Что такое грейдинг

Что такое грейдинг?

Термин «грейдинг» (от англ. grade — этап; степень; ранг) в среде HR-специалистов и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен в России. Существует множество различных точек зрения на использование данной системы. Грейдинг — это инструмент, который поможет навести порядок в системе оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может способствовать:

— достижению бизнес-целей компании и реализации ее стратегии;

— получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал;

— привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.

Грейдинг (система грейдов)- это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности в соответствии с их ценностью для компании распределяются по грейдам. Грейд — это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от пяти до двадцати. Каждому грейду соответствует определенный оклад (или «вилка окладов»), который может периодически пересматриваться, но сама система остается неизменной.

Подходы к системе грейдов

Термин «грейдинг», подразумевающий оценку должностных позиций, в практике управления персоналом употребляется в двух основных значениях:

1. Грейдинг должностей или работ — оцениваются и ранжируются должности независимо от того, какой именно работник занимает каждую из них. Грейд зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2. Грейдинг работников — оцениваются и распределяются по грейдам работники персонально. В совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от степени его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй подход оправдан в компаниях, где выполняемые функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. То есть в подобной компании каждый работник в определенной степени уникален и его род деятельности может рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, например, консалтинговые.

Проведем сравнительный анализ двух названных подходов по отдельным параметрам:

┌────────────────────┬──────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐

│ Критерий │ Грейдинг должностей │ Грейдинг работников │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Что оценивается │Ценность должности для компании │Ценность конкретного работника для │

│ │ │компании │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Критерии оценки │Компенсационные факторы, имеющие │Отдельные компенсационные факторы, │

│ │отношение к самой должности: требуемый│такие как степень ответственности и │

│ │уровень квалификации, сложность │влияние на бизнес-результат, │

│ │работы, степень ответственности, │дополняются критериями оценки самого │

│ │степень самостоятельности, влияние на │работника: его квалификация, │

│ │стратегические цели и бизнес-результат│результативность и др. │

│ │компании, аналитическая и │ │

│ │коммуникативная нагрузка, условия │ │

│ │работы и др. │ │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Компании, для │Компании с фиксированными и │Компании, где выполняемые функции и │

│которых │(желательно) четко прописанными │задачи зависят прежде всего от самого│

│рекомендуется такой │функциями должностей, где разные │работника. Обычно это небольшие │

│подход │работники могут занимать аналогичные │компании, в которых предъявляются │

│ │должности и выполнять аналогичные │высокие требования к уровню │

│ │функции. Обычно это средние и крупные │образования и квалификации │

│ │производственные, торговые, сбытовые │работников, их творческим │

│ │компании │способностям │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Результат │Сбалансированная сетка должностных │Распределение персональных окладов │

│ │окладов, построенная с учетом ценности│работников по грейдам с учетом их │

│ │должностей для компании и их стоимости│квалификации, профессионализма, │

│ │на рынке труда │опыта, компетенций и (иногда) │

│ │ │результативности │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Примеры компаний, │»Лукойл Оверсиз Холдинг Лтд», ООО │Компания «IBS» (консалтинг и развитие│

│где была внедрена │»Лукойл Пермь» (Методика Hay Group) │IT), тренинговая компания «MTI» │

│аналогичная система │ │ │

В 40-х годах 20-го века основатель консалтинговой компании Эдвард Хей разработал и презентовал уникальную систему грейдов. С того времени данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективная возможность оценки и мотивации работы сотрудников.

В СССР впервые данная система была внедрена в 1984 году, но в иностранной компании DHL. Сегодня все больше средних и крупных компаний внедряют данную систему в свою работу.

Современные методы мотивации персонала — грейдирование

В переводе с английского слово грейдинг дословно обозначает упорядочение процессов методом их классификации, систематизации.

Разработанный Эдвардом Хеем метод грейдирования позволяет структурировать иерархически должности и ввести бальную систему оценки работы персонала. Метод грейдов хорош тем, что удовлетворяет интересам и нанимателя и сотрудника.

Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия и внесения весомого вклада в его деятельность. Сотрудникам грейдирование позволяет неуклонно развиваться и увеличивать свою зарплату в результате улучшения личного руда и увеличения вклада в деятельность фирмы. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Такой подход увеличивает мотивацию персонала.

Какие стратегические задачи решает грейдирование персонала?

С помощью современной системы грейдирования организация может решить следующие стратегические задачи:

  • Борьба с кризисным положением. Во время кризиса компании обычно сокращают персонал, что позволяет сэкономить материальные средства. Грейдирование позволяет выстроить правильную иерархию, сэкономить на не эффективных работниках и мотивировать на улучшение труда эффективных. Перераспределение оплаты увеличивает эффективность не только конкретных сотрудников, но и фирмы в целом;
  • Равенство возможностей. Метод грейдов дает инструменты для развития. Она предполагает не только вертикальное улучшение должностного, а соответственно и материального положения, но и горизонтальное;
  • Прозрачность и наглядность. Сотрудникам внутри компании легко определить степень личной и чужой эффективности. Зачастую компания поощряет всесторонне участие работников в оценке критериев и результатов.

Кроме перечисленных задач грейдирование персонала позволяет сформировать и внедрить современные методы и четкие правила работы в компании.

Как провести грейдирование персонала?

Эдвард Хей разработал классическую систему грейдов, состоящую из 32 рангов. На сегодняшний день применяются и другие методы. Некоторые из них более упрощенные, другие наоборот объемней классической модели.

Для внедрения метода грейдов необходимо:

  • Привлечь специалистов для формирования процедуры. Зачастую построением технологии занимаются консалтинговые компании, с которыми заключаются договора;
  • Подготовка документации;
  • Оценка работы персонала на данном уровне работы;
  • Выявление специфики основных требований компании;
  • Раздел выявленных ресурсов по областям и уровням;
  • Подсчет количества необходимых оценок для конкретной должности;
  • Оценка по грейдам;
  • Согласование окладов и ставок;
  • Анализ полученных элементов.

По окончании проводится закрепление результата в виде графиков и документов.

Этапы грейдирования персонала

Главной задачей системы грейдирования персонала является определение диапазона баллов для каждой должности.

Этапы проведения системы грейдов:

  • Подготовка к проведению;
  • Описание должностей, введенных на предприятии;
  • Определение грейдов;
  • Установление ставок системы оплаты труда для работников, специалистов и руководителей разного звена.

Гармонизация полученных результатов дает возможность привести работу организации к единому направлению.

Система грейдирования персонала – пример

Для примера оценим работников организации по следующей системе:

  • Наличие подчиненных;
  • Степень ответственности;
  • Самостоятельность работы;
  • Наличие опыта;
  • Имеющаяся квалификация;
  • Сложность производимого труда;
  • Цена допущенной ошибки.

Каждый уровень оценивается баллами от 1 до 6. Разным должностям присваиваются свои диапазоны баллов.

Для наименьшего показателя диапазонов устанавливается оклад. За каждый дополнительный балл добавляется определенная сумма, называемая вилкой.

Результаты труда суммируются и оплачиваются в установленные организацией сроки. В зависимости от того в какую категорию входит представленная должность, работнику начисляются дополнительные премии и бонусы за достижение определенных результатов.

Грейдирование должностей (метод Хэя)

В настоящее время во многих зарубежных и ряде отечественных компаниях применяется система грейдов, разработанная американским ученым Эдвардом Хэем.

Грейдинг (от англ, grading — классификация, сортировка, упорядочивание) — группировка должностей по определенным основаниям (определение «удельного веса должностей») и распределение их в иерархической структуре в соответствии с их ценностью для организации с целью построения системы мотивации.

Суть грейдинга заключается в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с ценностью этой деятельности на рынке (внешняя ценность). Целью грейдирования является создание прозрачной и ясной методики, определяющей взаимосвязь уровня оплаты труда персонала, занимающего различные должности в компании, и се ценности.

История создания метода

Метод направляющих профильных таблиц Эдварда Хэя ( The Hay Guide Chart Profile Method) появился в начале 1950-х гг. в США. Авторские права на данный метод принадлежат Edward N. Нау Associates, которая обнародовала его в Великобритании в 1962 г.

Компания Эдварда Хэя была основана в 1943 г. и в дальнейшем превратилась в одну из ведущих консалтинговых организаций в области управления человеческими ресурсами. Целью метода Хэя являлось ранжирование должностей и видов трудовой деятельности по различным факторам. К тому времени идея ранжирования работ уже не являлась новой, но подобные методы применялись лишь в отношении простых видов работ, должностей клерков и рабочих. Считалось, что должностные инструкции менеджеров среднего и высшего звена чрезвычайно трудно описать в письменной форме, а тем более оценить их количественно. Ноу-хау компании Хода состояло в том, что она представила на рынок метод оценки и ранжирования должностей специалистов и управленческого персонала.

В 1945 г. Хэй заключил контракт с General Foods Corporation, согласно условиям которого он должен был оценить 450 сотрудников в системе управления компании. Он сформировал команду креативных, инициативных людей для реализации данного проекта. Примечательно, что одним из первых компаньонов Хэя был психолог. В последующем для выполнения работ Хэй привлекал в свою команду людей, как сказали бы сейчас, с высоким эмоциональным интеллектом (ЕІ).

В последующие годы компания Хэя выполняла различные консультационные заказы, и процедура разработки таблиц в первой редакции окончательно оформилась в 1951 г. Хэй достаточно часто попадал в ситуацию, когда, несмотря на то, что заказчик получал выходной продукт в виде сетки должностей с ранжированными очками, применял его в практической деятельности п оставался доволен результатами, но вместе с тем не понимал саму методику ранжирования. Консультантам приходилось каждый раз разъяснять, каким образом осуществлялось сравнение должностей по различным факторам и почему одна работа или должность оказывалась важнее другой в конкретной компании. Актуальным стал вопрос разработки инструментария, применяемого в оценке должностей. Таким образом появился метод направляющих профильных таблиц Хэя. который сформировался в процессе практической консультационной деятельности компании Хэя.

После смерти Хэя в 1958 г. проект продолжал развиваться бурными темпами. В 1963 г. была создана компания Нау MSL, преобразованная в 1981 г. в Нау Management Consultants, которая применяет метод Хэя в процессе осуществления консалтинговой деятельности в сфере HR. За последнее время значительно расширялась и география метода. В 1960 г. открылся офис в Торонто, в котором обслуживались американские и канадские компании и их филиалы. Затем были открыты офисы в Лондоне и Сан-Франциско. В настоящее время функционирует около 70 офисов в более чем 30 странах Европы, Северной и Южной Америки, Азии и Ближнего Востока. Нау Group расширила спектр услуг, охватив основные виды деятельности в области управления человеческими ресурсами. В настоящее время развиваются такие направления, как планирование человеческих ресурсов, управление корпоративной культурой. В 1997 г. Hay Group выпустила на рынок проект Ра у Net. который является первым интерактивным онлайновым сервисом в области компенсаций.

Вместе с тем метод Хэя защищен копирайтом и Hay Group никогда не публикует его полностью. Методика разработки и внедрения таблиц Хэя является дорогостоящей процедурой.

Грейдирование позволяет решать следующие задачи в организации.

  • 1. Оптимизация и унификация системы оплаты труда. Применение грейдов позволяет избегать ситуаций, когда работники, занимающие одинаковые должности и выполняющие одну и ту же работу, получают разную заработную плату вследствие того, что кого-то из них удалось взять на «меньшие деньги» или из-за личных симпатий и антипатий руководителя.
  • 2. Справедливая оценка вклада каждого работника в эффективность деятельности организации. Многофакторная оценка должности отражает ее относительный «вес» в конкретной компании. Грейдирование строится из стратегии фирмы и позволяет определить, какие позиции и должности формируют конкурентные преимущества компании. При такой оценке каждый сотрудник четко понимает, какое место занимает его должность в служебной иерархии, каким образом его деятельность влияет на успех компании в целом, какие у него есть возможности карьерного роста и повышения вознаграждения и что необходимо для этого сделать.
  • 3. «Прозрачность» и логичность системы оплаты труда. Грейдирование дает возможность связать оплату труда и логику бизнеса и способствует тому, что все работники понимают, какие факторы определяют ранг должности и как они влияют на уровень заработной платы.
  • 4. Определение важности должности для компании. В результате проведенного ранжирования должностей может выясниться, что определенные должности имеют высокий балл, из чего следует, что необходимо выделять больше ресурсов на подбор, адаптацию, оценку и мотивацию персонала на данную должность. И наоборот, возможно экономить ресурсы, если должность имеет невысокий балл.
  • 5. Набор и отбор персонала. Система ранжирования должностей способствует тому, что оформить заявку на подбор персонала на новую должность становится гораздо легче. Предполагаемые функциональные обязанности работника определенной должности могут значительно различаться в разных компаниях. Соответственно, это будет влиять на требования к работнику, которые указываются в заявке, и процедуру проведения интервьюирования и тестирования кандидатов на вакантные должности.
  • 6. Формирование кадрового резерва. Грейдирование позволяет определить должности, которые влияют на эффективность деятельности всей компании и выявить наиболее перспективных работников, которых зачисляют в кадровый резерв.
  • 7. Разработка обучающих программ. Система грейдов также может использоваться как основной источник для разработки программ обучения персонала в компании, выявления наиболее результативных методов обучения, позволяющих формировать ключевые профессиональные знания, навыки и личностные качества, необходимые для перехода работников в более высокий грейд.
  • 8. Оценка персонала.

Реализация расмотренных задач приводит к тому, что компания повышает свою конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках за счет привлечения к сотрудничеству специалистов высокого уровня, топ-менеджеров, повышения управляемости персонала и «прозрачности» организации для инвесторов, что увеличивает ее капитализацию.

Система грейдов имеет следующие преимущества.

  • 1) позволяет управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления заработной платы более гибкой;
  • 2) повышает эффективность использования фонда оплаты труда за счет более результативной работы персонала;
  • 3) устраняет дисбаланс заработной платы, так при «прозрачности» начисления заработной платы отпадают ленивые и неэфективные работники, которые привыкли «выбивать» надбавки и доплаты, и в то же время повышается заработная плата тех сотрудников, которые играют ключевую роль в повышении эффективности деятельности компании;
  • 4) при построении системы грейдов акцент может делаться на оценку не должности как таковой, а компетенций, способностей и личностных качеств работника, что необходимо для компаний, где интеллектуальный потенциал и креативность персонала выступают главным активом;
  • 5) дает возможность проводить анализ структуры должностных окладов, постоянной части заработной платы, а также отслеживать их динамику;
  • 6) позволяет строить карьеру горизонтально; так, повышая «вес» таких факторов, как знания или уровень ответственности, работник переходит в следующий грейд и получает более высокую заработную плату, оставаясь при этом в прежней должности;
  • 7) является эффективным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
  • 8) позволяет проводить сравнения заработных плат по отделам, структурным подразделениям и отслеживать отделы и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях заработной платы;
  • 9) дает возможность соотносить среднюю заработную плату любой должности компании со среднерыночными и проводить при необходимости их коррекцию;
  • 10) позволяет устранять неэффективность деятельности, поскольку выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров подчиненными;
  • 11) позволяет определить, в какую сумму обходится организации должность любого уровня;
  • 12) оптимизирует расстановку и использование трудовых ресурсов.

Недостатки метода грейдирования:

  • 1) процедура разработки и внедрения системы грейдов является дорогостоящей и требует значительных временных затрат;
  • 2) предполагает участие внешних консультантов и внутренних экспертов на стадии планирования, разработки схемы и даже после того, как система уже запущена;
  • 3) некоторые должности достаточно сложно оценить, используя такие факторы, как знания, решение проблем, сложность работы и др. Например, это такие должности, где важна степень преданности компании, то, в какой степени сотрудник разделяет корпоративную культуру и ценности организации.

Можно выделить следующие этапы внедрения грейдирования

  • 1. Подготовка рабочей группы, занимающейся внедрением системы грейдов, изучение метода.
  • 2. Разработка необходимой документации (положения, инструкции).
  • 3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование).
  • 4. Определение требований к должности и выявление факторов.
  • 5. Ранжирование факторов по уровням.
  • 6. Оценка каждого уровня.
  • 7. Оценка веса фактора.
  • 8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
  • 9. Распределение баллов по грейдам.
  • 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
  • 11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Первые три этапа являются подготовительными. Поскольку реализация данных этапов предполагает наличие специальных знаний и навыков, желательно привлекать к работе внешних консультантов, владеющих методикой разработки грейдов, и внутренних экспертов, знающих, какие факторы выступают ключевыми для каждой должности.

Определение требований к должности и выявление факторов. Данный этан является одним из самых сложных и трудоемких, поскольку требует выборки факторов для каждой должности. Эти ключевые факторы должны быть понятны всем работникам и распределяться по уровням сложности. Необходимо также учитывать специфику деятельности компании, структурных подразделений и требования, предъявляемые к должности.

Для примера рассмотрим виртуальную компанию. Прежде всего, следует выделить факторы оценки всех имеющихся в организации должностей. Это могут быть следующие факторы: знания, навыки, способности, цена ошибки и др.

Наша виртуальная компания выделила для оценки должностей следующие факторы:

  • 1) управление персоналом;
  • 2) уровень ответственности;
  • 3) опыт работы;
  • 4) самостоятельность в работе;
  • 5) специальные знания;
  • 6) уровень контактов;
  • 7) сложность выполняемых функций;
  • 8) цена ошибки.

Ранжирование факторов по уровням. На данном этапе все факторы распределяются по уровням сложности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым, а количество уровней зависит от того, насколько точно необходимо провести оценку. Наша виртуальная компания имеет пять уровней сложности, которые обозначены как А, В, С, А Е (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Распределение факторов по уровням

Уровень

фактора

Описание уровня

Фактор 1. Управление персоналом

А

Подчиненные отсутствуют

В

Отсутствуют прямые подчиненные, но есть необходимость периодической координации действий других работников в рамках поставленной задачи

Продолжение табл. 5.3

Уровень

фактора

Описание уровня

С

Координация действий небольшой рабочей группы (до 10 человек) для регулярного выполнения функциональных задач

Управление структурным подразделением или отделом; необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

Е

Руководство группой подразделений, филиалом или компанией в целом; преимущественно вертикальные взаимодействия

Фактор 2. Уровень ответственности

А

Ответственность только за выполнение собственной работы, ответственность за финансовый результат отсутствует

В

Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

С

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках выполнения функциональных обязанностей

Полная ответственность за финансовые результаты деятельности структурного подразделения или отдела

Е

Полная ответственность за финансовые результаты деятельности компании

Фактор 3. Самостоятельность в работе

А

Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следование четким инструкциям, наличие постоянного контроля со стороны непосредственного руководителя

В

Принятие стандартных решений под контролем непосредственного руководителя, возможность обращения за консультацией при возникновении нестандартных ситуаций

С

Цели определены вышестоящим руководством, самостоятельное планирование и организация своей деятельности, самостоятельная подготовка решений работником, которые принимаются руководством

Вышестоящий руководитель формулирует только общие цели, работник осуществляет самостоятельную разработку тактических задач и средств их достижения, находится практически под самоконтролем

Е

Разработка стратегии и общей политики компании Фактор 4. Опыт работы

А

Опыт работы не требуется

В

Требуется опыт работы, не обязательно в данной профессиональной области

С

Необходим специальный опыт работы в данной области (от двух до пяти лет)

Продолжение табл. 53

Уровень

фактора

Описание уровня

Требуется значительный опыт работы не только в данной области, но и в смежных сферах и областях

Е

Помимо профессионального опыта в нескольких смежных областях необходим значительный опыт практического управления большим количеством работников

Фактор 5. Специальные знания

А

Достаточно среднего специального или неполного высшего образования, специальных знаний и навыков не требуется

В

Высшее образование, не обязательно профильное, базовый уровень владения некоторыми специальными технологиями и методиками

С

Высшее профильное образование, свободное владение некоторыми специальными технологиями и методиками

Высшее профильное образование и ученая степень, требуются углубленные специальные знания и навыки, а также базовые знания в смежных областях

Е

Высшее профильное образование и ученая степень, дополнительное образование в области управления компанией и персоналом

Фактор 6. Уровень контактов

А

Достаточно общения на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

В

Эпизодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя, владение базовыми навыками делового общения

С

Постоянные внешние и внутренние контакты в рамках выполнения функциональных обязанностей, высокий уровень владения навыками делового общения

Регулярные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций, высокий уровень владения навыками ведения деловых переговоров

Е

Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, ключевых клиентов и важных партнеров

Фактор 7. Сложность выполняемых функций

А

Рутинная однообразная работа, не требующая особых усилий

В

Разнообразная работа, требующая анализа ситуации, логических рассуждений и выполнения нескольких функций

С

Работа предполагает детальный анализ ситуации, выбор оптимальных путей решения различных задач, творческий подход к возникающим проблемам

Окончание табл. 53

Уровень

фактора

Описание уровня

Работа связана с поиском и системным анализом информации, формулировкой проблем и поиском путей их решения

Е

Деятельность, предполагающая видение стратегии развития компании и интеграции различных к решению проблем

Фактор 8. Цена ошибки

А

Ошибки влияют только на собственную работу

В

Ошибки могут повлиять на деятельность других работников в рамках рабочей группы

С

Ошибки могут привести к сбоям в работе структурного подразделения или отдела

Ошибки могут существенно нарушить работу структурного подразделения или отдела

Е

Ошибки влияют на деятельность компании в целом

Оценка каждого уровня. На этапе оценки уровня каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от его степени сложности: А — 1 балл; В — 2 балла; С — 3 балла; D — 4 балла; Е — 5 баллов.

Итогом данного этапа выступает таблица с факторами, разделением их на уровни с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 5.4—5.6).

Таблица 5.4

Должность: генеральный директор

Фактор оценки

Уровень соответствия

Значимость

Итого-

фактора оценки

и его

фактора

вый балл

вес в баллах

но 5-балльной

но фактору

А

В

С

Е

шкале

Управление персоналом

Уровень ответственности

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Специальные знания

Уровень контактов

Сложность выполняемых функций

Цена ошибки

Суммарный

балл

Таблица 5.5

Должность: заместитель директора по управлению персоналом

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес в баллах

Значимость фактора по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

А

Б

С

Е

Управление персоналом

Уровень ответственности

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Специальные знания

Уровень контактов

Сложность выполняемых функций

Цена ошибки

Суммарный

балл

Таблица 5.6

Должность: финансовый директор

Фактор оценки

Уровень cooт

Значимость

Итоговый балл

ветствия фактора

фактора

по фактору

оценки и его вес

но 5-балль-

в баллах

ной шкале

А

В

С

Е

Управление персоналом

Уровень ответственности

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Специальные знания

Уровень контактов

Сложность выполняемых функций

Цена ошибки

Суммарный

балл

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *