Бережливое производство

Примеры использования методов и инструментов «Бережливого производства» на российских предприятиях

В России все больше компаний начинают использовать методы и инструменты Бережливого производства. Далее будет рассмотрен опыт отечественных компаний в применении различных инструментов и методов Lean.

Прежде всего рассмотрим использование системы «КАЙДЗЕН». На примере Волчанского механического завода мы видим, что для повышения заинтересованности сотрудников и привлечения их к участию в совершенствовании компании были организованы соревнования между подразделениями по развитию Производственной системы (рис.5-6).

Рис.5. Стенды по улучшению Рис.6. Стенд с КАЙДЗЕН предложениями

Каждый сотрудник может разработать предложение по улучшению, авторы лучших из реализованных предложений получают награду.

К примеру, по итогам 2011 года

Объём выпущенной продукции увеличен на 63,7%

Повышение производительности в 1,56 раза;

Снижение транспортных расходов на 19,3 млн. рублей;

Снижение расходов энергоресурсов на 31,3 млн. рублей;

Снижены остатки готовой продукции на 5,5 %;

Высвобождены оборотные средства на 5,5 млн. рублей;

А за 4 месяца 2012 года

Рост рентабельности производства на 55 %;

Повышение производительности на 30,6%;

Снижены остатки готовой продукции на 11,4 %;

Снижено НЗП на 3,3%

Высвобождены оборотные средства на 8,7 млн. рублей;

Показатель фондоотдачи увеличен в 1,34 раза

Все эти результаты были получены благодаря совместной работе всех сотрудников завода.

Далее рассмотрим пример листа по улучшениям Братского алюминиевого завода.

Любой сотрудник может выдвинуть предложение по улучшению какого-либо процесса в компании. На заводе созданы такие условия, что каждый рабочий чувствует, что с его мнением считаются и он принимает активное участие в жизни организации (рис.7).

В компании «Нижфарм» сделаны специальные ящики, в которые сотрудники отправляют свои предложения по улучшениям (рис.8).

Рис.7. Лист для предложений по улучшению

(Волчанский механический завод)

Рис.8. Ящик для принятия предложений по улучшению

(компания «Нижфарм»)

Далее рассмотрим применение системы 5S российскими компаниями.

К примеру, Группа ГАЗ стандартизировала рабочие места на участке сборки кабин ГАЗ 3302 (рис. 9).

Экономический эффект — 42 млн. руб. Снижение НЗП — 768 тыс. руб.

БЫЛО СТАЛО

Рис.9. Рабочие места до улучшения (слева) и после (справа) в КСУ

Также изменилось окрасочное производство (Корпус окраски кабин и кузовов грузовых автомобилей). Экономический эффект — 31,8 млн. руб. Снижение НЗП — 14 млн. руб. (рис. 10).

БЫЛО СТАЛО

Рис.10. Состояние участка до улучшения (слева) и после (справа) в окрасочном производстве

А ОАО «СУАЛ» «КАЗ-СУАЛ» (Филиал ОАО «СУАЛ») по основным показателям производства был признан лучшим среди всех предприятий с аналогичным оборудованием в России. В свою очередь, на предприятии также используются принципы 5S (рис.11).

Рис.11. 5S в ОАО «СУАЛ» «КАЗ-СУАЛ»

В столичном Метрополитене также внедряется японская система организации рабочего пространства — 5S. С ее помощью повышается надежность ремонтируемых узлов, следовательно, сокращается количество поломок и повышается уровень безопасности.

Внедрение началось со станций «Черкизово» и «Выхино». Система заключается в следующем: ремонтный цех делят на зоны со специальной цветовой маркировкой: красная зона — для брака, желтая — проводятся ремонтные работы, зеленая — запчасти для установки на подвижной состав (рис.12).

Ряд крупных российских компаний внедряют JIT (Just-in-time, точно в срок). Например, КамАЗ, АВТОВАЗ и «Уралсвязьинформ». На Ульяновском автозаводе внедрение системы привело к экономии времени на 20%.

JIT также применяется в транспортной логистике и в дистрибуции. Так с мая 2003 года ОАО «Северсталь» стал осуществлять поставки металлопроката на ООО «Катерпиллар Тосно» по принципу Just-in-Time, другими словами по мере необходимости в том или ином материале.

Рис.12. 5S в Метрополитене

Кроме того, в России по системе JIT осуществляет поставки компания Мастер-СНАБ (ведущий поставщик промышленного оборудования и лидер в области комплексного снабжения на рынках Твери, Тверской и Московской областей). Компания «ЕВРОСИБ-Логистика» предлагает доставку по системе JIT автокомпонентов и труб большого диаметра.

В торговле система just-in-time предполагает, что товары поступают на полки «прямо с колес». Например, в Москве действует сеть магазинов самообслуживания «АБК», поставки в которые осуществляются по системе JIT. Использование данного принципа позволило увеличить объем торговых площадей за счет сокращения складских помещений, избежать затоваривания и обеспечить высокий уровень наполнения заявленного ассортимента.

В ОАО «ЗМЗ» используются карточки «канбан» вида, представленного на рис.14.

Рис.14. Карточка «Канбан» на ОАО «ЗМЗ»

Существует интересный пример применения канбан в офисе Гранд Грифт. На карточке канбан отмечается что именно здесь должно быть и «адрес» этого места (рис.15).

Рис.15. Канбан в офисе Гранд Грифт

Далее идет пример визуализации и канбан. В каждой ячейке нарисовано, что там должно лежать и беря последний предмет, снимаем резинку с запаса и отдаем карточку (рис.16).

Рис.16. Визуализация и канбан в офисе Гранд Грифт

Далее рассмотрим метод визуализации. В НГДУ «Ямашнефть» при помощи визуализации осуществляется контроль и информативность (рис.17).

Также на предприятии существуют визуальные изображения, направленные на активизацию чувства опасности.(зонирование, раскраска полов, оборудования, знаки безопасности и тд.). Это помогает сотрудникам активизировать внимание и сокращает количество ошибок (рис.18).

Рис.17. Визуализация в НГДУ «Ямашнефть»

Рис.18. Визуальные изображения в цеху НГДУ «Ямашнефть»

На заводе «Балтика — Самара» существуют информационные стенды закрепляющие ответственность и отражающие статус выполняемых работ (рис.19-20).

Рис.19. Информационный стенд

Рис.20. Стенд, отражающий статус работ на участках и настроение персонала на эту тему

Отдельно стоит отметить использование такого инструмента, как Poka-Yoke (защита от «дурака»).

К примеру, в офисе Гранд Грифт у каждого предмета есть свое выделенное место, обозначено (в виде картинки) наименование предмета, который должен лежать на этом месте (рис.21).

Рис.21. Все на своих местах

Новочеркасский электровозостроительный завод при комплектовании используется данный принцип, поэтому работник не может положить в комплектовочную тележку другую деталь (рис.22).

Рис.22. Комплектовочная тележка

Все инструменты хранятся на своих местах в отдельных ячейках (рис.23).

Рис.23. Ячейки для инструментов

И в заключение рассмотрим такой инструмент, как карты потока создания ценности на примере Новочеркасского электровозостроительного завода (рис.24-25).

Рис.24. Карта потока создания ценности текущего состояния

Рис.25. Карта потока создания ценности будущего состояния

Из данных примеров видно, что российские компании активно применяют методы и инструменты бережливого производства вне зависимости от сферы деятельности компаний.

Lean система (Бережливое производство)

Олег Левяков

ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство — это американское название Производственной системы Toyota. Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да — это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

  • сокращение затрат, в том числе трудовых;
  • сокращение сроков создания продукции;
  • сокращение производственных и складских площадей;
  • гарантия поставки продукции заказчику;
  • максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

  1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
  2. Вытягивающее поточное производство.
  3. Канбан.
  4. Кайдзен — непрерывное совершенствование.
  5. Система 5С — технология создания эффективного рабочего места.
  6. Система SMED — Быстрая переналадка оборудования.
  7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием.
  8. Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя).
  9. Визуализация.
  10. U-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

  1. Документирование карты текущего состояния.
  2. Анализ потока производства.
  3. Создание карты будущего состояния.
  4. Разработка плана по улучшению.

Вытягивающее производство (англ. pull production) — схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге — потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции — обратный: от i-той стадии на (i — 1)-ой.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

  • с i-той стадии на (i — 1)-ую запрашивается («вытягиваются») требуемое количество незавершенного производства;
  • с (i — 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки («canban», в переводе с японского языка, — карточка). Применяют два вида карточек:

  • карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i — 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i — 1)-ого участка;
  • карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i — 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP — только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году — уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования «ноль запасов», становится требование «ноль дефектов». Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

  • информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
  • система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
  • система всеобщего (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции;
  • система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

  • короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
  • отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
  • высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы — на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы «точно в срок»:

  • сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
  • значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Кайдзен — это производное от двух иероглифов — «изменения» и «хорошо» — обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен — это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

  1. Взаимодействие;
  2. Личная дисциплина;
  3. Улучшенное моральное состояние;
  4. Круги качества;
  5. Предложения по усовершенствованию;

Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык — сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

  1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы — инструменты, детали, материалы, документы — от ненужных, чтобы убрать последние.
  2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
  3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
  4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
  5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»— «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

  • подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. — 30%;
  • закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%;
  • центрирование и размещение инструмента — 15%;
  • пробная обработка и регулировка — 50%.

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

  • разделение внутренних и внешних операций наладки,
  • преобразование внутренних действий во внешние,
  • применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
  • использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя) — система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

  1. Оконтуривание.
  2. Цветовая маркировка.
  3. Метод дорожных знаков.
  4. Маркировка краской.
  5. «Было»-«стало».
  6. Графические рабочие инструкции.

U-образные ячейки — Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:

  1. Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
  2. Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
  3. Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
  4. Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
  5. Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
  6. Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
  7. Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
  8. Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006—2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Семинары автора с открытой датой:

  • Вечерний мастер-класс «ВЭД в современных условиях: угрозы и возможности»
  • Внешнеэкономическая деятельность в 2018 году. Осваиваем азиатские рынки
  • Кросс-культурный менеджмент или Как стать успешным в международном деловом мире
  • Особенности внешнеторговых закупок
  • Переговоры с поставщиками
  • Практический курс для Директора по качеству
  • Практический курс для директора по логистике
  • Практический курс по внутренней логистике (формирование логистической системы компании)
  • Практический курс по управлению цепями поставок
  • Развитие антикризисного потенциала компании на основе Модели жизнеспособной системы
  • Современный директор по производству. От риск-менеджмента до управления качеством
  • Таможенное регулирование ВЭД в 2018 году: актуальные вопросы
  • Транспортное обеспечение логистики
  • Управление закупками и запасами в цепи поставки по ТоС Э.Голдратта
  • Управление закупками и запасами в цепи поставок
  • Управление закупками и снабжением: практические аспекты работы с поставщиками
  • Управление поставщиками. Набор антикризисных инструментов
  • Эффективность и риски внешнеэкономических операций

Основная задача производственной системы состоит в постоянном совершенствовании так называемого «потока создания ценности» для целевой аудитории. Его основой служит рациональное сочетание всех процессов. Благодаря этому продукция может выпускаться с минимальными трудовыми затратами. Кроме того, это воздействует и на экономические показатели, а также на результаты производственно-хозяйственной деятельности организации, включающие в себя и себестоимость продукта, и рентабельность производства, и прибыль, и размер оборотных средств, и объемы незавершенного производства.

Одновременно с этим, для многих организаций важнейшим остается вопрос эффективности производственных процессов с позиции сложности и продолжительности производственного цикла. Чем он длиннее, тем больше задействовано в нем дополнительных производств, тем меньшей эффективностью отличается производство вообще. К тому же приходится прилагать массу усилий, чтобы координировать процесс и обеспечивать бесперебойную работу.

Именно для решения этой проблемы многие компании внедряют в свою деятельность систему бережливого производства, позволяющую оптимизировать производственный процесс, повышать качество производимого продукта и сокращать издержки. Ему и посвящена эта статья.

Что такое бережливое производство?

Бережливое производство (в англ. языке оно имеет два названия: «lean manufacturing» и «lean production») – это особый подход к управлению предприятием, позволяющий повышать качество работы через сокращение потерь. Под потерями понимается все, что снижает эффективность работы. К основным видам потерь относятся:

  • Движения (лишние движения оборудования и операторов, приводящие к увеличению времени и стоимости)
  • Транспортировка (лишние перемещения, приводящие к задержкам, повреждениям и т.д.)
  • Технология (технологические недочеты, не позволяющие реализовать в продукте все требования потребителя)
  • Перепроизводство (нереализованная продукция, требующая лишних затрат на учет, хранение и т.д.)
  • Ожидание (неготовая продукция, ожидающая очереди на обработку и увеличивающая стоимость)
  • Дефекты (любые дефекты, приводящие к дополнительным затратам)
  • Запасы (излишки готовой продукции, увеличивающие стоимость)

Система бережливого производства может быть внедрена в проектирование, в управление проектами, в само производство и даже в процесс сбыта продукции.

Разработали эту систему на рубеже 1980-х-1990-х годов японские инженеры Тайити Оно и Сигео Синго (вообще, ее зачатки появились еще в середине ХХ века, но адаптирована она была лишь в его конце). Целью инженеров было сократить действия, не добавляющие продукту ценности, в течение всего его жизненного цикла. Таким образом, система является не просто технологией, а целой управленческой концепцией с максимальной ориентацией производства на рынок и заинтересованным участием всего персонала компании.

Полученный опыт внедрения системы (иногда – отдельных ее элементов) в работу различных организаций показал ее эффективность и перспективность, и в настоящее время применяется в самых разных отраслях. Если изначально система использовалась только на автомобильных заводах «Тойота», «Хонда» и т.д. (и называлась Toyota Production System), то сегодня она встречается во множестве других сфер:

  • Медицина
  • Торговля
  • Логистика
  • Банковские услуги
  • Образование
  • Нефтедобыча
  • Строительство
  • Информационные технологии

Независимо от того, в какой области используется система бережливого производства, она позволяет серьезно повысить эффективность работы и многократно сократить потери, пусть и требует определенной адаптации под конкретную компанию. В этом видео рассказано, как может измениться работа организации с применением Lean-технологий.

Кстати, предприятия, внедряющие в свою деятельность систему бережливого производства, нередко называют «бережливыми». От любых других предприятий они отличаются несколькими важными характеристиками.

Во-первых, основой производства этих предприятий являются люди. Они играют роль созидательной силы в производственном процессе. Оборудование и технологии в свою очередь – лишь средство достижения цели. Главный посыл здесь – то, что ни одна технология, стратегия или теория не способны сделать компанию успешной, привести ее к высоким результатам могут только люди со своим творческим и интеллектуальным потенциалом.

Во-вторых, производственные системы этих предприятий фокусируются на максимальном исключении потерь и постоянном совершенствовании производственных процессов. Интересно то, что в каждодневной деятельности по обеспечению этого принимают участие все сотрудники организации, начиная простыми рабочими и заканчивая высшим руководством.

И, в-третьих, все решения, принимаемые руководством этих предприятий, обязательно учитывают перспективы дальнейшего развития, причем текущие материальные интересы определяющего значения не имеют. Менеджеры организаций исключают из своей деятельности не приносящее пользы администрирование-командование, неоправданно жесткий контроль, оценку сотрудников посредством сложнейших систем разных показателей. Менеджмент функционирует, чтобы адекватно организовывать производственный процесс, своевременно обнаруживать, решать и предупреждать проблемы. Способность к распознаванию и разрешению проблем на своем рабочем месте высоко ценится в любом сотруднике.

Однако внедрение бережливого производства предполагает обязательное понимание основных принципов этой системы и умение работать с ее инструментами. Для начала вкратце расскажем о принципах.

Принципы бережливого производства

Несмотря на то, что практическое обеспечение принципов бережливого производства требует от предприятия достаточно серьезных усилий, сами они довольно просты. Всего их пять, и сформулировать их можно так:

  1. Определить, что формирует ценность продукта с позиции потребителя. На предприятии могут выполняться самые разные действия, и далеко не все из них имеют для потребителя значение. Лишь тогда, когда компания точно знает, что именно нужно конечному потребителю, она в состоянии установить, какие из процессов позволяют предоставить ему его ценности, а какие – нет.
  2. Определить, какие действия обязательно нужны производственной цепи, а затем устранить потери. Чтобы оптимизировать работу и выявить потери, требуется в деталях описать каждое действие с момента получения заказа до момента поставки продукта потребителю. Благодаря этому можно установить, с помощью чего можно улучшить производственные процессы.
  3. Перестроить действия в производственной цепи так, чтобы они превратились в целостный поток работ. Процесс производства должен быть выстроен так, чтобы исключались любые потери (простои, ожидания и т.д.) между операциями. Для этого могут потребоваться новые технологии или перепроектирование процессов. Важно помнить, что любой процесс должен включать в себя только те действия, которые добавляют ценность конечному продукту, но не повышают его стоимость.
  4. Действовать, исходя из интересов потребителя. Желательно, чтобы предприятие выпускало лишь тот продукт и в таком объеме, который необходим конечному потребителю. Это позволяет избежать лишних действий, ненужных потерь и затрат.
  5. Стремиться совершенствоваться, постоянно сокращая ненужные действия. Применять и реализовывать систему бережливого производства необходимо не единожды. Максимальный эффект будет только в том случае, если поиск потерь и их устранение будут проводиться регулярно и систематически.

На эти пять принципов нужно опираться при внедрении системы бережливого производства, причем это касается любой области деятельности, от проектирования и управления проектами до непосредственно производства и управления финансами. Повышать же производительность труда, находить и сокращать потери, оптимизировать производство и т.д. помогают инструменты Lean-системы.

Инструменты бережливого производства

Ниже мы рассмотрим основные инструменты бережливого производства:

  • Стандартизированные работы. Являются четким и максимально визуализированным алгоритмом выполнения каких-либо конкретных работ. Этот алгоритм включает в себя разные стандарты, например, стандарты продолжительности производственного цикла, стандарты последовательности действий в течение одного цикла, стандарты количества материалов для работы и т.д.
  • SMED (Single Minute Exchange of Die). Это особая технология быстрой переналадки оборудования. Для переналадки применяют, как правило, две категории операций. Первая – это внешние операции, и они могут проводиться без остановки оборудования (сюда относится подготовка материалов и инструментов и т.п.). Вторая – это операции внутренние, и для их осуществления оборудование необходимо останавливать. Смысл SMED состоит в том, что максимальное количество внутренних операций переводится во внешние. Достигается это при помощи организационных и технологических инноваций.
  • Вытягивающее производство. Подход к организации потока производства, который исключает потери, связанные с ожиданием (пока завершится предыдущий этап работ) и перепроизводством. Здесь каждая операция технологического процесса как бы «вытягивает» требуемый объем продукта из предыдущей операции и затем передает следующей. Это позволяет избежать появления и излишков продукта, и его нехватки.
  • Система подачи и рассмотрения предложений. Согласно ей, любой сотрудник может предлагать свои идеи по усовершенствованию рабочего процесса. Все работники обеспечиваются понятым механизмом реализации своих предложений. Также система включает в себя и методы стимулирования сотрудников к предложению своих идей.
  • Метод «Прорыв к потоку». Применяется, чтобы выровнять и повысить эффективность производственного потока. Для этого создаются фиксированные производственные циклы, в каждый из которых внедряются принципы стандартизированных работ.
  • TPM (TotalProductiveMaintenance). Система всеобщего обслуживания оборудования. При ее использовании эксплуатация оборудования совмещается с ее постоянным техобслуживанием. Такой постоянный мониторинг и поддержание оборудования в исправном состоянии обеспечиваются квалифицированными сотрудниками. При помощи TPM удается снизить уровень потерь, связанных с ремонтными работами, простоем и поломками, и обеспечить максимальную эффективность в течение всего жизненного цикла оборудования. Еще один плюс заключается в том, что обслуживающий персонал получает время на решение других задач.
  • Система 5S– управленческая методика, позволяющая эффективно организовать рабочее пространство. Под аббревиатурой скрываются следующие понятия:
    • o Систематизация (все предметы находятся в конкретном месте, куда есть легкий доступ)
    • o Соблюдение порядка и чистоты
    • o Сортировка (документация и/или предметы располагаются на рабочем месте, исходя из частоты их применения; сюда же входит ликвидация всего, в чем уже нет потребности)
    • o Стандартизация (рабочие места организуются по одному и тому же принципу)
    • o Совершенствование (установленные стандарты и принципы постоянно улучшаются)

К другим инструментам бережливого производства относятся:

  • Кайдзен (подход к управлению предприятием, основывающийся на непрерывном улучшении качества)
  • «Точно в срок» (подход к управлению производством, основывающийся на потребительском спросе)
  • Канбан (система управления проектами и система управления товарами и материалами внутри и вне компании)
  • Андон (визуальная система обратной связи на производстве)
  • Инструменты управления качеством (диаграмма PDPC, матрица приоритетов, сетевой график, матричная диаграмма, древовидная диаграмма, диаграмма связей, диаграмма сродства и т.д.)
  • Инструменты контроля качества (контрольные карты, контрольный листок, диаграмма Исикавы, диаграмма разброса, диаграмма Парето, стратификация, гистограмма и т.д.)
  • Инструменты анализа и проектирования качества (метод «5 почему», метод «Домик качества», FMEA-анализ и т.д.)

В этом же разделе отдельно необходимо сказать о методе, который применяется для моделирования и предупреждения ошибок в процессах производства и сокращения потерь, связанных с дефектами. Это метод Poka-yoke.

Метод Poka-yoke заключается в поиске причин ошибок и разработке технологий и методов, позволяющих исключить возможность их появления. Он основан на идее, что если никакими способами, помимо верного, выполнить работу невозможно, но сама работа выполнена, значит, она выполнена правильно, т.е. без ошибок.

Ошибки могут появляться по разным причинам: неосторожность, невнимательность, непонимание, забывчивость человека и т.д. Учитывая человеческий фактор, все эти ошибки являются естественными и неизбежными, и чтобы найти способ их предотвратить, следует рассматривать их именно под этим углом.

Составляющие метода Poka-yoke:

  • Создаются предпосылки для безошибочной работы
  • Внедряются методы безошибочной работы
  • Возникающие ошибки систематически устраняются
  • Принимаются меры предосторожности
  • Внедряются простые технические системы, которые позволяют работникам избежать ошибок

Данный метод используется в комплексе с прочими инструментами системы бережливого производства и гарантирует, что готовый продукт не будет иметь дефектов, а производственный процесс будет протекать без сбоев.

Все перечисленные инструменты при их совместном использовании воздействуют на эффективность труда, устраняют потери разных видов, сводят к минимуму вероятность возникновения чрезвычайных ситуаций и способствуют созданию благоприятной атмосферы на производстве. Кроме того, совместное применение этих инструментов позволяет им усиливать друг друга, а сам Lean-подход делать более гибким.

Все это и служит основной причиной, по которой множество организаций за рубежом и в России внедряют в свою деятельность систему бережливого производства. И сейчас самое время поговорить о реальных примерах.

Эффективность бережливого производства

По уверению разработчиков системы бережливого производства, ее внедрение способно оказать существенное влияние на множество бизнес-процессов. Если конкретнее, то:

  • В 10-100 раз может сократиться продолжительность цикла изготовления
  • В 5-50 раз могут сократиться случаи брака
  • В 5-20 раз могут сократиться простои
  • В 3-10 раз может увеличиться производительность
  • В 2-5 раз могут сократиться складские запасы
  • В 2-5 раз могут ускориться поставки новой продукции на рынок

По данным медиахолдинга «Эксперт», в России бережливое производство начали внедрять лишь в 2004 году. И уже к 2007 году (всего за три года практики) система показала впечатляющие результаты. И тому есть не один пример:

  • На 30% сократились затраты в областях нефтедобычи, приборостроения, сборки автомобильных узлов
  • На 30% высвободились производственные площади в области приборостроения
  • На 50% сократилось незавершенное производство в области нефтедобычи
  • На 60% сократился производственный цикл в областях приборостроения и авиационной промышленности
  • На 45% повысилась эффективность оборудования в области цветной металлургии
  • На 25% высвободились трудовые ресурсы в области нефтедобычи
  • На 70% снизилось время переналадки в области черной металлургии

По данным того же медиахолдинга «Эксперт», к 2017 году практика использования бережливого производства в России и заграницей привела к таким итогам:

  • На 25% высвободились производственные площади в области электронной промышленности
  • В 4 раза ускорилось производство в области авиационной промышленности
  • На 35% увеличилась производительность в области цветной металлургии
  • В 5 раз сократились отходы в области фармацевтической промышленности
  • На 55% увеличилось производство, на 25% сократился производственный цикл, на 35% сократились запасы в области производства товаров народного потребления
  • На 20% высвободились производственные площади в области автомобильной промышленности

Что касается конкретно российских компаний, то Lean­-технологии в своей работе сегодня используют ОК «Русал», ООО «Эксперт Волга», ЭПО «Сигнал», ОАО «Хлебпром» ВСМПО-АВИСМА, ПАО «КамАЗ», ООО «Орифлэйм Косметикс», ООО «ТехноНИКОЛЬ», ПГ «Группа Газ», ООО «ЕвроХим» и десятки других крупнейших организаций.

Однако на российском рынке в настоящее время специалисты отмечают дефицит профессионалов, способных оптимизировать производственные процессы через внедрение системы бережливого производства. (Кстати, тех, кто сегодня освоит Lean-подход, наверняка будет ждать стабильное место работы, карьерный рост, перспективы и обеспеченное будущее.)

Выводы

Бережливое производство помогает компаниям, не прибегая к серьезным инвестициям и используя преимущественно свои внутренние резервы, добиваться ощутимого роста производительности труда. Но Lean-система – это особый подход к производству и всем его составляющим, предлагающий не просто повысить производительность труда и сделать производство более эффективным, но и создать благоприятные условия для формирования корпоративной культуры, где каждый сотрудник участвует в достижении успехов компании.

Если размышлять шире, то система бережливого производства представляет собой производственную парадигму для реализации инновационных методов управления предприятием, повышения производственной эффективности, развития персонала и устранения любых видов потерь. И сегодня практически любая компания может развернуть на своей базе Lean-систему.

Дополнительно по теме вы можете почитать нашу статью «Концепция Lean» и посмотреть эту видеозапись с конференции «Бережливое производство: максимальная эффективность при минимальных затратах» в рамках международной выставки «Агропродмаш-2015».

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *