_1

1. 1. Под управлением понимают следующие процессы, кроме:

  Удовлетворение материальных и социальных потребностей людей, обусловленное уровнем развития производства;

2. 2. К управленческому персоналу не относятся:

  Работники канцелярии (секретарь, машинистка, делопроизводитель);

3. 3. К управленческой работе относятся следующие виды работ:

  Ведение документации по личному составу;

4. 4. К общим задачам по руководству коллективом относятся следующие задачи, кроме:

  Оценка правильности оформления требований ЛПУ и рецептов;

5. 5. К общим задачам по руководству коллективом относятся следующие задачи:

  Организация работы предприятия;

  Обеспечение сотрудников орудиями и средствами труда;

6. 6. К методам управления косвенного воздействия относятся методы:

  Социально-психологические;

7. 7. Ключевыми результатами деятельности аптечных учреждений являются;

  Качество лекарственного обслуживания;

  Экономическая эффективность;

  Уровень организации труда и управления.

8. 8. Основные прикладные функции руководителя аптечного учреждения:

  Определение задания;

  Инструктирование;

  Контроль;

9. 9. Процесс передачи полномочий от руководителя подчиненному называется:

  Делегированием;

10. 10. Качество лекарственного обслуживания оценивается следующими показателями:

  Социально-психологический климат;

11. 11. Экономическая эффективность предприятия оценивается показателями:

  Прибыль;

  Производительность труда;

  Ускоренная оборачиваемость товаров.

12. 12. Уровень организации труда и управления оценивается показателями, кроме:

  Режим работы предприятия;

13. 13. Оптимальным решением при необходимости передачи обязанностей руководителя подчиненному является:

  Выбрать одного или несколько сотрудников, чьи способности и личные качества отвечают требованиям передаваемых обязанностей;

14. 14. Права, обязанности и ответственность каждого сотрудника аптеки на конкретном рабочем месте закреплены в:

  Функционально-должностной инструкции;

15. 15. При моделировании организационной структуры аптеки учитывают следующие факторы, кроме:

  Специализацию прикрепленных на снабжение ЛПУ;

16. 16. В зависимости от привычной манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью побудить их к достижению целей организации, различают следующие стили руководства, кроме:

  Классический;

17. 17. Социально-психологические методы управления относятся к методам:

  Морального воздействия;

18. 18. Логическое взаимоотношение уровней управления называется:

  Организационной структурой;

19. 19. Структура коллектива, отражающая отношения людей на основе закрепленных прав, обязанностей называется:

  Организационной (формальной);

20. 20. Структура коллектива, отражающая отношения людей на основе симпатий, сходства характеров, общности интересов называется:

  Социально-психологической (неформальной).

21. 21. Процесс обмена информацией между членами организации называется:

  Коммуникацией;

22. 22. К прямым способам воздействия на личность относятся следующие методы, кроме:

  Наличие и характер традиций;

23. 23. К косвенным способам воздействия на личность относятся следующие способы, кроме:

  Вовлечение;

24. 24. Административные методы управления осуществляются в форме:

  Организационного воздействия;

  Распорядительного воздействия.

25. 25. Методы организационного воздействия включают следующие методы, кроме:

  Планирование;

26. 26. Наибольшее влияние на эффективность деятельности предприятия оказывает выдача распорядительной информации в виде:

  Приказа;

27. 27. Наибольшее влияние на эффективность деятельности подчиненного оказывает выдача распорядительной информации в виде:

  Просьбы;

28. 28. Методы распорядительного воздействия подразделяются на:

  Регулирующую деятельность;

  Организационную деятельность;

  Контролирующую деятельность.

29. 29. Если подчиненный не понимает указания руководителя, то необходимо:

  Выяснить причину непонимания и постараться устранить её;

30. 30. Основными видами управленческого общения являются:

  Беседа;

  Собрание;

31. 31. К административной работе зав. аптекой относится:

  Оформление и ведение «Личных дел» сотрудников;

  Оформление документов сотрудников для аттестации;

  Работа с письмами и жалобами населения;

32. 32. К мотивирующим факторам относятся следующие факторы:

  Степень ответственности;

  Служебный рост;

  Признание заслуг;

33. 33. Ослабевает мотивацию трудового поведения негативный характер следующих факторов:

  Отношения непосредственного начальника;

  Заработная плата;

  Условия труда.

34. 34. К переменным социальным льготам относят все нижеперечисленные, кроме:

  Профессиональное обучение;

35. 35. Жизнедеятельность аптеки как организации состоит из следующих основополагающих процессов, кроме:

  Разрешения конфликтов;

36. 36. Делегирование полномочий базируется на следующих принципах, кроме:

  Системности;

37. 37. Оперативные задачи кадровой политики аптеки:

  Охрана труда;

  Распределение работы;

  Прием, перемещение, увольнение кадров;

38. 38. Управленческое решение следует считать полным, если оно:

  Устраняет причины, порождающие управленческую ситуацию.

39. 39. Под управленческим решением понимают:

  Процесс нахождения связи между существующим состоянием системы и желательным состоянием, определенным целью управления;

40. 40. Качество управленческого решения обеспечивается выполнением следующих требований:

  Противоречивость;

  Эффективность и экономичность;

  Субъективность.

41. 41. Подготовительный этап принятия управленческого решения предусматривает:

  Выявление и анализ проблемной ситуации;

42. 42. Этап выбора и принятия управленческого решения состоит из:

  Выбор оптимального варианта решения;

43. 43. Для принятия решения в условиях неопределенности и многовариативности используют метод:

  Экономико-математическое моделирование;

44. 44. Базовый должностной оклад фармацевтического работника зависит от:

  Образования;

45. 45. К компенсируемым факторам по провизорским и фармацевтическим должностям относят следующие факторы, кроме:

  Уровень образования;

46. 46. Размер индивидуальной премии зависит от:

  Результативности труда;

47. 47. Совокупность расположенных в установленном порядке реквизитов называется:

  Формуляр-образец;

48. 48. Документ, в котором указывается перечень целей задач прав предприятия, называется:

  Устав;

49. 49. Приказ вступает в силу с момента:

  Подписания;

50. 50. Реквизит «Подпись» включает в себя:

  Личную подпись, должность и расшифровку фамилии.

51. 51. Знакомить с содержанием документа необходимо:

  Лиц имеющих к документу прямое или косвенное отношение;

52. 52. Снятие с контроля заявлений граждан производится после:

  Фактического выполнения принятых по заявлению решений;

53. 53. Систематизированный перечень дел с указанием сроков хранения называется:

  Номенклатурой дел.

54. 54. В аптеке приказом по личному составу оформляют следующие действия, кроме:

  Проведение инвентаризации товарно-материальных ценностей;

55. 55. К органам вневедомственного контроля относятся все нижеперечисленные, кроме:

  Лицензионная комиссия;

56. 56. Контроль деятельности аптечного предприятия осуществляется ведомственными и вневедомственными организациями на следующих основаниях, кроме:

  На основании доверенности.

57. 57. Целью аудиторской проверки является все, кроме:

  Защита интересов собственника.

58. 58. Аудиторы — это:

  Независимые эксперты;

59. 59. Аудиторы оказывают следующие услуги, кроме:

  Юридическая экспертиза договоров (контрактов).

60. 60. Аудиторские проверки являются обязательными для предприятий следующих организационно-правовых форм:

  Акционерное общество;

61. 61. Каждый организационно-распорядительный документ состоит из определенного набора:

  реквизитов.

62. 62. Регистрация документов в фармацевтической организации в процессе документооборота должна быть:

  однократной;

63. 63. Деловые беседы, совещания, собрания, переговоры относятся к:

  устным коммуникациям;

64. 64. Наиболее значимые, исторически сложившиеся инструменты управленческого воздействия:

  иерархия, культура, рынок;

65. 65. Подход к изучению фармацевтического менеджмента, основан­ный на разработке и использовании основных принципов управ­ления, называется:

  традиционным.

66. 66. Система методов управления фармацевтическими организациями включает:

  организационные, административные, экономические, социально-психологические

67. 67. Объектами фармацевтического менеджмента являются:

  фармацевтические организации.

68. 68. Официальные взаимоотношения в фармацевтической организации определяют следующие условия:

  ответственность, власть, компетентность;

69. 69. С позиции личных качеств руководителя выделяют стили руко­водства:

  авторитарный, демократический, либеральный;

70. 70. В качестве межличностных методов управления конфликтной ситуацией выступают:

  уклонение, приспособление, конкуренция, компромисс, сотруд­ничество;

71. 71. К распорядительным относятся следующие документы

  приказ;

72. 72. Как называется стиль руководства в теории П.Херси и К.Бланшара к подчиненным, которые желают, но не способны работать?

  участвовать;

73. 73. Основные функции мотивации все, кроме

  регулирование деятельности;

74. 74. В структуру мотива входят все, кроме

  вознаграждение.

75. 75. Укажите цель управленческого общения:

  получение необходимой информации о состоянии объекта;

76. 76. Для разрешения внутриорганизационных конфликтов используются межличностные методы управления ими, все, кроме:

  вовлечение;

77. 77. Управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями предприятия и его потенциальными возможностями называется

  Финансированием;

78. 78. Поход к изучению фармацевтического менеджмента, основанный на рассмотрении процесса управления как серии взаимосвязан­ных функций (планирования, организации, мотивации, контро­ля, координации), называется:

  процессным;

79. 79. Желаемое состояние фармацевтической организации, которого можно достичь скоординированными действиями сотрудников в заданный промежуток времени, называется:

  целью;

80. 80. Существенные характеристики организации все, кроме

  Организация сознательно возглавляется лидером;

81. 81. При определении стиля руководства используются подходы:

  с позиции личных качеств руководителя, поведенческий, ситуа­ционный.

82. 82. Какой из стилей руководства по У.Реддину максимально ориентирован на отношения?

  связующий стиль;

83. 83. К основным видам делового взаимодействия не относятся

  невербальные коммуникации;

84. 84. Что не входит в пирамиду потребностей А.Маслоу:

  потребность во власти;

85. 85. Что согласно теории Ф.Герцберга является мотивирующим фактором?

 

86. 86. Какие переменные не входят в модель теории ожиданий В.Врума?

  справедливость вознаграждения;

87. 87. Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации все, кроме

  принцип равенства;

88. 88. Что понимается в менеджменте под организационными коммуникациями?

  информационные потоки между подразделениями организации.

89. 89. Что понимается под понятием «кодирование информации»?

  выбор способа обозначения содержания информации;

90. 90. К какой разновидности коммуникации можно отнести поручение со стороны начальника цеха начальнику участка?

  нисходящая коммуникация.

91. 91. К основным причинам конфликтов в организации не относятся

  общие.

92. 92. К методам управления конфликтной ситуацией не относятся структурные;

  экономические;

93. 93. Логическое взаимоотношение уровней управления называется:

  Организационной структурой;

94. 94. К переменным социальным льготам относят все ниже перечисленные, кроме:

  Профессиональное обучение;

95. 95. Изучение фармацевтического менеджмента строится исходя из следующих четырех методологических подходов к управлению:

  Традиционного, процессного, системного, ситуационного;

96. 96. Правила и нормы поведения, закрепленные формальными и неформальными институтами, называются:

  Принципами управления;

97. 97. Подход к изучению фармацевтического менеджмента, основан­ный на рассмотрении организации как открытой системы, ори­ентированной на достижение поставленной цели, называется:

  Системным;

98. 98. Организационные функции менеджмента – это все, кроме:

  Изучение мотивов поведения человека в системе организации;

99. 99. Аптечная организация содержит в себе следующие функциональные области менеджмента

  Маркетинг, финансы, производство;

100. 100. Принцип единоначатия означает:

  работник должен иметь только одного непосредственного руководителя и только от него получать распоряжения;

101. 101. Какие переменные не входят в модель мотивации Портера — Лоулера:

  условия труда;

102. 102. Назовите внешние факторы побуждения людей к труду:

  стимулы;

103. 103. К каким формам воздействия на поведение человека относятся приказ, распоряжение, закон, нормы?

  прямым;

104. 104. Теории процесса мотивации все, кроме

  теория приобретенных потребностей Ф.Мак-Клелланда.

105. 105. Что такое «шум» в коммуникационном процессе?

  все, что может повлиять на искажение информации;

106. 106. Информационным критерием эффективности межличностной коммуникации является:

  близость смысла принятого сообщения к смыслу посланного сообщения;

107. 107. Классификация коммуникаций на вертикальные, горизонтальные и диагональные осуществляется

  в зависимости от направления потоков информации;

108. 108. Столкновение противоположно направленных взглядов, пози­ций, интересов, целей двух или более людей — это:

  конфликт;

109. 109. В качестве межличностных методов управления конфликтной ситуацией выступают:

  уклонение, приспособление, конкуренция, компромисс, сотруд­ничество;

110. 110. К методам управления косвенного воздействия относятся методы:

  Социально-психологические;

111. 111. Неформальные коммуникации возникают на основе:

  взаимных интересов и симпатий.

112. 112. Подход к изучению фармацевтического менеджмента, основан­ный на учете социально-психологических аспектов, исходя из условий каждой конкретной ситуации, называется:

  ситуационным;

113. 113. К основным функциям процесса управления относится все, кроме

  Коммуникация.

114. 114. Характеристику аптеки как открытой системы выполняют сле­дующие взаимосвязанные процессы:

  получение ресурсов из внешней среды, преобразование их в продукт, выдача продукта во внешнюю среду;

115. 115. В состав общих функций фармацевтического менеджмента входят:

  планирование, организация, мотивация, контроль, координация;

116. 116. Какие из форм власти могут существовать только в системе формального подчинения?

  экспертная власть;

117. 117. Какой стиль руководства отражает теория «X» Мак — Грегора

  авторитарный;

118. 118. К каким стимулам относятся условия, форма и система оплаты труда?

  материальным;

119. 119. Назовите самое мощное мотивирующее средство трудового поведения работника:

  заработная плата;

120. 120. Что имеет ключевое значение для принятия работником решения в пользу того или иного стимула?

  желание получить определенную выгоду;

121. 121. К мерам по снижению проблем, возникающих в межличностных коммуникациях относятся

  обучение правильно слушать;

122. 122. Чем можно объяснить неудачи в межличностных коммуникациях:

  наличие профессиональных специфических терминов.

123. 123. К мерам по снижению проблем, возникающих в коммуникационном менеджменте, относят:

  определение потребности в информации подразделений, должностных лиц.

124. 124. Функциональные последствия конфликтов в организации?

  более эффективное принятие решений в организации.

125. 125. Структурные способы разрешения конфликтов

  интеграционные механизмы;

126. 126. Может ли конфликт на предприятии вести к повышению эффективности работы организации в целом?

  Да, может, это зависит от того, как управляют конфликтом;

127. 127. К управленческой работе относятся следующие виды работ:

  Ведение документации по личному составу;

128. 128. К методам управления непосредственного воздействия относятся методы:

  Административные;

129. 129. Социально-психологические методы управления относятся к методам:

  Морального воздействия;

130. 130. Приказ вступает в силу с момента:

  Подписания;

131. 131. Организационная структура разрабатывается

  сверху вниз;

132. 132. Организационное проектирование включает следующие этапы, кроме

  Анализ факторов внешней среды;

133. 133. Форма распределения труда, определяющая состав, соотношение и взаимосвязь отдельных подразделений называется:

  Организационной структурой;

134. 134. Основные структуры управления организацией, кроме

  Дивизионная.

135. 135. Типы организационных структур, кроме

  Функциональная;

136. 136. При дивизионной структуре деление организации на блоки происходит по следующим показателям, кроме

  по объему работы;

137. 137. Процедура принятия сотрудника на работу в фармацевтическую организацию завершается формированием:

  личного дела сотрудника;

138. 138. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании заключенного ими в соответствии с Трудо­вым кодексом РФ:

  трудового договора

139. 139. В трудовом договоре, наряду с обязательными условиями, могут предусматриваться условия:

  дополнительные;

140. 140. Основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника является:

  трудовая книжка;

141. 141. Трудовая книжка на сотрудника должна быть заведена не позднее:

  пяти дней после даты зачисления на работу;

142. 142. При увольнении сотрудника трудовая книжка выдается ему под расписку:

  в день увольнения;

143. 143. Дисциплинарные взыскания, предусмотренные Трудовым кодексом РФ:

  замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям;

144. 144. Обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда возлагаются на:

  работодателя.

145. 145. Управленческое решение следует считать полным, если оно не ограничивается оперативной ликвидацией конфликтов и сбоев, а устраняет порождающие их:

  причины.

146. 146. Диагностика ситуации, формулирование альтернатив, анализ и выбор оптимального варианта являются этапами процесса:

  разработки и принятия управленческого решения;

147. 147. Деятельность организации, охватывающая процессы документи­рования и документооборота, — это:

  делопроизводство;

148. 148. Законодательством по труду установлены следующие виды дисциплинарных взысканий, кроме:

  строгий выговор;

149. 149. К общим задачам по руководству коллективом относятся следующие задачи, кроме:

  Оценка правильности оформления требований ЛПУ и рецептов.

150. 150. К постоянным социальным льготам относят все нижеперечисленные, кроме:

  Кредиты, ссуды;

Эффективное делегирование полномочий: 6 советов

Всегда есть опасения, что вашу работу другие сотрудники выполнят некачественно. Многие руководители не решаются делегировать свои полномочия подчиненным. Их сомнения вполне понятны: трудно прогнозировать, какой получится результат и будет ли он вообще. Как грамотно ставить задачи и передавать часть своих функций другим?

Невозможно в одиночку быстро решать все оперативные задачи. Эффективное делегирование полномочий — это необходимость, а не прихоть руководителя. По-другому нельзя выстроить правильную работу отдела и наладить взаимодействие сотрудников.

Как правило, эффективное делегирование полномочий начинается с понимания и осознания того, что вы уже не в состоянии выполнить всю работу, постоянно задерживаетесь допоздна, переписываете в ежедневнике одни и те же задачи на следующий день, но они так и остаются нерешенными. Наверняка каждый из вас попадал в ситуацию, когда прибегает сотрудник и просит срочно решить тот или иной вопрос. Вся работа откладывается, и вы переключаетесь на эту проблему.

Так может продолжаться бесконечно, пока руководитель не поймет, что весь рабочий день он занимался второстепенными делами, а важные для компании вопросы решить так и не успел. Это и есть первый признак того, что наконец пора научиться эффективному делегированию полномочий в организации: передавать некоторые функции подчиненным — ведь они зачем‑то у вас есть. Далее обсудим вопрос о том, как правильно распределять работу между сотрудниками.

  • Как делегирование полномочий сотрудникам помогает снизить дебиторку на 50 %

Делегирование полномочий в организации: 6 эффективных шагов

  1. Позаботьтесь об устойчивости системы

Конечно, для получения качественных результатов недостаточно понимания и желания делегировать полномочия. Вы должно отчетливо представлять механизм работы коммерческой службы. Выстраивайте систему, безопасную для компании и минимально зависящую от человеческого фактора: если работник ушел в отпуск, заболел либо уволился, на его место тут же заступает другой. Ваши менеджеры должны быть взаимозаменяемыми и знать особенности работы коллег.

  1. Составьте схему передачи функций

Перечислите на бумаге все полномочия, которые вы действительно можете делегировать. Примите решение отдать подчиненным часть обязанностей и постепенно наращивать их объем — от самых простых (указаны в пункте «В») до самых трудных. Например, в течение трех месяцев поручите подчиненным выполнение 20 % ваших функций, а за год доведите объем делегируемых полномочий до 50 %.

Периодически просматривайте список задач. Возможно, вы разглядите в своих подчиненных новые качества, и это позволит вам, к примеру, перевести некоторые дела из категории «А» в категорию «Б» и со временем перепоручить и их.

Когда вы приобретете навыки делегирования, сильно возрастет вероятность того, что задач в категории «А» будет совсем немного. Зато те, что останутся, — уж точно самые важные.

Известный консультант по организационному управлению Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» выделяет два типа эффективного делегирования полномочий в организации. Первый, делегирование исполнения, предполагает постоянный надзор за каждым шагом подчиненного и сфокусирован на методах выполнения работы. Второй тип, делегирование руководства, смещает акцент с методов на результаты деятельности и основан на полном доверии к сотрудникам. Кстати, ответственность за итог работы возлагается также на них.

  • Управление временем, или Как объявить бойкот пожирателям планов
  1. Выберите подходящих сотрудников

Когда вы представили, по какой схеме будет работать ваша система передачи обязанностей, и решили, какие задачи будете передавать, а какие оставите себе, можно начать подбирать сотрудников для каждой определенной функции. Эти работники должны будут не только выполнять задачи, но и отвечать за работу и контролировать ее.

Если в компании такие сотрудники есть — хорошо. Если нет — для начала согласуйте с руководством дополнительную ставку. Сформируйте круг обязанностей работника и объясните, для чего вам в штат нужен еще один специалист.

Каким должен быть кандидат и какие функции он будет выполнять — решать только вам.

Я подбираю исполнителей индивидуально для каждой задачи. Одним из важных направлений компании было размещение рекламы в регионах, а их около тридцати. Работа кропотливая, ответственная, не без конфликтных ситуаций, но ведь ее нужно кому‑то делать. Мне нужен был менеджер с определенными характеристиками — не столько деловыми, сколько психологическими: со спокойным характером и одновременно со способностью отстаивать свою точку зрения и учитывать интересы других. Требовался работник, самостоятельный в принятии решений, ответственный, усидчивый и не боящийся кропотливой работы. В компании на тот момент такого сотрудника не было. Поэтому HR-службе были выданы характеристики нужного претендента.

Мы рассмотрели несколько кандидатур, но эти люди оказались специалистами в другой сфере, а нам требовался соискатель, разбиравшийся в издательском деле. Вскоре нам повезло: нужного работника нашли, но он трудился в другом крупном издательстве. Совместно с HR-службой мы составили выгодное предложение и через две недели получили нового сотрудника.

  • Каналы для привлечения новых клиентов на сайт компании

Если в компании достаточно квалифицированных менеджеров и на собеседованиях вы не просто подбирали профессионалов, а учитывали личностные характеристики, то тут все зависит от того, какую работу и ответственность вы возложите на сотрудника.

В нашей компании, например, трудно строилась работа между отделом продаж и бухгалтерией. Менеджеры по продажам, как правило, не любят заниматься документами. Мои сотрудники считали, что бухгалтерия мешает им работать. А некоторые сейлз-менеджеры вообще убеждены, что они стоят во главе угла, а остальные — это «люди, которые носят пианино».

В таких обстоятельствах конфликт неизбежен. Я понимал, что решение вопроса о взаимодействии бухгалтерии и отдела продаж надо кому‑то поручить, и знал, какой сотрудник нужен для работы с бухгалтерией. Он должен спокойно относиться к цифрам, уметь находить общий язык с сейлз-менеджерами, отстаивать свою точку зрения и при случае проявлять строгость. Такой человек нашелся в коллективе, он сам работал менеджером по продажам.

Очевидно, что для грамотного делегирования полномочий в организации нужно хорошо знать коллег, выяснять их потребности, понимать, в каком направлении они хотят развиваться. Максимально используйте все способы развития менеджеров: проводите внутренние собеседования, различные тренинги и семинары, организуйте анкетирование сотрудников.

&gt ;

Как распределить работу между сотрудниками

Безусловно, очень важный момент — быстро ввести нового работника в курс дела и сделать так, чтобы задачи, которые вы ему поручили, выполнялись успешно. Как этого добиться? Каждый руководитель действует по‑своему — кто‑то директивно, кто‑то иначе.

Я выработал механизм, как распределить работу между сотрудниками, который меня ни разу не подводил: сначала определяешь конкретную задачу, а потом подбираешь исполнителя.

Простой пример. У нас была большая проблема с элементарной задачей, которая, однако, требовала педантичного подхода: нужно было разбирать контрольные экземпляры журналов. Издание выходило в 30 регионах, и каждый регион присылал по 50 таких экземпляров. Весь этот массив нужно было еженедельно сортировать, формировать отчетные экземпляры для рекламодателей, архива и держать все это на контроле. Люди, ответственные за этот фронт работ, менялись несколько раз, потому что задача ставилась директивно и с ней просто не справлялись.

Когда же пришел новый сотрудник, мы совместно сформировали регламент его работы. Вообще в ходе первоначальных переговоров с менеджером, которого я приглашаю на работу или которому делегирую какую‑либо функцию, стараюсь не представлять свое видение, а прошу изложить его точку зрения. Это позволяет взглянуть на ситуацию с разных ракурсов и только потом, уже в процессе обсуждения задачи, находить способы решения обозначенных вопросов без моего участия.

Очень важно вовлечь человека в работу таким образом, чтобы он сам ее организовал. Ведь главное — результат! А достичь его можно путем грамотной коммуникации. Вот, например, я купил красивое пальто. Какое пальто вы себе сейчас представили? В моем понимании красивое пальто — это обычное серое, с воротником в виде леопарда, как у какого‑нибудь драгдилера. Для меня именно это красиво. А в вашем понимании красивое пальто — нечто совсем иное. Мы все представляем по‑своему — так же и в работе. Все люди думают по‑разному, поэтому каждый сам должен создать систему работы, которая в то же время будет универсальна и понятна каждому сотруднику.

Еще один важный момент — некорректная постановка задачи. Например, руководитель говорит: «Мне нужно, чтобы вы повысили продажи. Идите повышайте». Если продажи на уровне 100 %, то просто сказать, чтобы сотрудники подняли их до 130 %, — значит ничего не сказать. Если бы они знали как, то уже давно сделали бы это сами. А руководитель должен сформулировать задачу так, чтобы весь отдел стремился к повышению продаж. Делать это нужно за счет мотивации сотрудников, правильного распределения функциональных обязанностей. И обязательно — за счет четкой постановки задачи. Она должна быть конкретной, с определенным сроком выполнения, контролируемой и посильной. Менеджер должен понимать, за какое время нужно сделать эту работу, тогда он не утонет во всех поставленных ему задачах, а будет планировать рабочее время так, чтобы помимо основных обязанностей успеть выполнить ваши поручения.

Ошибки могут возникнуть и в ситуации, когда руководитель слабо контролирует работу. А подчиненный, не научившись выполнять задачу качественно, начинает делать ее плохо. Здесь важно чувство уверенности в сотрудниках: что они работают самостоятельно и без ущерба качеству — либо с частичной потерей качества, но быстро. В моем отделе был менеджер, который отвечал за финансовую отчетность. Он всегда быстро делал работу, но допускал ошибки. Ему не хватало какого‑то времени, чтобы лишний раз все перепроверить. Это плохо, подумаете вы. Да, зато быстро. У нас никогда не было задержек. Главное — понять, насколько критична ошибка. Мы вместе выявили и проанализировали его недочеты, подкорректировали схему работы, и в течение месяца-двух менеджер стал работать уже без ошибок.

  1. Не забывайте о силе идеологии

Бывают ситуации, когда передаешь сотруднику функцию, а он всячески старается объяснить, что совсем не хочет ее исполнять. Но вы как руководитель знаете, что именно этому сотруднику можно поручить задание.

Как быть? Конечно, можно действовать в приказном порядке, директивно, используя метод кнута. Однако я предпочитаю метод убеждения. Когда беседую с сотрудником на тему его функциональных обязанностей или делегирую ему полномочия, всегда подвожу идеологическую базу. Например, говорю, что этот вклад сотрудника будет важен для развития предприятия, что от того, насколько качественно он выполнит эту функцию, будет зависеть успех компании и показатели работы.

  • Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

Можно стимулировать сотрудника денежной компенсацией или премией. Это тоже приветствуется, но не всегда работает. Все зависит от функции, которую вы делегируете. Однако любая материальная мотивация, на мой взгляд, действует месяц, два или три. Потом она перестает быть мотивацией.

  1. Ищите причину безответственности сотрудников

Понятно, что в любой работе встречаются ситуации, когда выполнение задачи затруднено и подчиненный объясняет руководителю, почему нельзя это сделать, но не предлагает, как это сделать можно. Очевидно, что сотруднику просто лень решать вопрос или он не хочет это делать по каким‑либо причинам. Или действительно не знает как. Прежде всего надо выяснить первопричину — почему это происходит.

Например, я прошу подчиненного: «Тебе нужно быть дежурным на телефоне с 17:00 до 19:00, потому что основные менеджеры в это время на встречах». А у него, допустим, в 18:30 спортивная секция. Он об этом умалчивает, соглашаясь с заданием под давлением моего авторитета или из боязни потерять работу. Так он пропускает любимое занятие два-три раза, а потом начинает придумывать всякие истории. Заболел, надо к стоматологу, крыша в доме потекла. Именно в этот момент с человеком нужно поговорить, узнать, что ему мешает, и только потом принимать решение. Выяснилось, что тренировки во вторник и четверг. В эти дни сотрудник на телефоне не работал. Зато в остальные дни с 17:00 до 19:00 он с полной ответственностью выполнял поручение.

  1. Делегируйте, но не все

Естественно, руководитель, чтобы освободить время для решения важных вопросов, должен делегировать как можно больше полномочий, но какие‑то из них передавать нельзя. В издательском бизнесе это может быть работа с определенными рекламодателями. Особенность взаимоотношений с крупными заказчиками в том, что они в любой момент могут заинтересоваться бюджетами других рекламодателей, а это информация, которая находится в моей компетенции. Поэтому подобного рода сделки я провожу самостоятельно, а если и передаю что‑то менеджерам, то всегда курирую процесс.

По моему мнению, не стоит делегировать и систему мотивации сотрудников, а также принципиальные управленческие вопросы, решение которых зависит только от вас. Все остальное — делегировать нужно!

  • Демотивация персонала: 4 фактора снижения интереса к работе

Доверие — ключевой момент эффективного делегирования полномочий в организации

Кирилл Поляков, коммерческий директор, «АКД»

Делегирование полномочий в организации — это прежде всего вопрос доверия. Если коммерческий директор не доверяет своей команде, он не будет делегировать, обрастая огромным количеством задач. Эта ошибка преследует руководителей любого типа. Как только сотрудник становится руководителем хотя бы небольшого коллектива, у него уже появляется необходимость делегировать.

Многие управленцы стремятся перекинуть свои собственные задачи на сотрудников, считая, что это их личные помощники, и подобное поведение тоже является ошибкой. Делегирование находится на стыке постановки задачи и передачи полномочий. А значит, к нему необходим грамотный подход. И в моем понимании такой грамотный подход — это правильная постановка задачи (по технологии SMART: конкретная, измеримая, достижимая, реалистичная, определенная по времени) и промежуточный контроль выполнения.

Если говорить об ошибках, которые могут возникнуть при делегировании полномочий подчиненным организации, то одна из основных — это потеря контроля. Руководитель (неважно, топ или линейный) перестает следить за ходом решения задачи, то есть, отдав ее на исполнение, просто списывает ее на сотрудника: «Все — дальше справляйтесь сами». В то время как выполнение любой задачи, конечно же, необходимо контролировать в процессе — на ключевых этапах работы, особенно если вы доверяете сотруднику часть своих полномочий.

Сущность делегирования в системе менеджмента

Правила и принципы делегирования

Делегирование полномочий, сущность

Делегирование

Лекция № 17

Полномочия- наличие ограниченных прав по использованию ресурсов предприятия у конкретного специалиста. Полномочия делегируются должности.

Делегирование- передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность- представляет собой обязательства выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Обязательство- выполнение конкретных требований специалистом.

Пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих Повысить дееспособность Активизировать

руководителей, нижестоящих звеньев «человеческий

освободить фактор»,

их от текучки и создать увеличить вовлеченность и

наилучшие условия для заинтересованность решения стратегических и |работников.

перспективных задач

управления.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий.

Процесс делегирования полномочий.

I этап — Поручение работникам индивидуальных

конкретных заданий

II этап — Предоставление соответствующих

полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап — Формулирование обязательств

подчиненных выполнить порученные им

задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование полномочий — это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки.

Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована.

Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.

Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо

задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за

удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также

не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент,

должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Когда делегировать?

Изменилась ситуация (рабочая, жизненная). Какие ситуации могут быть?

1.кто-то получил новое назначение, нашел новое место работы, повысился в должности, уволился.

2.фирма реорганизуется.

3.произошли особые события или наступил кризис в жизни организации.

4.появилась новая сфера деятельности, интересов.

5.изменилась компетентность работников.

Как часто возникает «когда»?

В ежедневных рабочих ситуациях — очень часто. Любые новые обстоятельства подталкивают к применению методов делегирования.

Кому делегировать?

В принципе — только сотрудникам, непосредственно подчиненном тебе. И не только самым способным, которые могут взять дополнительную работу, или сотрудникам, имеющим свободное время. Делегировать можно и нужно также сотрудникам, которые хотят взять на себя трудные задачи и желают приобрести опыт. Есть у тебя такие работники, чьи способности надо проверить или раскрыть шире. Чтобы разгрузиться от ненужной тебе работы,

используй также целые подразделения фирмы, ее внутренние и внешние службы.

Что делегировать?

Рутинную работу, подготовленные и специальные операции, частые вопросы, средне важные долгосрочные задачи, которые могут мотивировать сотрудника росту его профессионального уровня.

А что — нет?

Установление целей, принятие решений по политике твоей фирмы, контроль результатов работы, руководство сотрудниками, задачи особой важности, высокой степени риска и строго доверительного характера, необычные исключительные или актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения — как их сделать.

Как делегировать?

Самый трудный вопрос всегда — как это сделать? И правильно сделать? 2.Правила и принципы делегирования.

1.Хвали успехи и критикуй недостатки и неудачи в работе. Позволяй сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении там.

2.Новые и сложные задания выдавай, используя пятиступенчатый метод:

— подготовь сотрудника;

— объясни ему работу;

— покажи как ее сделать;

— доверь ему дальнейшее исполнение под твоим наблюдением и с твоей
корректировкой; •

— передай сотруднику работу целиком и оставь себе только контроль за исполнением.

3.Убедись — может и хочет ли этот сотрудник взяться за то, что предлагаешь.

4.Учитывай их мотивацию и стимулирование.

5.Решение о том, что и кому ты хочешь поручить, принимай сразу после появления рабочего плана на бумаге или в твоей голове.

6.Сообразуйся со способностями и возможностями своих сотрудников. 7.Требуй через определенный промежуток времени от сотрудника отчета о том, как продвигается дело.

8.Проверь: поручение принято правильно (сотрудник сделает лишь то, о чем ты ему сказал)

9.Объясни смысл и цель задачи.

10.Передавай задачу, задание или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных (для исполнителя) заданий.

11.Объяснить сотруднику, что это: отдельный случай или дополнительная передача ему полномочий.

12.Однородные дела передавай одному и тому же сотруднику.

13.Не поручай одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающий об этом.

14.Крупные и важные дела поручай приказным путем, а иногда и письменно.

15.Контролируй конечные результаты порученного дела и немедленно информируй сотрудника о результате контроля.

16. Избегай того, чтобы без веских причин вмешаться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирования.

17.Придай сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у тебя совета и поддержки.

Учимся делегировать. 7 главных правил для руководителя

Делегирование упрощает жизнь и помогает выделить время на действительно важные проекты. Но, оказывается, оно положительно влияет и на тех, кто получает в свое распоряжение новый участок работы.

Кейт Мацудайра (Kate Matsudaira), опытный тимлид, рассказывает о том, каких правил стоит придерживаться при делегировании задач, чтобы оно пошло всем на пользу.

Начав свою карьеру в качестве младшего инженера, я не могла дождаться повышения. Регулярно перечитывала внутреннюю документацию, регламентирующую продвижение по карьерной лестнице, и оценивала свои достижения в соответствии с ней. Тогда я еще не понимала, что значит быть старшим специалистом.

Старший инженер должен быть подкован в техническом плане, уметь общаться с людьми, быстро принимать решения в неоднозначных ситуациях, стремиться к росту и нести ответственность за других людей. Можно сказать проще — он должен быть лидером.

Я работала со многими талантливыми инженерами и заметила, что они предоставляют возможности для развития всем, кто рядом. Если такие люди приходят в команду, окружающие становятся более продуктивными и мотивированными.

Зачем делегировать?

Разница между инженером и старшим инженером — в умении обучать и развивать своих коллег. Важная составляющая обучения — делегирование.

Если научиться делегировать правильно, происходит вот что:

  • внезапно появляется время для работы над новым проектом. Вам больше не нужно тратить его на рутинные действия, контролировать каждый шаг и исправлять чужие ошибки;
  • вы наблюдаете за тем, как коллеги растут и учатся, принимая на себя все большую ответственность и «прокачивая» свои умения;
  • вы замечаете, что люди вокруг становятся более продуктивными и трудолюбивыми, имея возможность учиться на своих ошибках и принимать новые вызовы.

Почему некоторые руководители боятся делегировать?

  • когда вы — единственный, кто разбирается в тонкостях работы системы, все знают о вас и обращаются за помощью. Осознавать свою незаменимость приятно;
  • всем нам нравится работать над тем, в чем мы являемся экспертами;
  • вы переживаете о том, что те, кому будет передан проект, сведут на нет всю проделанную ранее работу;
  • на то, чтобы объяснить другому, как работает система, нужно больше времени, чем на самостоятельное выполнение задачи. А кто не любит быть эффективным?

7 правил успешного делегирования

Даже если вы осознаете все плюсы, делегирование остается сложной задачей. Придется не только научиться доверять другим, но и правильно оценить объем необходимой им для развития информации. Опираясь на личный опыт, я составила список из семи основных правил успешного делегирования:

1. Измените свое мышление.

Вы, думаю, слышали фразу:

«Дайте человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научите человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь».

Ее можно применить и к работе.

Если вам жаль времени, которое придется потратить на пояснения, то вы никогда не сможете научить чему-то другого. Конечно, быстрее сделать самому. Но вы должны сосредоточиться на перспективах, а не на текущей эффективности.

2. Передавайте дела постепенно.

Начните с легких задач — например, с исправления простых ошибок, написания тестов или разработки документации. Это позволит человеку разобраться в процессе и не получить шок от внезапно свалившегося на него объема работ. Важно также, чтобы эти задачи не были срочными.

3. Позвольте людям находить решения самостоятельно.

Услышав вопрос, мы обычно стремимся сразу на него ответить. Это объяснимая, но не самая верная реакция. В следующий раз постарайтесь сдержаться и вместо готового решения предложить коллеге ответить на такие вопросы:

  • какие способы решения проблемы ты уже испробовал?
  • ты говоришь, что пытался. Что именно ты делал?
  • какие материалы ты изучил? В чем не смог разобраться?
  • ты искал ___________________________? (Вместо пробела подставьте то, что вы используете в аналогичной ситуации, чтобы найти ответ).

Нужно продемонстрировать, как вы обычно решаете задачи такого типа, а не предлагать варианты.

4. Помогите составить план.

Не позволяйте человеку действовать на свое усмотрение — попросите написать план и показать его вам. Обязательно дайте обратную связь (в идеале — задавая наводящие вопросы, а не предлагая готовые решения). Такая совместная работа поможет вам чувствовать себя увереннее, а коллеге — использовать ваши знания и опыт.

5. Выберите способ контроля.

Это необходимо делать каждый раз, когда кто-то в вашей команде получает новые обязанности и ответственность. Подумайте, какая информация и как часто вам нужна, чтобы понимать, как продвигается работа, и утвердите график встреч с определенной регулярностью. Важно сделать так, чтобы получить необходимые данные можно было, не отвлекая людей и не придираясь к деталям.

6. Не стремитесь к совершенству.

Человек, который осваивает новую для себя область, вряд ли поймет все правильно с первого раза. К тому же, у каждого из нас есть свой подход к решению задач. Будьте готовы к этим различиям и смиритесь с тем, что другие люди поступают не так, как вы. Если беспокоитесь о результате, на старте не забудьте рассказать исполнителю о своих критериях оценки качества выполнения задачи.

7. Создайте команду лидеров.

Недавно я прочла книгу Дэвида Маркета (L. David Marquet) «Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders» и влюбилась в нее. Один из главных уроков, который я вынесла, заключается в следующем: быть хорошим лидером, значит, позволить людям вокруг стать экспертами в своих областях.

Когда кто-то из членов команды обращается с вопросом, я спрашиваю: «Как ты думаешь, что я скажу?». В большинстве случаев ответ совпадает с моими мыслями.

Если этого не происходит, я понимаю, что исполнителю не хватает какой-то важной информации, которой я пренебрегла при постановке задачи. Такой подход изменил моих коллег — они перестали задавать мне вопросы и вместо этого начали давать рекомендации и просить подтверждения.

Обучать других и делегировать — сложные задачи, но, научившись этому, вы станете еще более ценным для своей команды. С этого момента вы из эксперта превратитесь в человека, способного помочь другим стать лучше. Что может быть интереснее, чем работать с таким специалистом бок о бок?

Екатерина Бакланова

Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *