Анализ розничной торговли

Анализ методов розничной продажи товаров

Внедрение чего бы то ни было нового в работе магазина всегда сопряжено с определенным риском. С таким же риском сопряжен и выбор товаров при их закупке. Неизбежно приходиться ошибаться при выборе цвета и количества приобретаемых товаров, а также назначая слишком высокие цены на товары. Регулярное снижение цен осуществляется постоянно и сопровождается уценкой отдельных наименований товаров и ассортимента магазина . Магазин «Универсал», объявляя о снижении цен на определенную линию товаров, просто зачеркивает старую цену на этикетке и красным цветом наносит новую. Если снижение цен является временной акцией, после чего восстанавливается прежняя цена изделий, как в случае снижения цен для стимулирования сбыта в период воскресной распродажи, заносятся сведения в ведомость учета только о фактически проданных изделиях. Динамика продаж магазина «Универсал» в Новосибирске с декабря по март (см. табл. 2.10).

Таблица 2.10 Прибыль от реализации продукции магазина «Универсал» за четыре месяца

Месяц

Год

Товарооборот, в рублях

Декабрь

930 000

Январь

850 000

Февраль

620 000

Март

710 000

Используя данные из таблицы, было построено графическое представление динамики продаж товаров ООО «Универсал» (см. рис. 2.5.).

Рис. 2.5. Динамика продаж товаров магазина «Универсал»

Сезонные колебания — это регулярное изменения спроса, которые укладываются в период одного года или менее (данные предоставлены в таблице 2.11).

Таблица 2.11 Сезонные колебания в продажах бытовой техники ООО «Универсал»

Классификация товаров

Пик сезона

Электроплитки

Апрель-Сентябрь

Вентиляторы

Май-Август

Обогреватели

Сентябрь-Февраль

Структуру товарооборота «Универсал» можно разделить по четырем основным позициям:

· товары VIP группы, то есть очень дорогие. Товары этой группы составляют «львиную долю» (40%) от всего товарооборота компании и являются «козырной картой» магазина.

· посуда, то есть различные пивные бокалы, керамика, фарфор, различные столовые приборы, кружки, тарелки, металлическая столовая посуда). Доля в структуре товарооборота составляет 10%.

· сезонный товар. Это различные электроплитки, керосиновые лампы, обогреватели, шланги поливочные и многие другие товары. Доля в структуре товарооборота — 30%.

· кухонный инвентарь. В продаже имеются сковородки, посуда для приготовления, ножи, вилки, различные емкости для хранения. Доля в структуре товарооборота — 10%. Структура товарооборота магазина «Универсал» (см. табл. 2.12).

Таблица 2.12 Структура товарооборота в магазине «Универсал»

Товар (группа товаров)

Месяц

итого

декабрь

январь

февраль

март

апрель

май

Посуда

842 913

Товары VIP класса

1537 065

Сезонный товар

1013 560

Кухонный инвентарь

187 816

Используя данные из таблицы 2.12, было представлено графическое представления товарооборота в ООО «Универсал» (см. приложение 2).

Сегментация рынка — это маркетинговая деятельность предприятия по классификации потенциальных потребителей его товаров в соответствии с их требованиями, особенностями спроса или реакция потребителей на те или иные маркетинговые мероприятия. По существу — это разделение рынка на сегменты, различающиеся своими параметрами или реакцией на те или иные виды маркетинговой деятельности.

Цель сегментации: максимально удовлетворить запросы потребителей, а также рационализация затрат предприятия.

Сегмент рынка может быть определен по-разному, но, в сущности, это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, продуктов или предприятий, обладающих определенными общими признаками (признаком).

Какого-то единого метода сегментации рынка не существует. При сегментировании потребительских рынков пользуются основными географическими, демографическими, социально-экономическими, психографическими и поведенческими переменными.

Процесс продажи

Обслуживаются покупатели в магазине на торговом рынке. В начале выясняется спрос покупателя, дается продавцами консультация, если требуется, затем производится расчет через кассовый аппарат ОРИОН-100 К. Продавец-кассир берет деньги у покупателя назвав сумму и сразу, до окончательного расчета, их в денежный ящик не кладет. Выбивает на кассе сумму покупки, подает покупателю сразу чек и сдачу, только потом его деньги кладет в денежный ящик. Покупатель обязан сразу проверять правильность подсчета стоимости покупки. Чек гасится путем надрыва. В магазине «Универсал» при продаже электротоваров с гарантийным сроком службы, продавец обязан сделать отметку в паспорте на изделие, выписать товарный чек и его копию вручить покупателю.

Покупателей в магазине очень много. Они постоянные. Поэтому отношение продавцов и покупателей очень теплые, радушные. Их и приветствуют и провожают со словами «Спасибо за покупку, приходите к нам всегда».

Подготовка товара к продаже, как правило, выполняется до открытия магазина и в свободное от обслуживания покупателей время (см. рис. 2.6.).

Рис. 2.6. Схема обслуживания «Универсал»

Известно, что покупатель судит о работе магазина прежде всего по тому, как его обслуживали, сколько он затратил времени на покупку, то есть по уровню культуры обслуживания. От торгового обслуживания зависят во многом экономические показатели работы предприятия розничной торговли. Но для того чтобы коллектив каждого работника целенаправленно ориентировал на повышение культуры обслуживания, необходимо иметь определённые показатели, критерии её оценки . Ситуация возврата покупателю денег за покупку — превосходная возможность предоставления эксклюзивных дополнительных услуг. Владелец магазина «Универсал» с уважением относится к жизненным ценностям покупателей, предлагая верную тактику возврата: «Если что-то не так, мы это исправим». Покупатель может пожелать, чтобы ему заменили одну вещь на другую (убедившись, что с ней все в порядке) или возвратили деньги. Если у покупателя есть желание получить взамен другую вещь, это означает то, что мы можем предложить ему новую модель без дополнительной оплаты. Важная и неотъемлемая часть предоставления покупателям эксклюзивных дополнительных услуг — наделение продавцом правом принятия решения о замене вещей или возврате стоимости покупки . Контингент покупателей состоит из лиц разного возраста, с различным уровнем доходов. В своей товарной политике магазин, в основном, ориентируется на покупателей со средним уровнем достатка. Анализ структуры потребительского рынка отражен на рисунках 2.7, 2.8.

Рис. 2.7. Анализ структуры потребительского рынка по уровню доходов

Как видно из рисунка 2.7, магазин «Универсал» обслуживает покупателей с различным уровнем доходов, но большая доля приходится на средний сегмент потребителей, то есть со средним уровнем достатка.

Рис. 2.8. Анализ структуры потребительского рынка по возрасту

Как видно из рисунка 2.8, товарная политика магазина ориентирована на различный возрастной состав потребителей, но акцент делается на среднее поколение. Магазин работает по будням с 10-00 до 20-00, в выходные дни с 10-00 до 19-00, без перерыва и выходных. Режим работы этого розничного магазина позволяет жителям города Новосибирска, то есть потенциальным покупателям, совершать покупки в удобное время. В целях стимулирования сбыта в магазине «Универсал» имеются постоянно действующие и временно действующие скидки 5% и 10%, а для оптовых покупателей от 5% до 20%.

В розничной продаже существуют постоянные скидки:

· 10% ветеранам ВОВ, бывшим заключенным концлагерей ВОВ.

· 5% ветеранам труда, пенсионерам, инвалидам, репрессированным.

· 5% по понедельникам.

· 5% при повторной покупке в течение 100 дней, по предъявлению чека.

Временные скидки:

· скидки на Рождество, — 5%, в период c 25.12. по 10.01. на весь товар;

· к 23 февраля, — 5%, в период с 15.02. по 25.02. на подарочные товары для мужчин;

· к 8 марта, — 5%, в период с 01.03. по 10.03. на подарочные товары для женщин;

Проследим динамику посещаемости магазина «Универсал» (см. табл. 2.13).

Таблица 2.13 Динамика изменения количества посетителей ООО «Универсал»

Месяц

Количество посетителей, человек

Декабрь

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Как видно из таблицы, количество посетителей, которые посещают магазин «Универсал», варьируется в среднем от 120 до 500 (129 в феврале — скорее исключение, чем правило). Количество посетителей магазина «Универсал» в среднем за день по каждому месяцу. Используя данные из таблицы 2.13, был построен график количества посетителей (см. Приложение 3). Основными покупателями магазина «Универсал» являются женщины. Это отчётливо показывает круговая диаграмма (рисунок 2.9.).

Рис. 2.9. Сегментация по половой принадлежности

Эти данные показали, что основными покупателями и клиентами магазина «Универсал» являются женщины, на что и следует опираться при своих маркетинговых решениях, рекламной кампании и мерчендайзинге.

Задачи анализа объема продаж

Контроль – неотъемлемая часть процесса управления. Контроль производится путем сравнения двух показателей: плановых и фактических. Фактические показатели получаются путем изучения текущих показателей деятельности предприятия, например, одного из наиболее важных показателей – объема продаж.

Оценка реализации позволяет выявить основные тенденции рынка, влияющие на деятельность предприятия, оценить перспективы каждого продукта в продуктовом портфеле, измерить изменения в объемах продаж и определить причины изменения этого показателя.

Кроме того, на основе информации, полученной в процессе анализа продаж, разрабатывается и корректируется сбытовая политика, предпринимаются решения относительно продвижения продукции, устанавливается цена.

Таким образом, задачами исследования объема сбыта являются:

  • Оценка текущей деятельности предприятия, а также деятельности отдельных подразделений;
  • Получение информации для принятия стратегических и тактических управленческих решений в области продуктовой, сбытовой политики и маркетинговых коммуникаций;
  • Сегментация потребителей;
  • Определение сильных и слабых сторон организации;
  • Выявление угроз и возможностей внешней среды предприятия;
  • Определение перспективных направлений деятельности предприятия;
  • Управление продуктовым портфелем организации;
  • Управление объемом продаж.

Подводя итоги, можно отметить, что оценка количества проданного товара, в первую очередь, необходима для того, чтобы обнаружить слабое место в вашей организации и предпринять корректирующие действия для повышения эффективности деятельности организации в целом.

Способы анализа объема продаж компании

Хотелось бы рассмотреть способы анализа продаж для каждой из задач.

АВС-анализ

АВС-исследование – инструмент, позволяющий оценить вклад каждой продуктовой единицы продуктового портфеля в суммарную прибыль.

  • Целью АВС-анализа является получение информации об объемах реализации каждого продукта для дальнейшего принятия решений в области продуктовой политики компании.
  • АВС-метод следует применять только тем компаниям, которые имеют в своем ассортименте более одной товарной единицы.
  • В качестве показателей для оценки используется объем сбыта каждого отдельного продукта за определенный период.

Основой АВС-метода является закон Парето, который гласит: “20% товаров приносит 80% прибыли”. Таким образом, определив эти 20%, мы сможем управлять 80% денежного потока организации.

Проводится АВС-анализ в 4 шага:

  1. Выпишите все продукты вашего ассортимента вместе с объемом продаж каждого из них за определенный период. Для АВС-анализа можно брать достаточно продолжительные промежутки времени.
  2. Проранжируйте продукты по убыванию объема продаж. Кстати, лучше всего АВС-анализ проводить в Excel. Выберите в Excel вкладку “Данные” в меню, а затем “Сортировка”. В ответ программа сама расположит ваши продукты в порядке убывания их объемов продаж.
  3. Определите доли продаж каждого продукта в общем объеме продаж. Формула для проведения этого этапа в Excel будет следующей: =С2/СУММ($С$2:$С$6). В итоге у вас получится столбик D в нашей табличке.

А

В С D Е
1 Наименование Объем продаж, тысяч рублей Доля продаж,%

Доля продаж нарастающим итогом, %

2

Клубничный 10 000 40

40

3

Персиковый 8 000 32 72
4 Ананасовый 5 000 20

92

5

Черничный 1 500 6 98
6 Абрикосовый 500 2

100

  1. Рассчитайте доли каждого продукта в продуктовом портфеле накопленным итогом. То есть суммируем долю продаж каждого следующего продукта с предыдущим. В Excel это можно сделать при помощи следующей операции: =D3+Е2. В итоге у вас получится столбик Е в нашей табличке.

Завершаем мы работу распределением товаров по группам:

  • Группа А – наиболее продаваемые продукты, на них приходится от 0 до 80% объема продаж нарастающим итогом;
  • Группа В – продукты, имеющие хороший объем продаж, на них приходится от 81% до 95% объема продаж нарастающим итогом;
  • Группа С – продукты, имеющие низкие продажи, часто являются нерентабельными: свыше 96%.

Таким образом, в нашем примере наибольшие продажи имеет клубничный и персиковый вкус. Их объемы производства можно увеличивать, также следует работать над улучшением качества продукта.

Хороший спрос имеет и ананасовый вкус, но этот продукт требует капиталовложений в продвижение и распределение для увеличения объема продаж и попадания данного продукта в категорию А.

Черничный и абрикосовый йогурт имеют очень маленький объем продаж по сравнению с другими продуктами. Необходимо принять решение о целесообразности производства и реализации этих товаров.

Анализ динамики продаж

Решив стратегическую проблему относительно распределения средств на маркетинг для каждой продуктовой единицы ассортиментного портфеля, нужно задуматься о тактических мерах повышения эффективности деятельности компании. Для этой цели служит анализ динамики объема реализации. Он позволяет выявить основные тенденции развития вашего предприятия.

Проводится экономический анализ динамики объемов продаж путем сравнения показателя за настоящий период с показателем за предыдущий.

Различают два вида оценки динамики продаж: общий и структурный.

Расчет общей динамики продаж производится по формуле:

Объем реализации за отчетный период/общий объем продаж за предыдущий период.

В том случае, если показатель больше 1, то динамика продаж положительна, если меньше, то отрицательна. Данный показатель служит для определения тенденций развития вашей организации, выявления сезонности рынка.

Структурный показатель высчитывается также, но для каждого продукта, продавца или магазина отдельно. Это позволяет оценить вклад каждой единицы в общий результат, а также найти “слабые” места предприятия. Обычно структурный анализ проводится после общего для того, чтобы найти причину снижения общих результатов сбыта компании.

Определение минимально допустимого объема продаж

Вы собираетесь вывести на рынок новый продукт и уже готовите план продаж, но тут возникает вопрос: как определить необходимый уровень продаж.

Для определения минимального объема продаж существует такой инструмент, как точка безубыточности.

Точка безубыточности – пересечение прямой полных издержек с прямой объема продаж в ценовом эквиваленте. Она показывает тот объем продаж, который необходим для покрытия полных издержек на производство и реализацию товара. То есть отражает безубыточный объем продаж.

В том случае, если объемы продаж будут ниже точки безубыточности, ваши продажи не окупятся. В плане продаж следует указывать показатель выше точки безубыточности, чтобы покрыть затраты и выйти на прибыль. Точка безубыточности является основой планирования продаж.

Точку безубыточности следует рассчитывать для каждого продукта. Временной промежуток для расчёта лучше всего брать от 1 до 3 месяцев, что позволит вам вовремя принять корректирующие действия в случае отклонения показателей.

Факторный анализ объема продаж

После того как вы выявили отклонение фактических показателей от желаемых, вам нужно определить параметры, которые стали причиной этого отклонения. В этих целях проводится факторный анализ объема продаж. Реализуется он путем сравнения фактических показателей с плановыми.

Взаимосвязь причин, влияющих на объемы продаж, определяются следующей формулой:

∆Np = ∆Nт+ (∆Nнп гп – ∆Nкп гп ), где:

  • ∆Np – разница между фактическим и плановым показателем объема продаж;
  • ∆Nт – разница между выпуском в фактическом и предыдущем периоде;
  • Nнп гп и ∆Nкп гп – остаток на складе на начало и конец срока соответственно.

Давайте рассмотрим факторный метод на примере. Мы продаем клубничный йогурт. Данные по продажам представлены в таблице.

Базовый период Текущий период Влияние факторов на объем продаж
Остатки на начало периода 60 70 10
Объем производства продукта 2 720 2 900 180
Остатки на конец периода 65 60 -5
Продано 2 715 2 915 200

Влияние факторов на объем продаж вычисляется путем вычитания показателя базового периода из показателя текущего периода.

Таким образом, в текущем месяце реализовано на двести единиц продукции больше, чем в базовом. Факторы, повлиявшие на изменение и степень их влияния, указаны в таблице.

Также мы можем определить влияние цены на объем сбыта продукции, для этого воспользуемся формулой:

Изменение объема продаж = (Настоящая цена – Плановая цена (или цена за предыдущий период))*Текущие продажи.

Полученная величина соответствует изменению объема продаж под влиянием цены.

В завершение, хотелось бы отметить, что для обеспечения бесперебойности деятельности организации и своевременного определения отклонений необходимо регулярно проводить исследование продаж при помощи каждого из описанных методов.

Кроме настоящего месяца, за текущий можно принять прогнозируемый объем сбыта. Прогноз может быть составлен при помощи субъективных методов (экспертные оценки, опросы сотрудников и другие) и объективных методов (на основе исторических данных, математические).

Объективные оценки считаются более точными, поэтому мы остановимся на них, а точнее на методе, основанном на прогнозировании на основе исторических данных.

Прогнозирование объема при помощи этого метода осуществляется в три шага:

  • Сбор данных о спросе, продажах;
  • Оценка параметров, которые могут повлиять на спрос (учитываем как внутренние, так и внешние причины);
  • Составление прогноза.

Этапы анализа объема продаж

Как правило, оценка продаж проводится в четыре этапа.

Шаг 1. Необходимо определить структуру производства и продаж компании и оценить динамику показателя.

При этом лучше всего произвести оценку объема продаж как по каждому продукту (АВС-анализ), так и по каждому каналу распределения (продавцу).

После этого, вы должны выявить тенденции и темпы развития предприятия. Также вы должны сделать вывод об эффективности каждого канала распределения (каждого продавца) и рентабельности выпускаемых продуктовых единиц.

Шаг 2. Оценка равномерности продаж.

Для этого необходимо рассчитать коэффициент вариации.

Формула для его расчета выглядит следующим образом:

кВ = {√ ∑(х1 — хср )2/ n}/хср, где:

  • х1 — доля продаж за первый период по отношению к итоговому показателю;
  • хср — среднее количество проданного в %;
  • n — количество анализируемых временных промежутков.

Чем выше коэффициент вариации, тем больше выражена неравномерность сбыта.

Шаг 3. Выявить причины, повлиявшие на изменение объема сбыта.

Для этого обратимся к способу факторного анализа.

Мы должны определить минимальный объем продукции, который нам нужно реализовать, чтобы покрыть общие затраты компании. Соответственно, обращаемся к способу расчета точки безубыточности.

Шаг 4. Расчет рентабельности продаж.

Рентабельность – показатель, отражающий количество прибыли, которую вы получите на каждый рубль дохода.

Количество проданной продукции не показывает размер прибыли, которую вы получите в итоге. Вы можете продать очень много товара, но при этом работать «в минус».

Рентабельность позволяет оценить эффективность ваших продаж.

Рассчитывается рентабельность при помощи следующей формулы:

Рентабельность = Чистая прибыль/Объем продаж.

Например, мы продали 100 упаковок по цене 10 рублей за упаковку и получили 100 рублей прибыли. Наша рентабельность составила 0,1. Это значит, что 10% от объема продаж продукции в денежном эквиваленте составляет ваша прибыль.

Необходимо рассчитывать рентабельность не только за отчетный период, но и в динамике.

Пример. В прошлом месяце мы продали 90 упаковок по цене 12 рублей за упаковку и получили 95 рублей прибыли. Наша рентабельность составила 0,08. То есть благодаря снижению цены и увеличению объема сбыта, рентабельность в текущем месяце выросла на два процента.

Контроль за выполнением плана по объему реализации

Контроль продаж – еще одна задача анализа реализации товара.

Он предполагает проверку:

  • Целесообразности распределения ресурсов и задач;
  • Реальности плановых показателей в настоящих условиях;
  • Соответствия плановых показателей текущим;
  • Целесообразности принятых решений для нейтрализации негативных факторов.

На основе этих данных принимается одно из следующих решений:

  • Принять корректирующие меры для устранения отклонений;
  • Изменить нормативные (плановые) показатели;
  • Ничего не менять.

Пример. Мы подаем йогурт в двух фирменных магазинах: один в центре Москвы, другой в Подмосковье. В этом месяце в московский магазин мы отправили два ящика, а в подмосковный – один (этот объем мы запланировали продать за месяц). К середине месяца в московском магазине осталось полтора ящика, а в подмосковном был продан весь объем продукции. В результате было принято решение доставить в каждый магазин еще по ящику.

Проводим контроль. Во-первых, плановые показатели не были достигнуты ни в одном из магазинчиков. Это значит, что они не соответствуют настоящим условиям (проблема может быть как во внутренней, так и внешней среде организации). Во-вторых, принятое решение о поставке ящика йогурта в московский магазин нецелесообразно. Необходимо принять корректирующее воздействие.

           Анализ в розничной торговле  

Материал из PL Engineering

Перейти к: навигация, поиск

Обратиться к менеджеру

Анализ бизнеса продуктовой розничной торговли (супермаркет, магазины самообслуживания), инструменты профессионального аналитика.

Сегодня предприятия продуктовой розничной торговли (супермаркеты, магазины самообслуживания, и т.д.) уже имеют в своем распоряжении очень хорошие инструменты – программное обеспечение, позволяющее проводить анализ по многим направлениям. Однако, программа – всего лишь инструмент, и им надо уметь пользоваться. Каким бы программным обеспечением и ресурсами персонала для проведения анализа не обладал магазин, надо эффективно ставить задачи анализа и выбрать наиболее подходящие методы для каждой задачи. Очень важно своевременно диагностировать ситуацию в магазине и решить задачу сегодня, потому что завтра может быть поздно: придется искать более дорогостоящие меры.

В этой статье мы предлагаем вниманию читателей систематизацию методов анализа в соответствии с целями, что поможет торговым аналитикам по-новому взглянуть на уже знакомые процедуры. Одну из задач анализа мы рассмотрим подробно – это оценка эффективности действий по мерчандайзингу и необходимости перепланировки зала, поскольку эти вопросы неизменно актуальны для торговцев.

В небольших торговых компаниях аналитики не имеют возможности выделять какие-либо показатели и рассматривать их в динамике, и поэтому не проводят анализ и действуют по интуиции, не опираясь на цифры. А в крупных магазинах и сетях сотрудники располагают колоссальными возможностями, имеют полную картину деятельности магазина в различных срезах, но не всегда пользуются необходимыми инструментами. Иногда бывает так: анализ проводится по множеству показателей, результаты представлены в многочисленных таблицах и графиках. Но существуют они больше для отчетности: «Да, вот так мы живем». Это другая крайность. Из результатов анализа выжимаются далеко не все необходимые выводы, соответственно, планируется только часть мер по улучшению работы магазина. Вообще, когда разговор заходит о возможностях анализа с помощью современного программного обеспечения, нам часто вспоминается бородатый финский анекдот: фермер из глуши купил в магазине современную и мощную бензопилу. Через две недели он приходит в магазин возвращать ее со словами: «Вы меня обманули! Сказали, что ей можно легко напилить десять кубометров дров, а мне едва удается сделать шесть!» Продавец бросается проверять бензопилу, включает ее. Услышав звук работающей бензопилы, фермер удивленно восклицает: «А это что за звук?»

Рассмотрим, для каких задач и с какой периодичностью применяются различные виды анализа в розничной компании (см. Таблицу 1). Будет не лишним напомнить, что основной принцип проведения анализа – его нисходящий характер. Это означает, что на первом этапе анализ проводится по крупным блокам, чтобы увидеть основные тенденции в работе магазина, а далее процесс идет вглубь товарных подгрупп и линеек по видам или маркам. Сразу становятся видны сильные и слабые места, проблемы, на решение которых можно потратить много сил, а результат окажется незначительным. Так, может принести мало пользы оптимизация ассортимента внутри товарной группы, если эта группа находится на неудачном месте в торговом зале, занимает слишком много или слишком мало площади (площадь не соответствует значению товарной группы), или неэффективно расположена в соответствии с типом спроса на товар.

Таблица №1.

Метод анализа Задачи, для которых используется данный метод Периодичность проведения анализа
1 Анализ динамики товарооборота, прибыли, средней суммы покупки и количества покупок по дням недели 1. Определение тенденций развития магазина.
2. Определение товарных групп- «магнитов» и товарных групп-«паразитов», корректировка ассортимента и ценовой стратегии в плохо работающих группах.
3. Оценка эффективности проведенных мероприятий.
В текущем режиме или ежемесячно.
При оценке сезонности и определении тенденций развития магазина динамику за квартал лучше графически представлять на одном листе
2 Анализ сумм и структуры чеков 1. Оценка «работы» торговых площадей магазина, эффективности мерчандайзинга.
2. Оценка ассортимента и ценовой политики магазина.
3. Выделение групп покупателей магазина и анализ покупательских корзин (состав чеков различных групп покупателей).
4. Анализ наиболее часто встречающихся позиций в чеках (наиболее крупных чеках, чеков различных групп покупателей, чеках в какое-либо время суток).
5. Выделение совместно покупаемых товаров.
Ежемесячно (при проведении анализа реже, чем раз в месяц, данные для анализа структуры чеков берутся по месяцам, а не в целом за период).
3 Анализ структуры товарооборота и прибыли
(АВС – анализ)
1. Определения значения товарных групп, подгрупп, марок для магазина. Выбор методов работы с каждой группой, подгруппой, марками.
2. Оптимизация ассортимента (оценка необходимости углубления ассортимента по каким-либо направлениям или выведения товарных позиций).
3. Распределение площадей и полочного пространства.
4. Разработка нормативов места для товарных групп при внедрении сетевых стандартов.
Ежеквартально.
4 Анализ эластичности товарооборота 1. По товарным группам:
1.1. Определение «вклада» товарных групп в повышение или снижение товарооборота.
1.2. Определение групп, наиболее чувствительным к различным событиям: изменениям на рынке, в потребительской среде, развитию технологий и т.п.
1.3. Определение групп, больше всего пострадавших от открытия магазинов-конкурентов или других арендаторов в торговом центре.
1.4. Оценка продаж товаров, имеющих ярко выраженную сезонность.
1.5. Корректировка ценовой политики магазина.
2. По отдельным маркам:
2.1. Изменение ассортимента и выкладки, выбор марок для дополнительных точек продаж.
2.2. Определение марок, которые потребляет лишь незначительная часть покупателей.
Ежеквартально.
(На практике часто проводится для анализа продаж сезонных товаров или в случае изменения ситуации в магазине в худшую сторону).
5 XYZ-анализ 1. Позволяет оценивать стабильность продаж товарных групп или отдельных товаров и сравнивать стабильность продаж товаров различного типа спроса, различных ценовых категорий и различной оборачиваемости.
2. Применяется для определения значения товарной группы (товара) и выбора соответствующих методов работы, определения норматива товарного запаса и частоты заказа товара.
Ежемесячно.
6 Анализ эффективности использования торговых площадей

1. Показывает «работу» торговых площадей: проблемные участки и потенциально перспективные зоны.

2. Применяется для перераспределения места в торговом зале и на полках.

Ежеквартально.
7 Анализ эластичности площади 1. Оценка эффективности изменений планировки и/или выкладки, проведенных в магазине. По товарным группам и подгруппам — после изменений.
По маркам – возможно ежеквартально.

Анализ может доставить менеджерам много хлопот, если данные неправильно группируются, и часто причиной этого оказывается неэффективно составлен товарный каталог магазина. Например, очень часто встречается нарушение иерархии в уровнях классификации, неправильная группировка, не отражающая общность спроса и применения, условия продажи товаров. Тогда издержки на проведение анализа деятельности магазина возрастают, особенно это сказывается на работе по оптимизации ассортимента и составлении планограмм.

Группировка в товарном каталоге должна, во-первых, быть логичной (тогда она станет удобной для анализа), во-вторых, необходимо учитывать особенности расположения товаров в торговом зале и на оборудовании. Крайне важно обеспечить возможность обмена информацией, сохранения информации в случае болезни или ухода какого-либо сотрудника, и это тоже должно учитываться при составлении товарного каталога.

По результатам анализа текущей деятельности часто становится видна необходимость изменений в организации торгового пространства. Но поскольку любые перемены связаны с затратами, у торговцев появляются сомнения: а стоит ли? Магазин работает и так, и работает вроде неплохо. Окупятся ли затраты, и дадут ли особо затратные изменения (по материальным, временным и трудовым ресурсам) ощутимый результат? Как отнесутся к изменениям покупатели? Здесь важно четко определить, когда можно обойтись изменениями выкладки, а когда необходима именно перепланировка: перемены в расположении товарных групп, возможно, даже перестановка или частичная замена торгового оборудования. Перемены, производящиеся по методу проб и ошибок, могут обойтись магазину дорого, поэтому лучше планировать их на бумаге. Все необходимо серьезно взвесить и просчитать.

Изменение в планировке магазина и реконструкция осуществляются в следующих случаях:

  1. Планируется расширение магазина, увеличение торговой площади или изменение системы обслуживания.
  2. Изменения внешней среды требуют более современной обстановки в магазине. Помимо поддержания интереса, необходимость перемен в магазине может быть вызвана изменениями в составе покупателей или их привычках. При этом может изменяться не только планировка и общая атмосфера зала (интерьер и оборудование), но также ассортимент и культура обслуживания. Правда, бывает так, что владелец магазина принимает за требование времени мимолетное желание или каприз ограниченной группы людей. В практике все попытки удовлетворить такие капризы приводили к затратам, но не обеспечивали роста продаж. Реальные результаты давали только изменения, делающие магазин удобным и рациональным для основной массы покупателей, перемены по принципу «восстановленная логика» (когда изменен порядок расположения товарных групп) или «лучшее – враг хорошего» (устранены негативные моменты, связанные с перемещениями внутри магазина).
  3. При анализе торгово-технологических процессов в магазине выявляются лишние операции и неоправданно высокие издержки.
  4. Магазин не полностью реализует свой потенциал из-за неудачной планировки, и есть возможности для увеличения прибыли. Какие-то моменты можно определить визуально, с помощью наблюдения за покупателями, о некоторых неудобствах покупатели поведают на фокус-группах и интервью. Вообще, в здании или помещении сложной конфигурации потенциально проблемные, малопосещаемые участки можно увидеть сразу, при взгляде на план. На них необходимо воздействовать комбинацией приемов планировки и мерчандайзинга, позволяющих направить в эти места поток. Данные, полученные в результате анализа, также помогают оценить недополученную прибыль.

Привлекательность торгового пространства для покупателей, качество планировки и «импульсность» торгового зала оценивается с помощью следующих показателей:

  • Среднее время пребывания покупателей в магазине.

Покупатель в магазине должен не только совершить необходимые покупки, но и ознакомиться с товарами и услугами. Короткий период пребывания в стенах магазина показывает, что покупателя не удалось «зацепить», или что товары неэффективно расположены в соответствии с типом спроса (целевые находятся близко к входу и линейке касс). Оценить время пребывания посетителей в магазине можно с помощью визуального наблюдения или эксперимента. К корзинам и тележкам прикрепляется номер, отмечается время, когда данная корзина была взята и когда «вышла» из торгового зала.

  • Среднее количество покупателей и распределение количества посещений по дням недели.

Показывает силу притяжения магазина, его привлекательность для покупателей из средней и дальней торговых зон. Конечно, здесь огромную роль играют расположение, ассортимент и цены, но значение планировочного фактора также присутствует. Динамика количества покупателей анализируется по дням недели, и традиционно наименьшие пики в выходные дни имеют магазины формата «у дома». Если в таком магазине высокие цены, то кривая на графике может быть совсем плавной, рост посетителей в выходные незначителен. Это означает, что когда покупатели имеют свободное время, они предпочитают отправляться в другие магазины.

  • Процент людей, совершивших покупки, от общего количества посетителей магазина.

В основном, этот показатель применяется в непродовольственных магазинах. Соотношение «покупатели/посетители», получаемое с помощью счетчиков, очень хорошо характеризует эффективность не только торгового пространства, организованного по принципу самообслуживания, но и залов со свободным доступом к товарам. В салонах, где представлены образцы, но купить их можно только с помощью продавца, соотношение «покупатели/посетители» зависит от удобства расположения расчетных узлов и качества обслуживания, ведь иногда люди отказываются от покупки импульсных товаров из-за того, что продавца нужно ждать или вообще искать.

Рис. 1А.

В магазине строительных и отделочных материалов, магазине мебели и предметов интерьера с частичным самообслуживанием на количество наименований в чеке может влиять такая простая вещь, как необязательность требования к покупателям брать корзину или тележку, когда он заходит в торговый зал. Сотрудники магазинов по-старому считают магазин салоном и думают: «Люди приходят посмотреть крупные вещи, подумать, прицениться. Зачем им брать корзинки?» Но в торговый зал с направленным маршрутом, когда покупатели могут выйти только через линейку касс, входит без корзины нельзя даже с точки зрения безопасности товара. Не говоря уже об импульсных покупках: если приглянулась одна вещичка, ее еще можно донести до кассы в руках, но как быть с двумя-тремя наименованиями?

  • Среднее количество наименований в чеке.

Полностью отражает успешность среды для совершения покупок. Двух-трехметровые чеки – вот он, наглядный результат работы, действие «магнитов», «бродилок» и «заманух»! Важно помнить (особенно в магазинах большой площади), что методами мерчандайзинга задача решается только частично. Мерчандайзер имеет возможность управлять товаром и POS-материалами, а более крупные и действенные средства – приемы маршрутизации, воздействия цвета, освещения и акцентирования, – должны использоваться гораздо раньше, на этапе проектирования магазина.

Структура чеков может считаться удовлетворительной, если не так велика доля самых маленьких чеков: с 1-3 позициями и с небольшой суммой. На первом этапе анализа структуры чеков рассматриваются чеки с различным количеством позиций (см. Рис. 1А). Ситуация в магазине, показанная на примере, весьма пессимистическая: чеки только с одним наименованием составляют почти половину от общего количества покупок.

Рис. 1Б.

Определение долей чеков с различным количеством позиций в общем количестве чеков Рис. 1A . Конечно, персонал магазина будет находить оправдание подобным результатам: «Да, у нас большинство покупателей уходит с одной покупкой, но зато с какой! Сплошь плазменные панели или холодильники!» Холодильники это или мочалка или пачка стирального порошка – легко проверить, посмотрев распределение сумм покупки в чеках, содержащих 1 позицию, их доли в % (см. Рис. 1В), а также состав чеков с одной позицией. Еще проверяется распределение чеков с различной суммой покупки в общем количестве чеков (Рис. 1Б), и это позволяет определить, какие доли составляют крупные, средние и мелкие покупки.

Часто оказывается, что большинство покупателей уходит с товаром на небольшую сумму, или в корзине оказываются основные, необходимые товары, а импульсные, с которыми покупатель так и не повстречался в магазине, остаются лежать на полках. Подобную структуру чеков мы много раз встречали в магазинах, где товар был неэффективно расположен по типу спроса, с неудачным маршрутом, а также в залах с зонами по принципу «крупное-мелкое». Конечно, серьезно влияют на количество купленных товаров цены магазина, но по нашей статистике в 87% процентах случаев удалось изменить структуру чеков лучшую сторону после перестановки.

Диапазоны при анализе распределения сумм покупок можно выводить механически, с единым шагом (50, 100, 150, 200 и т.п.), а можно учитывать восприятие суммы покупателями и проводить границы по суммам, которые имеют значение с точки зрения психологии восприятия цены. С ходом инфляции почти несущественной становится первая граница – до 10 рублей, она отодвигается до 30 рублей в тех регионах, где потребители учитывают курс доллара.

Рис. 1В.

Далее диапазоны могут быть следующими

  • От 1 до 100 руб.
  • От 100 до 500 руб.
  • От 500 до 1000 руб.
  • От 1000 до 3000 руб.
  • От 3000 до 6000 руб.
  • Свыше 6000 руб. и так далее.

Разбивку диапазонов необходимо регулярно корректировать согласно внутренним и внешним изменениям.

  • Равномерное распределение показателей товарооборота с 1 м2 площади в различных отделах.

На плане магазина выделяются зоны, приносящие одинаковый товарооборот на 1 м2 торговой площади. Пример «денежной карты магазина» показан на Рисунке 2 (в условных единицах). Неравномерная картина, как правило, свидетельствует не о том, что есть ударно работающие участки, а о том, что существует много слабых, отстающих мест. Без сомнения, товарооборот в различных отделах серьезно зависит от вида товара, характера спроса на него и тому подобное (сравним санфаянс и скобяные изделия). Но менее прибыльные участки нельзя принимать как данность, с ними необходимо работать. В огромном большинстве случаев после проведенной работы, когда нижние показатели подтягиваются и картина выравнивается, лидирующие участки дают еще больше.

Карта показателей среднего товарооборота с 1 кв. м торговой площади в отделах магазина Рис. 2

Отсутствие зон с низкой эффективностью использования торговых площадей.

Показатель эффективности использования торговых площадей — один из важнейших в анализе деятельности магазина. Кратко напомним суть анализа. Этот коэффициент рассчитывается как отношение доли товарной группы в товарообороте (в %) к доле этой группы в занимаемой площади (в %). Для крупногабаритных товаров площадь принимается в квадратных метрах, для мелкоразмерных – в погонных метрах, по совокупной длине места на полках стеллажей. Значение коэффициента более единицы говорит об эффективном использовании площади, менее 0,6 – о проблемах. Исключение составляют специфические товарные группы, как, например, детское питание, для таких групп значение коэффициента менее 0,6 считается приемлемым.

Карта эффективности использования торговых площадей магазина Рис. 3

Когда результаты анализа представляются в графическом виде (см. Рис.3), и значения наносятся на план магазина, можно увидеть слабо работающие или совсем «мертвые» участки, куда покупатели не доходят из-за особенностей планировки или неудачного размещения товарных групп в зале. В торговых центрах такие зоны можно определить с помощью счетчиков посетителей. В некоторых руководствах по мерчандайзингу существует понятие «горячих» или «холодных» зон. Иногда «холодными» зонами называют просто плохо работающие участки. Оговоримся сразу: в проектируемом магазине или торговом центре проблемных зон просто не должно быть! Их появление должно пресекаться в корне – на первом этапе, проектировщиком и дизайнером и только на втором – торговцем, ведь можно «убить» даже отличный проект неэффективной ассортиментной и ценовой политикой и нерасторопными действиями персонала.

Создание маршрута и зон по общности спроса и применения, правильное распределение товаров различного типа спроса приводит, во-первых, к увеличению среднего количества наименований в чеке. Если магазин не отличается «запредельными» ценами, среднее количество наименований увеличивается, как минимум, на 1 единицу. Растет доля чеков с большим количеством позиций и большими суммами. Возможности роста товарооборота в результате перепланировки в разных регионах различные. Процент прироста бывает низким, когда поток в магазин небольшой: можно что угодно менять внутри торгового зала, но если магазин расположен в неудачным месте, на эти изменения клюнут только те посетители, которые есть в наличии.

Наибольшее увеличение товарооборота приходится на те группы, которые страдали из-за неудачного места в зале. Изменения товарооборота в результате перепланировки зала легче отследить на группах более мелких товаров и товаров, которые имеют импульсный спрос (например, хозтовары, посуда, предметы интерьера, инструмент и принадлежности, бытовая химия, парфюмерия и косметика, детские товары и т.п.). На продажи дорогостоящих и целевых товаров (отделочные материалы, сантехника, крупная бытовая техника и т.п.) оказывают влияние и другие факторы, как глубина ассортимента в магазине, цены, деятельность конкурентов, состояние дел у производителя. Поэтому выделить влияние именно планировочного фактора сложнее.

При составлении прогноза ожидаемого роста товарооборота в результате перепланировке используются следующие методы: во-первых, можно оценить увеличение среднего чека за счет импульсных покупок. В качестве осторожной оценки может учитываться увеличение товарооборота за счет того, что хотя бы 10 % от имеющегося числа покупателей (берется среднее количество чеков за квартал) будут дополнительно приобретать товары на среднюю импульсную сумму. В непродовольственных магазинах также можно посмотреть соотношение посетителей/покупателей и оценить прирост товарооборота, если количество покупателей увеличится на хотя бы на 5-10%. То есть каждый десятый или двадцатый посетитель (цифра зависит от ситуации в городе и от оптимизма аналитика) из тех, кто зашел посмотреть холодильник, кафельную плитку или гарнитур мягкой мебели и ранее уходил с пустыми руками, теперь покинет магазин (в соответствии с его специализацией) с купленным эпилятором, рулеткой или декоративной диванной подушечкой с изображением котят в корзинке.

По результатам месяца, а затем и квартала уже можно рассматривать влияние перепланировки или перестановок на продажи.

Оцениваются следующие показатели:

  • динамика товарооборота и прибыли по товарным группам;
  • изменение соотношения посетители/покупатели;
  • изменение среднего чека (по дням недели);
  • изменения количества наименований в чеке;
  • изменение структуры чеков (должна сокращаться доля самых мелких чеков и увеличиваться доля средних).

Иногда случается, что в первые дни после перестановки или серьезных изменений выкладки продажи падают. К этому следует быть готовым и не торопиться срочно возвращать товары на прежние места. Но если процесс затянулся более 10-14 дней, это (при прочих равных) говорит о том, что в чем-то была допущена ошибка. Проверить, насколько оправданно увеличение или уменьшение площади для какой-либо товарной группы, можно, взглянув на карту эффективности использования площадей, полученную в период после изменений. При правильных изменениях на ней будет больше зеленых участков, красные могут исчезнуть совсем. Также для проверки используется коэффициент эластичности площади, рассчитываемый как отношение изменения товарооборота по товарной группе к изменению ее площади (или длины) выкладки. Значение коэффициента более 1 говорит об «отзывчивости» торговой площади к перестановкам.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *