Александр фридман бизнес тренер

german_dental

7 февраля 2015 г. в рамках проекта «Клуб эффективных менеджеров» в Немецком Стоматологическом Центре состоялась открытая дискуссия на актуальную тему «Рекрутинг и мотивация сотрудников».

Модераторы встречи — главный врач Илья Фридман и специалист по маркетингу «ЦФМ Позитив» Эдуард Крикоров. Участники дискуссии — главные врачи и ведущие специалисты стоматологических клиник Москвы и Санкт-Петербурга.

Дискуссию открыл Илья Фридман, главный врач Немецкого Стоматологического Центра, он приветствовал гостей и сразу же обозначил основную тему встречи:

— Каждый из нас в ежедневной практике управления медицинским предприятием сталкивается с различными проблемами. На мой взгляд, рекрутинг и мотивация сотрудников — одни из самых значимых проблем стоматологического бизнеса последних лет. А поскольку нам удалось накопить некоторый опыт ведения стоматологического бизнеса, и не только в России, возникла идея организовать реальную встречу с коллегами для обмена мнениями.

Поводом же послужила вспыхнувшая на Facebook дискуссия из-за конфликтной ситуации, сложившейся в клинике у одного из наших коллег-стоматологов…

На первое заседание «Клуба эффективных менеджеров» в учебном классе Немецкого Стоматологического Центра собрались доктора, которые были заинтересованы обсуждать конкретные проблемы, делиться собственным опытом.

Их волновали многие вопросы, например, кадровая текучесть врачей и среднего медперсонала. Как мотивировать и удержать ценного работника? Как создать в коллективе атмосферу доверительности и открытости, при этом не нарушая субординацию? Как правильно ставить задачи перед коллективом, чтобы они были искренне заинтересованы в их выполнении? Что такое эффективный рекрутинг? Как распознать потенциальных работников, лояльных твоему бизнесу? Как мотивировать работника брать на себя частичку ответственности за предприятие и не относиться к своему делу формально?

А также многие другие темы…

В последние годы у стоматологического сообщества все чаще возникают острые вопросы, связанные с ведением бизнеса, такие как формирование цены на услуги, обращение с расходными запасами, фондирование, распределение заработной платы, мотивация сотрудников, рекрутинг, уплата налогов, взаимоотношения с пациентом…

К сожалению, стоматологов в институтах учат только медицинскому ремеслу, при этом система высшего образования совершенно не дает знаний в области ведения стоматологического бизнеса. Как восполнять этот пробел? Есть только два варианта: постдипломное образование и обучением у лидеров в этой сфере.

Всем участникам встречи была предоставлена возможность высказать свое мнение по любому вопросу. И каждому было чем поделиться, потому что кто-то из участников дискуссии уже совершил свою порцию ошибок и был готов рассказать о своем опыте, а кто-то еще нет, и ему был очень нужен дельный совет.

Большую методическую помощь в организации встречи «Клуба эффективных менеджеров» оказал Центр функционального маркетинга «Позитив» во главе с Виталием Поволоцким и специалистом по маркетингу «ЦФМ Позитив» Эдуардом Крикоровым, который не только консультировал участников встречи, но и подготовил тематическую презентацию.

Тема встречи была настолько злободневной, что заседание клуба продолжалось до позднего вечера. Когда были получены ответы на все вопросы, модератор встречи, главный врач Илья Фридман подвел итоги, поблагодарил собравшихся за неподдельную заинтересованность темой, за кураж, оптимизм и желание прислушиваться и воспринимать советы:

— Полагаю, все получили приличную дозу положительных эмоций, появились желание улучшать, мотивация к неформальному отношению к обыденным ситуациям и событиям, возможностям расти с пользой для окружающих — и все это на радость себе, своим коллективам и пациентам.

Он также сказал, что, несмотря на немалый собственный опыт, также сталкивается с подобными проблемами, поэтому в коллективе Немецкого Стоматологического Центра работает квалифицированный психолог-маркетолог, специалист по продажам и рекрутингу, представитель ЦФМ «Позитив» Эдуард Крикоров. Совместно с ним составлен план работы на несколько лет вперед, и они готовы поделиться с коллегами своими наработками.

Тематика дискуссии, судя по эффекту и настроениям, оказалась весьма востребованной, поэтому общим решением собравшихся в социальной сети Facebook была создана группа «Клуб эффективных менеджеров». Это сообщество станет оперативной площадкой для заинтересованных лиц от стоматологии. Группа будет открытой для свободного членства, полностью прозрачной и читабельной для любого.

Все участники первой встречи получили домашнее задание — тему для следующей дискуссии. Очередная встреча в «Клубе эффективных менеджеров» состоится в апреле.

Отзывы участников встречи.

Альфия Платонова, ассистент кафедры МГМСУ, врач стоматолог-ортопед:

— В течение этой долгой и продуктивной беседы я поняла важные вещи. Передо мной, например, стояла дилемма, как правильно выстроить взаимоотношения со средним медицинским персоналом. Как сделать так, чтобы они были доверительными, но не панибратскими. Часто ассистенты от докторов имеют гораздо больше в плане работы, чем мы от них. Мы о них думаем больше, чем они о нас. Мы лишаем себя рычагов воздействия на них и сами страдаем от этого.

Подбор ассистента — очень важный момент, при этом очень важно сохранить дистанцию. Та форма взаимоотношений в коллективе, которую предлагает доктор Фридман, — это целая философия. И для того чтобы эффективно развиваться, я готова принять ее. Теперь я вижу пути решения своей проблемы. Сегодняшняя встреча помогла мне поставить перед собой оптимальную цель.

Владимир Александровский, генеральный директор клиник «Дентал Фэнтези»:

— Сегодня я с большим удовольствием общался с Ильей Фридманом и своими коллегами, участниками круглого стола. Здесь собрались люди-практики, они каждый день решают управленческие задачи в своих стоматологических клиниках, и их опыт очень интересен.

Атмосфера встречи была теплая и располагала к открытой дискуссии. Было высказано много полезных идей, которые стали поводом для серьезных размышлений. С чем-то можно не соглашаться, но, несомненно, это была хорошая возможность посмотреть на актуальные проблемы под другим углом зрения.

Примечательно, что проблемы у всех схожие независимо от величины стоматологической клиники и управленческого опыта. Считаю, что таких встреч с целью обмена опытом должно быть больше, тем более в наши непростые экономические времена.

С.С.:
Очень интересное интервью Михаила Фридмана – основного совладельца Альфа-групп – украинскому Форбс. В нем вскользь упомянуты основные тенденции последнего времени в самых разных отраслях – нефть и газ, телекомы, банки, информационный сектор. Пожалуй, главная и самая интересная (для меня) мысль в этом интервью – все более уверенное и очевидное смещение денежных потоков из всех сфер старой, индустриальной экономики – в постиндустриальную сферу, в экономику контента. Мысль не новая, но очень интересно то, что большие игроки в мире бизнеса, как Фридман, Усманов etc., это столь ясно осознают.
Ну и любопытно, конечно, как им удается удерживаться одновременно на рынках России, Украины, Европы и остального мира, воздерживаясь от вопросов политики. 🙂
* * *
Александр Ласкин для Forbes Украина
http://forbes.ua/magazine/forbes/1399614-mihail-fridman-biznes-veshch-neslozhnaya
06 августа 2015
Имеющий израильское гражданство Михаил Фридман – один из основных акционеров «Альфа-Групп», крупнейшей финансовой и индустриальной группы России. На момент сдачи номера Фридман занимал 64-е место в онлайн-рейтинге богатейших людей мира по версии Forbes и первое – среди российских бизнесменов. Его состояние – $15,1 млрд. Кроме Фридмана, долями в «Альфа-Групп» владеют Герман Хан, Алексей Кузьмичев, Петр Авен, Алекс Кнастер и Андрей Косогов.
«Альфа-Групп» – едва ли не единственный российский консорциум, который за последние два года сумел выйти за пределы постсоветского пространства и стать по-настоящему международным. Группа объединяет активы в нефтегазовом, финансовом секторе, ритейле, телекоме. После продажи в 2013 году «Роснефти» доли в TNK-BP за $14 млрд «Альфа-Групп» создала инвестиционную компанию LetterOne Holdings. Она управляет зарубежными активами группы, в частности, ей были переданы акции VimpelСom. В марте 2015-го LetterOne провела первую крупную сделку – купила немецкую нефтегазовую компанию RWE Dea за 5,1 млрд евро. Управлять энергетическими проектами LetterOne Фридман пригласил бывшего главу BP Джона Брауна. Позже к команде LetterOne присоединились западные топ-менеджеры из Google, Skype и др.
В Украине Фридману и его партнерам тоже удается удерживать позиции принадлежащих им активов: «Киевстар», Альфа-Банк Украина, IDS Borjomi Ukraine (в частности, ТМ «Моршинская»). Бизнесмен всячески подчеркивает, что украинские компании, хоть и часть группы, но вполне самостоятельные бизнес единицы. В оценках российско ¬украинского конфликта Фридман, родившийся во Львове, сдержан и политкорректен. Он рассчитывает на то, что жизнь его бизнеса будет длиннее, чем политические катаклизмы.
Forbes поговорил с Михаилом Фридманом о том, почему цены на нефть уже не будут прежними, как изменится мировой бизнес-ландшафт, где искать инновации и как компании с российскими корнями сейчас вести бизнес в Украине и Европе, а также о том, как расходиться с партнерами и находить новых в разных странах.

– «Альфа Групп» – одна из самых стабильных бизнес групп в плане состава собственников, который почти не менялся с момента основания. В чем залог такой стабильности?
– Это, кстати, действительно важное достижение. Думаю, нам это удалось по нескольким причинам. Первая, мне кажется, состоит в том, что изначально мы объединялись на принципах общих взглядов на жизнь. На каких то фундаментальных представлениях о добре и зле, о том, что хорошо, что плохо. Мы были люди одной культуры, приблизительно одного происхождения, мы все учились в одном институте. И в этом смысле нам было проще находить общий язык.
Вторая причина – мы идеологически всегда разделяли в бизнесе нашу роль как владельцев и нашу роль как менеджеров. А это очень важный водораздел. Потому что трудно осознавать, что вроде ты партнер, но этот статус тебе не гарантирует компетентности менеджера, особенно когда бизнес начинает развиваться. И это внутреннее противоречие, на мой взгляд, приводит к распаду очень большого количества таких партнерств. Поэтому мы выиграли в том отношении, что с самого начала решили (и я очень твердо на этом настаивал), что акционеры мы раз в год – на собрании акционеров. А все остальные дни мы просто менеджеры. И при этом наши отношения как менеджеров друг с другом и с другими управленцами никак не связаны с нашим партнерским статусом. Эта такая простая, но тем не менее трудная для переваривания (особенно в то время) мысль. Требовались усилия для того, чтобы внедрить ее в сознание моих коллег и мое собственное.
И третья. Мы очень рано решили подписать бумаги (соглашение акционеров. – Forbes). Я хорошо понимал, что рано или поздно могут возникнуть ситуации, когда мы можем начать расходиться. Помню, что уговаривал всех коллег написать эти бумаги, хотя в России сделать это и оформить легально было невозможно.
– Не было законодательства?
– Оно и сейчас в принципе в развитом виде пока не существует. Ну и надежность российской правовой системы вызывала определенные сомнения. Поэтому мы написали соглашение по западным законам и очень рано с точки зрения истории российского бизнеса – в 1992 году. Нам нужно было внести какие то смешные деньги – в общей сложности где то $100 000 на всех. Это был как бы уставной капитал или что то такое, я уже не помню. К тому моменту мы были уже небедными людьми.
– Это уже была «Альфа»?
– Да, «Альфа» была с самого начала. В действительности бумаги были о том, как расходиться. И это в какой то момент произошло: от нас ушел сначала Олег Киселев, он был старше нас всех, ему стало немного некомфортно, а потом – Михаил Безелянский и Андрей Шелухин. У нас был прописан четкий механизм: сколько они должны получить, в какие сроки и т. д. И благодаря этому с ними никаких скандалов не было. И затем, когда мы разрастались и у нас стали появляться новые партнеры, мы уже знали, как к этому подходить. У нас же, помимо «Альфа Групп», в каждом бизнесе есть еще партнеры: с ТНК было партнерство, с Леонидом Блаватником, Виктором Вексельбергом. И с ними тот же принцип: ты партнер раз в году, а 364 дня – обычный сотрудник с определенным функционалом и системой подчинения, принятия решений и т. д. Кстати, эти принципы помогают и во взаимоотношениях со всеми менеджерами, потому что мы к ним тоже относимся по партнерски.

– «Альфа Групп» уже не просто крупная российская компания, а глобальный игрок на нескольких рынках. Как меняется бизнес ландшафт в мире, какие тренды вы можете отметить?
– Я не думаю, что скажу что то очень оригинальное по этому поводу. Изменения происходят, и это очевидно. Я сейчас достаточно много времени провожу в Лондоне. Один мой партнер, который переезжает в США, предложил мне забрать его водителя. Классный парень, литовец, говорит по русски, по английски. Я вроде был готов его взять, но потом понял, что мне водитель в Лондоне не нужен. У меня от дома до ворот – метров 50. Я выхожу, нажимаю приложение Uber, пока дохожу до ворот – такси уже ждет. За минуту! Ну и вообще, там же куча сервисов похожих. Мир меняется. Вот уже и водитель не нужен.
Изменится в течение ближайшего времени и банковский бизнес, и телеком, и ритейл – все будет меняться. Кстати, в Сингапуре создали правительственное агентство, специальная функция которого – анализировать, как меняются разные сегменты экономики под воздействием диджитализации. И правильно сделали. Я вас уверяю, что пейзаж поля битвы в нескольких сегментах через пять лет будет радикально другой. Пять лет – это я максимум беру.
– В статье для Finanсial Times вы писали, что мы уже не будем жить при высоких ценах на нефть, и это тоже следствие перемен. Но тогда зачем, продав ТНК ВР, купили нефтегазовую компанию RWE Dea AG – «дочку» RWE?
– Я написал, что цены будут привязаны к себестоимости. Они, кстати, могут быть и весьма приличные, потому что себестоимость – она разная, зависит от способа добычи. Но такого спекулятивного «навеса» к цене, когда себестоимость – 10, а цена – 150, я думаю, не будет. Будет некая усредненная себестоимость в добыче. И плюс некая усредненная маржа, что в принципе нормально. Это имеет отношение к любому бизнесу. Металлы же не торгуются с тысячной премией к себестоимости?
А за нефть переплачивали, потому что был посыл, якобы ее мало. Но сейчас эти представления меняются. И рост потребления нефти постепенно замедлится, если не исчезнет. Потому что есть новые технологии, зеленая энергетика и т. д. Если ты в этом бизнесе, то нужно диверсифицироваться. Успешные игроки будут драйверами изменений в сторону экологически чистых или возобновляемых источников энергии. Та же British Petroleum всегда инвестировала в энергию и ветра, и солнца – это нормально с точки зрения защиты своих позиций на рынке. Так что этот бизнес будет продолжать развиваться.
– Кстати, в свое время низкие цены на нефть свалили СССР. Сейчас в России все похоже на советскую стабильность. Как вы думаете, могут ли низкие цены на нефть привести к политическим изменениям в РФ?
– Я не специалист по политическим прогнозам.
– Вы специалист по ценам на нефть.
– Я считаю, что ситуацию в России нельзя назвать экономически стабильной. Политически – да. Но нет признаков стабильности с точки зрения экономики: курсы меняются, доходы населения падают, в этом году ВВП сильно снизится.
– Чем для вас принципиально отличается работа в России и Европе?

– Это просто другая жизнь. Во многих вопросах. Нет, люди то те же самые, и концептуально все одно и то же: надо купить дешевле и продать дороже. Но, конечно, это другой мир. Во первых, другой стиль. И это для нас самый большой вызов. Ведь интеллектуально бизнес – вещь несложная. Он не требует каких то выдающихся способностей, как, например, наука. Физика намного сложней, чтобы ее просто понять. Или математика.
Бизнес на самом деле не очень сложный в смысле интеллектуального понимания, он сложен в другом: с точки зрения понимания человеческой природы и ее прогнозирования в разных аспектах – поведения потребителя, политических трендов. Что сложного в нефтяном бизнесе? Надо добыть, переработать, продать. Есть технические особенности, но это – к инженерам, бизнесмены этим не занимаются. А если начинают вникать в особенности, например, горизонтального бурения, то сбивается фокус. Или можно, конечно, долго разбираться в том, как устроена связь четвертого поколения, но суть бизнеса от этого не меняется.
– Но в той же нефтегазовой отрасли появляется много технологий, которые ее меняют…
– Конечно, в нефтедобыче много новых технологий. И действительно, возникают мелкие игроки, которые их придумывают, причем, как правило, в Америке. Знаете, почему в США бум разработки месторождений сланцевых нефти и газа? Это, кстати, один из тех вопросов, на которые бизнесмен должен отвечать для того, чтобы быть успешным. Есть же масса стран с запасами сланцевого газа. Ответ: потому что в Америке самая благоприятная конкурентная среда. Только по этой причине!
Во всех странах мира есть лицензии на добычу нефти, в России их вообще масса: на разведку, добычу и т. д. При этом в лицензии оговорено не только то, что ты можешь добывать, но и сколько. Лицензии всегда выдаются на какой то ограниченный срок. А если, например, у тебя лицензия на добычу нефти, а ты обнаружил в этом месте, допустим, металл, надо идти за новой лицензией, и уже в другое министерство.
«Период, когда цены на нефть определялись страхами нехватки, закончен»
А в Америке нет лицензий вообще. Там просто продают землю. И все, что ты на ней и под ней найдешь, – твое. Поэтому в Америке тысячи небольших компаний начинают добывать нефть. А поскольку мелкие игроки не могут составить конкуренцию компаниям с большим капиталом, они начинают что то придумывать. Выходцы из ExxonMobil или Chevron придумывают, как что то подкрутить, и рано или поздно кто то придумывает фрекинг (способ добычи нефти и газа методом гидроразрыва пласта. – Forbes). Впоследствии таких изобретателей, как правило, покупают большие компании.
Бизнесмен может не быть инженером, но он должен понимать, что новые технологии, судя по тому как устроена конкурентная среда, условия ведения бизнеса, в сегодняшней жизни появляются в Америке. И это, кстати, касается не только Кремниевой долины. Штаты площадку для игры под названием «бизнес» очень хорошо выравнивают – такое гладкое подстриженное пространство, по которому все шары катаются очень быстро и без помех. Если ты хочешь заниматься, к примеру, нефтегазовым бизнесом, надо следить, что происходит, а не рассказывать, что сланцевый газ – это ерунда. А сейчас говорят, что его себестоимость будет $80. Чушь собачья! Будет $40 и меньше. Потому что они не стоят на месте. Вот поэтому я считаю, что краткосрочный в историческом смысле период, когда цены определялись страхами нехватки, закончен.

– Через телекоммуникационный бизнес вы тоже идете в новые технологии? Что значит приход в наблюдательный совет LetterOne Technology (L1 Technology) таких профессионалов, как, например, сооснователь Lastminute.com Брент Хоберман, отвечавший за платежи в Google Усама Бедье, бывший топ менеджер Skype Расс Шоу и др.?
– Телекоммуникации – важнейший инфраструктурный элемент новых технологий. Все они в принципе основаны на глобальном доступе к интернету, который операторы предоставляют по всем миру. Кроме того, телеком отрасль сама по себе меняется, и быстро. Она, кстати, далеко не в идеальной форме, за 20–30 лет существования тоже устарела прилично. И ощущает серьезные вызовы со стороны таких компаний, как Google или Apple. Они все пытаются разными технологическими способами подвинуть операторов. Потому что их базовая идея – брать деньги не за коннект, а за рекламу, условно говоря, за работу с клиентской базой. Поэтому для нас важно понимать, куда движется диджитал бизнес.
Это жизненно необходимо с точки зрения и возможных инвестиций, и будущего уже инвестированных средств. В тот же телеком. Он, безусловно, находится под серьезным давлением и требует огромных вложений – в новые поколения связи, инфраструктуру… Нагрузка на инфраструктуру по масштабам растет по экспоненте. Объемы передаваемых данных за 10 лет увеличились в 6000 раз. А люди не хотят платить за доступ. За голос (мобильную связь. – Forbes) они еще как то привыкли платить, а за интернет – вообще не хотят. Поэтому, что будет с индустрией с точки зрения такого развития цифровых технологий, фундаментально важно.
– Похоже на то, что мобильных операторов воспринимают как некий транспорт для доступа, а зарабатывают на этом компании, предоставляющие интернет сервисы.
– Совершенно верно. Телекомы все время сдвигаются в сторону продавца стандартных услуг с маленькой фиксированной маржой. Психология трубы, так сказать. Продается труба, через которую прокачивается продукция. То есть у операторов технология ведения бизнеса такова: я даю трубу и беру за это деньги с абонента. Подход, который сейчас демонстрируют представители новой экономики: денег с клиентов не брать. Google не берет деньги за доступ к информации? Вроде как нет.
На самом деле берет, но только в иной форме. Он берет их с рекламодателей за то, что обладает вашими персональными данными, хорошо понимает ваши привычки, желания, поведение и т. д. И это, безусловно, более современный подход. Поэтому они говорят: а зачем нам нужны операторы? Давайте мы сами станем операторами, мы не будем брать с вас деньги. Бесплатный интернет! Все будет бесплатно. Понимаете?
– Такие компании, как Google, Apple, заходят на поле не только мобильных операторов, но и банков. Единственная возможность им противостоять – это объединять мобильную связь с банкингом?
– Безусловно, это естественное направление для кооперации. Я, например, уверен, что нет никаких оснований, чтобы у банков осталась платежная функция. Есть масса аргументов, почему и банки, и телеком ¬компании будут терять целые сегменты бизнеса. В том виде, в котором они сейчас существуют. Если они вовремя мимикрируют, то в принципе выживут, но в новой форме. Этим мы и собираемся заниматься. Понятно, что, хотя объективно этот процесс правильный, на его пути будет много препятствий – социальных, поведенческих и т. д.

– У вас есть и телеком активы, и банк. Насколько тесно они сотрудничают?
– Они кооперируются достаточно плотно. У них действительно много общих проектов. Если подумать, то набор знаний о клиенте у Альфа Банка и «Билайна» в России разный, а если данные этих двух компаний объединить, то это очень глобальные знания. Вы видели, чтобы кто то через мобильных операторов кредиты давал? Хотя, казалось бы, хорошая идея. Так, у «Билайна» в России 60 млн абонентов. Выдать, например, 20 млн по $1000 – это $20 млрд.
И хотя такая идея вроде бы очевидна, но ее реализовать не так просто. По разным причинам. И регуляторным, и технологическим, с той же электронной подписью. Например, как получить подтверждение от человека, которому выдается кредит, что он согласен на условия кредитования? СМС ему послать? Но ведь это не вполне документ. То есть существует масса всяких сложностей. И как это все будет происходить, еще никто не знает. Многие компании, банки, операторы экспериментируют. Но пока хорошо известной истории успеха не существует. Но, видимо, это неизбежно.
– В Украине есть «Киевстар» и тот же Альфа Банк. При этом «Киевстар» планирует создать финансовую компанию…
– Ради бога, это хорошо, пускай занимаются. Мы не управляем бизнесом централизованно. «Киевстар» – отдельная компания, Альфа Банк – отдельная. Готового рецепта, что именно будет происходить и как правильно это делать, пока не существует. При всей очевидности такого рода альянсы пока мало где работают.
– Раз уж мы заговорили об Украине. Не собирались ли вы свернуть здесь свою деятельность в связи с тем, что в стране война, кризис?
«Штаты площадку для игры под названием «бизнес» очень хорошо выравнивают»
– Нет, мы никогда не собирались сворачивать нашу деятельность в Украине. Мы считаем, что жизнь длиннее, чем катаклизмы. Жизнь в бизнесе, а не наша личная биография, мы надеемся, будет длиннее, чем все эти пертурбации в политическом пространстве. В Украине сложное время, и это понятно, но мы надеемся, что строим бизнес, который проживет десятилетия, а может, и больше. За это время, мы уверены, Украина никуда не денется, это большая страна, европейская страна. Не буду вам рассказывать, что у нее много возможностей, вполне образованное население, природных ресурсов достаточно и т. д. Для нас Украина – естественная точка, куда мы можем инвестировать деньги, потому что для нас ментально она понятная и близкая страна. Я уже не говорю о сентиментальных моментах. Многие из моих партнеров, и я в том числе, отсюда родом, у нас тут родственники.
– Готовы ли вы расширять присутствие в Украине?
– Мы все время расширяемся. Понимаете, бизнес или сворачивается, или расширяется, он не может стоять на месте. У нас много разных активов, и во всех направлениях нашего присутствия мы собираемся расширяться.
– А каким образом? Если «Киевстар» воспринимается как национальный оператор, то тот же Альфа Банк, несмотря на то что группа международная, все равно воспринимается как банк с российскими корнями. Плюс в стране есть общее недоверие к банковской системе, к российским организациям, все это в условиях кризиса…
– Вы думаете, нам на Западе легко? Нас там тоже считают российской компанией. В самой России сейчас много вопросов в связи с экономической ситуацией. Вот это и есть бизнес. В этом его сложность – в таком противоречивом, запутанном и не очень благожелательном мире находить оптимальные варианты… Нормально в Украине. Безусловно, есть проблемы, но ничего, стараемся выживать.
– В Украине раньше были популярны встречи крупных бизнесменов с президентами. Вы же участвовали в таких встречах? С кем?
– Я встречался со всеми украинскими президентами.
– А с Петром Порошенко?
– Нет, в качестве президента пока не встречался.
– А с премьером Яценюком?
– Нет. Я с ними встречался до того, как они пришли к власти. До «майданов» и всего. Я вообще не очень большой любитель встречаться с президентами. Я лучше на концерт схожу, это мне гораздо больше нравится. Конечно, надо встречаться, если требует работа. Но пока такой необходимости не было. Они там своими делами занимаются – у них проблем много.
– А это совпадение, что в мае этого года экс премьер Швеции Карл Бильдт почти одновременно стал советником LetterOne и вошел в Консультативный международный совет реформ, учрежденный Порошенко?
– Честно говоря, я не знал, что он вошел в совет реформ. Вошел – молодец! Да нет, мы Бильдта давно знаем. Я с ним знаком, думаю, минимум лет 15. Я считаю, что он просто умный, яркий, харизматичный человек и, безусловно, глубоко разбирается в европейской политике. То, что Бильдт критически настроен по отношению к России, – мы не видим в этом большой проблемы. Он понимает, как все устроено в Европе, а мы ведь в Европе бизнесом занимаемся.
– Как в связи с конфликтом между Россией и Украиной изменились подходы к принятию решений в отношении активов в этих странах?
– С точки зрения принятия решений ничего не поменялось. С точки зрения тактики, конечно, изменилось. Пытаемся объяснить, что мы – международные бизнесмены, мы не хотели бы, чтобы на нас отражались политические катаклизмы. Это непросто – люди живут в своих представлениях. С самого начала наш бизнес в Украине строился отдельно от России, у нас никогда не было централизации. Мы всегда считали, что из Москвы особо не разберемся, что здесь – в Украине или еще где то – работает лучше. Мы всегда опирались на местных партнеров, специалистов, экспертов. У нас не было ментальных проблем в этом отношении. Главное – создать систему принятия правильных решений в данных условиях. У нас есть механизмы, позволяющие адекватно реагировать на вызовы, которые регулярно здесь возникают. Да и в России все меняется.

Ближайшие вебинары на FinWebinar.ru:

25 августа – Сергей Спирин, «Инвестиции через призму истории»
7 — 11 сентября – Сергей Спирин, «Формирование инвестиционного портфеля»
15 — 16 сентября – Сергей Спирин, «Личный инвестиционный план»
19 — 20 и 26 сентября – Олег Клоченок, «Введение в облигации»

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *